A juicio de la Sala de Casación Laboral de la Corte, la autorización del inspector del trabajo solo podrá emitirse después de constatar que la permanencia del empleado con deficiencias físicas, sensoriales o mentales es inequívocamente “incompatible e insuperable” en la estructura empresarial.

Según Diego Valdivieso, abogado laboralista de VS+M Abogados, la intervención del Ministerio del Trabajo consiste en verificar que el empleador aplicó diligentemente todos los ajustes razonables orientados a preservar en el empleo al trabajador, antes de optar por pedir la autorización para retirarlo del mismo. “Eso implica constatar acciones por su rehabilitación funcional y profesional, la readaptación de su puesto de trabajo, su reubicación y los cambios organizacionales y/o movimientos de personal necesarios” (art. 8 de la Ley 776 de 2002).

En la sentencia también se subrayó la importancia de las normas nacionales e internacionales que protegen a los trabajadores en condición de discapacidad y se proyectan en la incorporación, inicio, desarrollo y extinción de las relaciones laborales.

El objetivo de tales prácticas es promover la inclusión y participación de ese segmento de empleados y, sumado, evitar que los ámbitos laborales sean espacios de segregación, exclusión y distinción, pues a pesar de los avances aún subsisten prejuicios, estereotipos y prácticas que les impiden el goce de sus derechos humanos y libertades fundamentales.

Respecto al evento concreto de la terminación de los contratos de trabajo, la Sala consignó:

(a) La prohibición del artículo 26 de la Ley 361 de 1997 pesa sobre los despidos motivados en razones discriminatorias, lo que significa que la extinción del vínculo laboral soportada en una justa causa legal es legítima.

(b) A pesar de lo anterior, si, en el juicio laboral, el trabajador demuestra su situación de discapacidad, el despido se presume discriminatorio, lo que impone al empleador la carga de demostrar las justas causas alegadas, so pena de que el acto se declare ineficaz y se ordene el reintegro del trabajador, junto con el pago de los salarios y prestaciones insolutos, y la sanción de 180 días de salario.

(c) La autorización del Ministerio del Trabajo se impone cuando la discapacidad sea un obstáculo insuperable para laborar, es decir, cuando el contrato de trabajo pierda su razón de ser por imposibilidad de prestar el servicio. En este caso el funcionario gubernamental debe validar que el empleador haya agotado diligentemente las etapas de rehabilitación integral, readaptación, reinserción y reubicación laboral de los trabajadores con discapacidad. La omisión de esta obligación implica la ineficacia del despido, más el pago de los salarios, prestaciones y sanciones.

Con estos argumentos, la sentencia ordenó el reintegro de un trabajador que perdió su capacidad laboral en un 39%, y llamó la atención respecto a la impertinencia de la defensa de la compañía, basada en la supuesta afectación de la “economía de las empresas” y la prosperidad de los “negocios”.

Para la Corte, “las personas son un fin en sí mismas y su valor intrínseco no está sujeto a los propósitos mercantiles; por lo tanto, para garantizar su dignidad y el disfrute de sus derechos, los empleadores tienen el deber de crear entornos adecuados para el crecimiento humano y la inclusión laboral, aprovechando las aptitudes y capacidades de las personas que posean condiciones especiales”.
 

Para probar la cultura de conflicto de su propia organización, hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Sus empleados son recompensados por la productividad del departamento con bonos u otros beneficios si se desempeñan mejor que otros departamentos en la organización?
2. ¿Los empleados compiten entre sí por reconocimiento y recompensas?
3. ¿Hay casos en que el éxito de un grupo depende del éxito de otro grupo?
4. ¿Qué sucede cuando un empleado está molesto por el comportamiento de otro empleado? ¿Tienen un medio para resolver el conflicto rápidamente?

Como puede ver en los escenarios anteriores, su organización puede estar configurada para una cultura de conflicto negativa, y eso puede ser una preocupación para el área de Recursos Humanos. El problema es que la mayoría de los trabajadores evitan los conflictos cuando pueden, tolerando inevitablemente un alto nivel de incomodidad sin hablar. Esto puede llevar a la organización a desarrollar una cultura "normal" de desconfianza, con un sentido general de ansiedad que puede traducirse en una gran insatisfacción que reduce la productividad y aumenta la rotación.

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El conflicto, a diferencia del buen vino, no mejora con la edad. En el momento en que se contrató a alguien, el conflicto puede haberse extendido hasta el punto en que las personas se niegan a hablar entre sí y una resolución puede ser difícil de lograr. Los costos para la organización son significativos, con estudios que informan que el conflicto lleva hasta un 20% del tiempo de los directivos (Besic y Stanisavljevic, 2014).

También se ha demostrado que la intervención temprana en disputas en el lugar de trabajo a través de la mediación facilitada es un medio viable y eficiente para resolver o reducir el impacto negativo de los conflictos en el lugar de trabajo (Teague, Roche y Hann, 2012). La mediación ha existido durante mucho tiempo y ha ganado popularidad como una intervención en el lugar de trabajo a medida que más personas están expuestas a la resolución alternativa de conflictos y a medida que los trabajadores se vuelven más capacitados y educados sobre sus derechos en el lugar de trabajo. Curiosamente, la mediación es un enfoque que hace a un lado la resolución de problemas basada en derechos en un esfuerzo por generar una solución más duradera y satisfactoria. El objetivo de la mediación en el lugar de trabajo es que el problema se resuelva discutiéndolo y encontrando una solución de mutuo acuerdo, que permita a las personas volver al trabajo.

Si bien no existe una definición única de mediación, Christopher Moore la define como: “La intervención en una negociación o un conflicto de un tercero aceptable que tiene un poder de decisión autoritario limitado o nulo, y que ayuda a las partes involucradas a voluntariamente alcanzar una solución mutuamente aceptable de las cuestiones en disputa” (Moore, 2003). Con esta definición en mente, hay algunos componentes clave que el personal de Recursos Humanos puede utilizar para su ventaja con el fin de ayudar a que la mediación sea exitosa:

- Es voluntario; todas las partes deben estar de acuerdo en que es una forma de discutir el problema y encontrar una solución.

- Es abierto; Las decisiones aún no se han tomado y la mediación no es una forma de hacer cumplir lo que ya se ha decidido.

- Se realiza de manera oportuna; cuanto antes se pueda recurrir a las partes en la disputa para ayudar a resolver el problema, mayores serán las posibilidades de éxito.

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- No se utiliza como amenaza; las partes no son amenazadas con acciones disciplinarias si no llegan a un acuerdo en la mediación.        

El momento y la amenaza parecen ser los dos problemas más difíciles para lograr la mediación en el lugar de trabajo. Aunque toda la evidencia apunta a las ventajas de la intervención temprana en el conflicto, la mayoría de los empleadores todavía informan que la mediación se usa como último recurso, no una primera respuesta. Estas oportunidades perdidas pueden reflejar una cultura más alentadora del conflicto que de la resolución del conflicto.

Esto lleva a la segunda cuestión: la preocupación por el potencial desequilibrio de poder y el uso de amenazas por parte de la gerencia como parte de la coerción para que los empleados participen en la mediación. Muchos gerentes se resisten a renunciar al poder que viene con la autoridad para resolver disputas. Por lo tanto, si los gerentes sienten que se les deja fuera del proceso de mediación, pueden amenazar a los empleados con las consecuencias que les esperan si no se conforman. Los gerentes pueden decirles a los empleados que no participar en una mediación es insubordinado y poco cooperativo. Esto puede ser contraproducente si el objetivo final es capacitar a los empleados para que busquen una solución temprana al conflicto.
 

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Esto demuestra lo importante que es que el liderazgo hable un lenguaje de resolución de disputas y que los gerentes y supervisores de todos los niveles lo acepten. La mediación, como cualquier herramienta en el lugar de trabajo, funciona mejor cuando todos entienden el propósito y están bien entrenados sobre cómo usarlo. La mediación se convierte en un primer paso, no en el último, para garantizar un ambiente de trabajo positivo.

No existe la manera de prevenir los conflictos, ya que estos siempre se presentaran. Por lo tanto se deben afrontar de la manera adecuada y de forma eficiente.

Según Folber y Taylor, en en su libro “Mediación: Resolución de conflictos sin litigio”, se explica la forma de encontrar la solución adecuada a los conflictos.

Los conflictos y las desavenencias son aspectos inevitables y recurrentes de la Vida. Tienen funciones individuales y sociales valiosas: proporcionan el estímulo que propicia los cambios sociales y el desarrollo psicológico individual. Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto;
Porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito es encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto. Es posible hacer una diferenciación útil entre controversia enérgica y altercado nocivo. (Folberg y Taylor, 1996)

Finalmente la mediación se considera como una solución de conflictos que permite hacer partícipes a los miembros de un equipo, en este caso a un grupo laboral, generando mejores relaciones interpersonales, y contribuyendo con el buen desempeño laboral y crecimiento grupal.
 

Referencias:

Besic, C. y Stanisavljevic, B. “El papel moderador de los rasgos de personalidad en la inteligencia emocional y los estilos de gestión de conflictos”. 2014.

Folberg, J. y Taylor A. “Mediación: Resolución de Conflictos Sin Litigio”. 1996.

Moore, Ch. “Aprendizaje basado en la práctica y mejora”. 2003.

Teague P., Roche B., y Hann D. “¿Importan los sistemas de gestión de conflictos?”. 2012.

El estrés laboral ha recibido distintos nombres a lo largo de los años, desde el famoso “surmenage” hasta el más reciente síndrome de “burnout”. Básicamente este tipo de estrés es un agotamiento del sistema nervioso, con tendencia a una enfermedad crónica, y que además produce un desgaste que da origen a síntomas de tipo depresivos.

Para Sánchez, el estrés debería ser una reacción puntual ante un peligro potencial en el trabajo, pues así lo demanda la legislación colombiana. Identificar a tiempo si el estrés está relacionado con el trabajo o con algo externo podría traducirse o no en acciones sancionatorias.

Los riesgos psicosociales y el estrés laboral se encuentran entre los problemas que más dificultades plantean en el ámbito de la seguridad y la salud en el trabajo. Afectan de manera notable a la salud de las personas, de las organizaciones y de las economías nacionales.

Cuando se sufre estrés laboral los síntomas más evidentes estarán presentes en el comportamiento y en el estado de ánimo. Como muchas otras cuestiones relativas a la enfermedad mental, el estrés suele interpretarse mal o estigmatizarse. No obstante, si los riesgos psicosociales y el estrés se plantean como un problema de las organizaciones, y no como un defecto personal, se pueden gestionar como cualquier otro riesgo para la salud y la seguridad en el trabajo.

De tal manera que al analizar las exigencias del trabajo, es importante no confundir riesgos psicosociales como una carga de trabajo excesiva con situaciones que, aunque estimulantes y a veces desafiantes, ofrecen un entorno de trabajo en el que se respalda al trabajador, que recibe la formación adecuada y está motivado para desempeñar su trabajo lo mejor posible. Un entorno psicosocial favorable fomenta el buen rendimiento y el desarrollo personal, así como el bienestar mental y físico del trabajador.

La prevención del estrés laboral ha de pasar por la intervención de la organización. Para prevenir el estrés se comienza por intervenir en la fase de diseño, teniendo en cuenta todos los elementos del puesto de trabajo, integrando el entorno físico y social y sus posibles repercusiones para la salud.

Así las cosas, la base para reducir el estrés consiste en mejorar la comunicación, aumentar la participación de los trabajadores en las decisiones respecto al trabajo y mejorar las condiciones ambientales. También debe considerarse la variedad y estimulación en las tareas de trabajo.

Un aspecto importante para la prevención del estrés es el aumento del apoyo social en las organizaciones, favoreciendo la cohesión de los grupos de trabajo y formando a los supervisores para que adopten una actitud de ayuda con los subordinados, ya que el apoyo social no sólo reduce la vulnerabilidad al estrés sino también sus efectos negativos.

Considerando que el estrés es uno de los principales riesgos para la salud y la seguridad, sería prudente incluir indicadores del mismo en la vigilancia de la salud laboral e invertir en prevención del estrés es un ahorro de costes para la empresa, lo que supone situarla en una posición ventajosa frente a la competencia.

La propiedad sobre un proceso productivo o la cercanía a los consumidores y las fuentes de capital ya no implican una ventaja diferencial significativa. El compromiso del factor humano más capacitado para con la organización tampoco suele durar tanto como antes, y más bien está a disposición del mejor postor. En definitiva, las barreras de entrada que solían proteger a muchas industrias y sectores ya no existen o son insignificantes.

Estos cambios en las condiciones del entorno han trasladado el foco de la verdadera ventaja competitiva a las capacidades de la estructura organizacional. Es decir, la forma particular en la que esta es capaz de conseguir sus objetivos estratégicos. Esas capacidades básicas (ventajas de diferenciación, ventajas en costes y/o ventajas de márketing) deben combinarse con la habilidad de adaptación a los cambios en el entorno competitivo, las necesarias alteraciones en la estrategia y la inevitable pérdida de personal clave.

El diseño organizacional

El diseño organizacional es el proceso de construir y ajustar la estructura de la organización para conseguir sus objetivos. El proceso, que parte de las metas que tiene la empresa, convierte estas en tareas que, a su vez, sirven de base para la definición de los puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se conectan para formar departamentos, y estos se enlazan para formar la estructura organizacional. El diseño organizacional es el vehículo mediante el cual se ejecuta la estrategia empresarial, y, por tanto, debe ser considerado como una actividad crítica para el establecimiento del marco referencial, a través del cual la empresa servirá a sus clientes y se interrelacionará con el mercado. Por este motivo, los altos directivos tienen la responsabilidad de comprender de forma profunda y sistemática los conceptos y habilidades involucrados en el diseño de sus organizaciones.

Y es que, cuando el proceso se lleva a cabo de forma efectiva, tiene el potencial de facilitar las actividades de la empresa, incentivar la innovación y el talento y proporcionar claridad a los grupos de interés (stakeholders). Ahora, también deben comprender que un diseño organizacional realmente efectivo es un proceso continuo y permanente dentro de la empresa. La característica dinámica y cambiante del entorno competitivo requiere constantes cambios en la estrategia y, por ende, las revisiones pertinentes del diseño organizacional y de los modelos de negocio.

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se están viendo sujetas a presiones internas y externas que les crean la necesidad de mejorar su diseño organizacional. Estos condicionantes actúan como factores motivacionales.

Presiones internas:

• Cambios organizacionales provocados por procesos de integración (fusiones, adquisiciones o asociaciones estratégicas) o bien por procesos de desinversión y desintegración.
• Desarrollo del negocio por crecimiento en las líneas de producto y/o servicios o por expansión geográfica.
• Cambios en la cúpula de la organización.
• Detección de deficiencias en los resultados.

Presiones externas:

• Presiones por la mejora en el desempeño y la reducción de costes, motivadas por la reducción en los márgenes comerciales.
• Cambios en las regulaciones.
• La necesidad en la búsqueda de la innovación.
• Cambios en los requerimientos de los clientes y las especificaciones de los proveedores.
• Cambios en los entornos competitivos domésticos e internacionales.

Organizaciones de industrias tan diversas como las telecomunicaciones, los servicios financieros, la distribución y la prestación de servicios de salud, entre muchas otras, han encontrado en el diseño organizacional una herramienta de incalculable valor para mejorar su desempeño.

Lo que hay que cuestionarse

Las preguntas clave que los directivos necesitan responder para realizar un apropiado diseño de su estructura organizacional son las siguientes:

1. ¿En qué grado están subdivididas las tareas en distintos trabajos?
2. ¿Sobre qué fundamento se agruparán juntos los trabajos?
3. ¿A quién deben responder los individuos y los grupos?
4. ¿Cuántos individuos puede un directivo gestionar de forma efectiva y eficiente?
5. ¿Dónde recae la autoridad para la toma de decisiones?
6. ¿Hasta qué nivel habrá reglas y regulaciones para dirigir a empleados y directivos?

Las respuestas a estas preguntas son los elementos que los líderes de una empresa necesitan considerar cuando emprenden el diseño de la estructura organizacional.

El proceso de diseño de organización

Las empresas con una clara estructura organizacional se benefician al tener establecida la cantidad de recurso humano que requieren para poder llevar a cabo sus funciones, tener delimitadas las responsabilidades y los responsables de cada área o proceso, así como sus superiores y lograr que la empresa sea más eficiente y más productiva cumpliendo con los objetivos de la misma.

Para realizar un diseño de la estructura organizacional se debe tener en cuenta:

1. La estrategia organizacional: Analiza y visualiza que la estrategia y objetivos organizacionales se encuentren ligados a las necesidades del mercado o los cambios que atraviese la empresa

2. El modelo de estructura organizacional: Cada vez es más común ver que las empresas apuestan por un modelo de estructura organizacional procesal (el qué hacer lo define el proceso y se distribuye a través de la integración de los conocimientos de los grupos) en lugar de la tradicional estructura organizacional funcional (el qué hacer lo define la estructura jerárquica y se distribuye en área de especialización)

3. Los perfiles de puesto: Valida que los perfiles de puesto respondan a las nuevas necesidades de la estructura organizacional y que la definición de las responsabilidades, las funciones y las competencias estén definidas en consecución del cumplimiento de la estrategia organizacional

4. El recurso humano: Se deben tomar en cuenta los factores como el crecimiento o la reubicación de personal que puede traer consigo el diseño de una nueva estructura organizacional, con el fin de hacer un uso eficiente de los recursos y a la vez asegurar que estos cuenten con una adecuada carga

5. La comunicación: La estructura organizacional debe estar diseñada de forma tal que todos los colaboradores que requieran coordinación con otros departamentos o proceso puedan coordinar esfuerzos por medio de las líneas de comunicación.

Reglas básicas para el diseño organizacional

Naomi Stanford, experta en organización y diseño, sostiene que existen cinco reglas básicas para el diseño organizacional (Stanford, 2007):

1. Diseñar cuando exista una verdadera razón para ello. La autora defiende que diseñar sin una causa justificada implica enfrentarse a la dificultad de lograr el respaldo y compromiso de las personas. Una buena parte de la decisión de diseñar se basa en una fuerte argumentación que sea ampliamente aceptada. De lo contrario, el proceso fracasará.

2. Desarrollar opciones antes de tomar la decisión de diseñar. Para ello, las técnicas de simulación y desarrollo de escenarios pueden servir de ayuda en la consideración de diferentes opciones. Realizar un mapeo de los flujos de trabajo e identificar el impacto que sobre este tendrán diferentes situaciones y su marco contextual, servirá para definir si verdaderamente es necesario diseñar o si, por el contrario, otras medidas pueden ser más efectivas.

3. Escoger el momento adecuado para diseñar. En vista de que la organización tiene que seguir funcionando, escoger un momento propicio para diseñar es fundamental. Para que el proceso sea exitoso, la autora sugiere que se establezca una sensación de urgencia, que exista un grupo de personas con poder e influencia dentro de la organización para que la conduzcan durante el diseño y que se cree una visión de la organización rediseñada para que las personas se sientan parte de ella.

4. Buscar pistas de que las cosas están fuera de orden. Se trata de utilizar las medidas de control de resultados (si es que existen) para buscar pistas de que las cosas están desalineadas. Si estuviesen alineadas y, por tanto, funcionaran correctamente, no habría razón para emprender un proceso (que requiere muchos recursos) de diseño o rediseño de la organización.

5. Visión de futuro. El que las cosas estén actualmente alineadas no debe ser razón para descuidarse. Los continuos cambios en el contexto hacen necesaria una constante y cuidadosa evaluación del entorno. El trabajo sistemático de diseño organizacional implica la creación de una visión de la empresa en el futuro. Esto conlleva la evaluación de su estado actual y cómo acercarlo al estado deseado. Como se ha dicho, el proceso requiere la disposición de grandes recursos organizacionales. Por tanto, contar con un decidido apoyo de la Alta Dirección, así como con una disciplinada gestión del proyecto, es fundamental para llegar a buen puerto.

Procesos clave para el éxito del diseño organizacional

• Diferenciación

Es el proceso del diseño por el que se dividen las metas de la organización en tareas.

• Integración

Es el proceso del diseño por el que se conectan las tareas para formar la estructura que sirve de soporte a la consecución de esas metas. La estructura organizacional pretende aportar orden a través del establecimiento de relaciones y canales de comunicación. Una adecuada comprensión de los procesos clave del diseño y de la estructura organizacional ayuda a una mejor comprensión de la organización y, por extensión, de su entorno. (Toro, 2017)

Conceptos importantes de la estructura organizacional

1. El organigrama es la representación más visual de la estructura organizacional y de los componentes subyacentes

2. La mayoría de las organizaciones lo utilizan para mostrar las diferentes relaciones jerárquicas a través del sistema. Los componentes subyacentes del organigrama son:

a. Por un lado, las líneas formales de autoridad y responsabilidad. Se refieren a la designación de las relaciones jerárquicas por la manera en la que los puestos de trabajo y los departamentos están agrupados.
b. Por otro lado, los sistemas formales de integración, coordinación y comunicación. Hacen referencia a los patrones formales de interacción entre los empleados.

3. La diferenciación es el proceso por el cual se decide cómo dividir el trabajo dentro de una organización. El objetivo es que todas las tareas organizacionales esenciales estén asignadas a uno o más puestos de trabajo y que las mismas reciban la atención necesaria. Aunque se han considerado muchas dimensiones de la diferenciación en las organizaciones, las cuatro dimensiones de Lawrence y Lorsch son algunas de las más aceptadas. En su estudio, estos autores consideraron las siguientes dimensiones (Lawrence y Lorsch, 1965):

• Orientación al objetivo de la Dirección
• Orientación al tiempo
• Orientación interpersonal
• Formalidad de la estructura

La tabla 1: muestra cómo las diversas áreas funcionales de la organización tienen diferencias de orientación. La diferenciación puede ser horizontal, vertical y espacial.

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Diferenciación horizontal

Se refiere al grado de diferenciación entre las subunidades de una organización, y se basa en la educación, entrenamiento o conocimiento especializado de sus empleados. Esta aumenta con la especialización y la departamentalización.
En el caso de las escuelas de negocios, la mayoría presenta una organización dividida en departamentos muy diferenciados: Dirección, Márketing, Finanzas, Gestión de operaciones, Contabilidad y Sistemas de información. Cada uno de estos departamentos está fuertemente especializado y concentra sus actividades en un campo específico del conocimiento. (Toro, 2017)

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Diferenciación vertical

Es el otro tipo de diferenciación, y se refiere a la diferencia en autoridad y responsabilidad en la jerarquía organizacional. Evidentemente, las organizaciones con muchos niveles tienen mayor diferenciación vertical, mientras que las organizaciones planas tienen menos. La distancia en el organigrama entre el director general y un administrativo es un indicativo del grado de diferenciación vertical en la organización. La figura 2 ilustra la diferenciación vertical.

Al igual que muchas de las grandes empresas, la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos de varios países está muy diferenciada verticalmente. Correos es una sociedad anónima de capital cien por cien públicos, gestionada por tres órganos superiores de dirección: el Consejo de Administración, su Comisión Ejecutiva y el presidente. No obstante, a nivel territorial se estructura en catorce direcciones de zona. Además, el grupo cuenta con varias empresas filiales: Chrono Exprés, Correo Híbrido y Correos Telecom. Por ello, Correos es también un buen ejemplo de una organización con una diferenciación espacial cómo se muestra en la gráfica.

Diferenciación espacial

Es la dispersión geográfica de las oficinas, fábricas y personal de una organización. Aunque el incremento del nú-mero de oficinas aumenta la dificultad en el diseño organizacional, algunas veces es necesario para la consecución de las metas organizacionales. La diferenciación horizontal, vertical y espacial de una organización apunta a la cantidad de amplitud, altura y profundidad que necesita su estructura. Y aunque una organización esté altamente diferencia-da en alguna de estas dimensiones, no significa que deba estarlo en las otras dos. Volviendo al ejemplo del ambiente universitario, este se caracteriza por una gran diferenciación horizontal, y, sin embargo, tiene una relativamente baja diferenciación vertical y espacial. (Horton, 1991)

4. El nivel de complejidad de una organización se determina, en gran parte, por la cantidad de diferenciación horizontal, vertical y espacial que existe en ella. La complejidad se refiere al número de actividades, subunidades o subsistemas dentro de la organización. Se tiende a correlacionar la complejidad con el tamaño organizativo, aunque no tenga necesariamente que ser así. Existen algunas empresas pequeñas que pueden llegar a ser muy complejas: un pequeño despacho de abogados puede tener tareas muy especializadas y una jerarquía clara y marcadamente diferenciada.

Por tanto, aunque se relacione el tamaño con la complejidad, no siempre es así. Lo que sí está claro es que, mientras crezca la complejidad de una empresa, también crecerá la necesidad de mecanismos de coordinación y enlace entre sus diferentes partes. El diseño y la construcción de estos mecanismos se conocen como integración.

 

5. El proceso de diferenciación en una organización también apunta a la necesidad de integrar a los grupos, sus actividades y tareas para formar un todo coordinado. Y la integración es el proceso de coordinación de las diferentes partes de la organización.

Los mecanismos de integración están diseñados para conseguir unidad entre los individuos y los grupos de varios puestos de trabajo, departamentos y divisiones, en la consecución de las tareas y metas organizacionales.

La responsabilidad principal de esta actividad de coordinación es de las personas que componen los puestos de dirección. De hecho, la coordinación e integración de las actividades de la organización forman parte de las funciones propias de la Dirección, como la toma de decisiones y el establecimiento de políticas.

6. Las conexiones verticales se utilizan para integrar las actividades a través de la cadena de mando de la organización. Las reglas y procedimientos, los planes y cronogramas, la adición de posiciones a la estructura de la organización y los sistemas de gestión de la información son algunos de los dispositivos estructurales que pueden utilizarse para llevar a cabo la conexión vertical. Las líneas verticales en un organigrama indican las líneas de referencia jerárquica en una organización. Estas sirven como guía para establecer responsabilidades (hacia arriba) y para delegar tareas (hacia abajo).

7. La comunicación y coordinación necesarias para conectar los puestos de trabajo a través de los departamentos de una organización se consiguen por medio de mecanismos de integración horizontal. Cuanto más compleja es una organización, mayor es la necesidad de mecanismos de integración horizontal.

8. La forma más eficaz de integración horizontal es la creación de equipos interdisciplinarios. Estos traspasan las fronteras de la estructura organizacional para constituirse en nuevas entidades para la toma de decisiones.

Influencias actuales en el diseño organizacional

La aproximación tradicional al diseño organizacional se ha hecho sobre la base de las dimensiones básicas del diseño y de las variables contextuales. Sin embargo, en la actualidad existen una serie de factores que han llevado a directivos y académicos a considerar nuevas formas de diseñar organizaciones más flexibles y capaces de responder a las necesidades de sus clientes. Entre estos factores se encuentran:

• La globalización de los mercados.
• Los impresionantes y cada vez más rápidos cambios en la tecnología de la información.
• La reducción en los ciclos de vida dentro de la organización.

Ciclos de vida dentro de la organización

Son los diferentes estadios por lo que atraviesa una compañía desde su nacimiento hasta su muerte. Como una entidad dinámica, después de su nacimiento, la empresa pasa por las etapas de crecimiento, madurez y declive. Solo algunas organizaciones, después de pasar por la fase de declive, logran revivir. Esto sucede no solo para la organización como un todo, sino también para sus diferentes unidades de negocio. Las que están basadas en productos están experimentando ciclos de vida más cortos, debido a los avances en la tecnología y el diseño de productos. Estos ciclos de vida más cortos aportan flexibilidad y capacidad de respuesta a la organización frente a las demandas y cambios en el exterior.
Las organizaciones, o subunidades dentro de ellas, suelen nacer con una estructura simple e informal que, al crecer, se transforma, conduciendo la estructura hacia la especialización, formalización, estandarización y mayores niveles de complejidad.

Roles estructurales para los directivos de hoy

El rol de los directivos como arquitectos organizacionales exige una profunda comprensión de los procesos de organización. La necesidad de dar respuesta a las exigencias de eficiencia, calidad y altos niveles de satisfacción de los clientes requiere una delicada combinación de visión a largo plazo con la máxima flexibilidad y una rápida capacidad de respuesta.

Una de las funciones de la estructura organizacional es contribuir a la definición de esos roles, con la esperanza de contribuir a la exitosa atención de esas demandas actuales, aparentemente conflictivas, de eficienciay personalización de la oferta.
Horton ofrece una descripción de los roles estructurales de los directivos de hoy versus los roles de los directivos del futuro como se muestra en la siguiente tabla.

Diseño organizacional y conducta de los empleados

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Las organizaciones son complejos sistemas sociales compuestos por numerosos elementos interrelacionados. Los directivos que diseñan, desarrollan y mejoran compañías deben tener una amplia noción de la relación entre las diferentes estructuras organizacionales y el desempeño y satisfacción de los empleados que trabajan en ellas. La adecuada comprensión de la relación entre el puesto de trabajo y el departamento al que pertenece y los otros puestos y departamentos de la organización contribuye a un mejor desempeño de las tareas de los empleados. De hecho, entender a la organización en su totalidad permite a los trabajadores una mejor visualización de su particular contribución a la misión global de la misma. (Horton, 1991)

La estructura puede tener efectos significativos en sus miembros. Obviamente, debido a la gran diversidad de personas que trabajan en las organizaciones, no todos los trabajadores encajan de la misma forma en las diferentes configuraciones estructurales. Por ejemplo, no todo el mundo lleva bien la flexibilidad y el amplio grado de libertad de las estructuras orgánicas. Algunas personas están más satisfechas y son más productivas cuando sus actividades están estandarizadas y no hay lugar a la ambigüedad (como en las estructuras mecanicistas).

Es decir, hay personas que encajan mejor en estructuras simples, otras se desempeñan mejor en burocracias profesionales y otras resultan más productivas trabajando en equipo. Las estructuras organizacionales no son independientes de las personas que trabajan en ellas. Por tanto, la evaluación de los efectos de la estructura organizacional en la conducta de los empleados no puede llevarse a cabo sin considerar las diferencias individuales. Un hallazgo de numerosas investigaciones es que la especialización en el trabajo tiene como efecto una mayor productividad, pero, eso sí, influye negativamente en la satisfacción en el trabajo. Por supuesto, esta evidencia debe interpretarse con cuidado, sabiendo que su validez es relativa si no se toman en cuenta las diferencias individuales y el tipo de actividad en cuestión. (Toro, 2017)

Asimismo, existe una porción de la fuerza laboral que prefiere trabajos altamente especializados, con un alto componente repetitivo y muy rutinario. Son personas que optan por una actividad que requiere un mínimo esfuerzo intelectual. Para estos individuos, la alta especialización en el trabajo es una fuente de satisfacción laboral. La relación entre el grado de centralización y la satisfacción laboral también ha sido estudiada. Las investigaciones muestran resultados consistentes que relacionan un bajo nivel de centralización y una mayor participación en los procesos de toma de decisiones. Y existe una correlación positiva entre una toma de decisiones participativa y la satisfacción laboral. De nuevo, sin olvidar las diferencias individuales. Por ejemplo, existe una relación entre los niveles de autoestima de los empleados y la satisfacción con el grado de centralización en la organización. Así, niveles bajos de autoestima se correlacionan con niveles altos de centralización, lo que se explica porque los individuos con menor confianza en sus habilidades se sienten más cómodos con una toma de decisiones compartida.

La conclusión es que factores individuales como la personalidad de los empleados, su experiencia y la tarea en cuestión deben considerarse a la hora evaluar los niveles de desempeño y el grado de satisfacción dentro de la organización. Y a esto hay que añadir el componente cultural (el perfil cultural de los empleados marcará ciertas preferencias hacia determinadas configuraciones estructurales). Individuos que operan dentro de entornos culturales caracterizados por una baja distancia de poder se sentirán más cómodos en organizaciones flexibles, descentralizadas, con poca estandarización y baja formalización. Resulta, por tanto, indispensable considerar las diferencias culturales junto con las diferencias individuales a la hora de diseñar la estructura organizacional de la compañía.

Referencias:

Stanford, N. Guía de Diseño Organizacional. Creación de empresas de alto rendimiento y adaptables. Londres: The Economist & Prole Books, 2007.

Nelson, D. y Campbell, J. Comportamiento organizacional. Fundamentos, realidades y desafíos. West Publishing Company, 1997.

Lawrance, P. y Lorsch, J. Organización y Medio Ambiente: Gestionando la Diferenciación e Integración. Boston: Harvard University Press, 1967.

Horton, T. R. “Los roles estructurales de los gerentes hoy frente a los gerentes del futuro”. Revisión de gestión, 1991.

Toro Dupouy, L, Harvard Deusto Business Review, 2017.

La licencia de maternidad es un tiempo remunerado que el empleador debe dar a la empleada para que comparta con su hijo, tras su nacimiento. De acuerdo con la nueva ley, que modificó el artículo 236 del Código Sustantivo del Trabajo, toda trabajadora que laborando quede en embarazo, hoy tiene derecho a una licencia de 18 semanas, antes era de 14 semanas, contadas a partir del día del parto o de la fecha que estipule el médico para ausentarse de su trabajo.

“La ley de maternidad en términos de beneficios para la madre y el menor, también debe ir acompañada de otra norma que apoya el desarrollo del recién nacido, generándole seguridad, amor y buenas prácticas de crianza, hablamos de la Ley María que aplica para el padre”, explicó Pablo Hernández Hussein, abogado laboralista en VS+M Abogados.

Lo que se logró con ello, además de ampliar la permanencia de las madres con sus pequeños, es aumentar las posibilidades de sostener por más tiempo la lactancia exclusiva y sin interrupción, pues el mínimo indicado es los primeros seis meses de vida del niño, lo cual, en la mayoría de las ocasiones, no se logra porque las madres deben regresar a laborar o a sus actividades cotidianas y el proceso natural de lactar se afecta.

Desde el punto de vista médico, los beneficios de la lactancia materna son incalculables. Se potencializa el desarrollo del cerebro, los huesos y músculos se fortalecen, el aspecto cognitivo y la inteligencia son mayores, los procesos digestivos y respiratorios maduran más rápido y, a través de la leche, los niños reciben la más efectiva vacuna de la naturaleza, inmunizándolos contra un sinnúmero de males que los ponen en riesgo.

Para que se cause la licencia de maternidad se requiere que la afiliada haya realizado aportes durante los meses que correspondan al período de gestación; cuando se haya cotizado por un período inferior al de la gestación, se reconocerá y pagará proporcionalmente como valor de la licencia de maternidad un monto equivalente al número de días cotizados frente al período real de gestación.

Por otra parte, cuando ocurra un parto pretérmino o prematuro la madre gozará de las 18 semanas más la diferencia entre la fecha gestacional y el nacimiento a término, tal como se explica en el video.

Finalmente, para que el empleador conceda la licencia o el descanso remunerado, la trabajadora debe allegar un certificado médico en el que conste lo siguiente según el artículo 263 del código sustantivo del trabajo: El estado de embarazo de la trabajadora, la indicación del día probable del parto, y la indicación del día desde el cual debe empezar la licencia, teniendo en cuenta que, por lo menos, ha de iniciarse dos semanas antes del parto.

La inequidad salarial en razón del sexo sucede en casi todas las naciones del mundo. No obstante, los estudios de tipo administrativos muestran nuevas teorías, concepciones y fenómenos gerenciales de gran importancia en el ámbito empresarial. Tan importante como cualquiera de ellos es el fenómeno de la incursión de la mujer a la actividad empresarial. En Colombia, este inminente ascenso de las mujeres ha sido también producto de los esfuerzos de varias empresas por corregir los sesgos contra la paridad en altos cargos de liderazgo y de la llamada Ley 581 del 2000 (Ley de cuotas), la cual reglamenta la participación femenina en por lo menos en un 30% de los cargos de alta dirección del empresas del Estado.

Sin embargo, empresas ajenas a lo público le han apostado la idoneidad de las féminas. Es así como la multinacional Baker McKenzie en la actualidad es reconocida por considerar que el papel de la mujer en la compañía y la diversidad en los equipos de trabajo son una estrategia que da valor al negocio.

Tatiana Garcés, socia directora de la firma, explicó que el componente legal para la equidad de género en las empresas no es significativo (oscila entre el 20% y 30%) y que por el contrario se trata de cultivar dichas prácticas en la cultura y las políticas de la compañía.

Garcés también habló acerca de los beneficios empresariales frente a lo tributario: “En nuestras leyes hay incentivos tributarios por ejemplo si se contrata a una mujer después de la maternidad, por encima de alguna edad, si se incluyen personas con discapacidad, es decir, que hay oportunidad de mejora en su inclusión, pero no hay temas sancionatorios para el que no cumple”.

En cuanto al valor agregado de las mujeres en cargos gerenciales, la jurista explicó que ellas cuentan con enfoques diferentes y otros estilos de liderazgo que no podrían ser contemplados por hombres, gracias a la visión más empática en el manejo de situaciones adversas.

Para contribuir al desarrollo empresarial y personal de sus colaboradoras, la firma apoya el crecimiento de ellas mediante varios programas de liderazgo y mentoría. Uno de ellos es Lift (Leaders investing for tomorrow), que busca potencializar las competencias de liderazgo para que puedan asumir roles administrativos dentro de la compañía.

Por otra parte, para Garcés la mejor forma de mitigar las dificultades de adaptación en una compañía que decida apostarle a la diversidad y equidad de género, será promover una comunicación asertiva, fomentar el empoderamiento y sensibilización, realizar las evaluaciones de desempeño equitativas por género y entender que para lograr con éxito el cambio de cultura organizacional, el mayor compromiso deberá adquirirse desde los altos directivos y proyectarlo en cascada hacia los demás colaboradores, sin olvidar el constante seguimiento a los indicadores para medir, analizar y evaluar el proceso.

Finalmente, reconocer las diferencias entre hombres y mujeres, y a través de ellas lograr la equidad es un reto importante y necesario en el mundo moderno, en el que se reconoce ampliamente la importancia de la diversidad. El logro de este propósito requiere continuar haciendo estudios transdisciplinarios que permitan comprender las diferencias biológicas, psicológicas y sociales entre ambos tanto a nivel general, como organizacional, con mujeres que ejerzan roles de liderazgo.

Caso de éxito Dow Química: Cómo diseñar un programa de equidad de género en las empresas

Carlos Delgado, jefe de la Unidad de Derecho Laboral en Legis, explicó que el derecho fundamental a la intimidad es una garantía constitucional que tiene como fin evitar la intervención de terceros en los espacios que una persona quiera proteger. Sin embargo, la Corte Constitucional estableció que este derecho no es vulnerado si la información es transmitida a través de un mensaje en un grupo de WhatsApp, claro está, dependiendo de los vínculos que existan entre los integrantes de dicho grupo, ya que, si se trata de uno familiar, el nivel de protección a la intimidad aumenta. En lo referente al ámbito laboral, el trato es distinto.

"La naturaleza de este espacio permite afirmar que la información que allí circula es semiprivada, de manera que de ella no se predican los límites que se adscriben a la privada o reservada. Ello no quiere decir, sin embargo, que pueda tratarse como información pública. Siendo esto así, la Corte encuentra que en este caso resulta posible aplicar una exigencia de circulación restringida que impone que la información solo pueda ser conocida por aquellos para quienes resulta relevante considerando la finalidad del grupo. Puede decirse en estos casos, en palabras de la Corte que “la resistencia a su divulgación es reducida en tanto corresponde a materias que, a pesar de referirse al individuo, revisten una importancia clara y significativa para el cumplimiento de funciones o tareas asignadas a otras personas”. (T-574 de 2017)

El grupo de WhatsApp fue creado por el coordinador de logística de la empresa y este según los parámetros del artículo 32 del Código Sustantivo del Trabajo es representante del empleador, por lo tanto, podía circular esta información hasta llegar a conocimiento de este último (empleador).

La Corte también dispuso que a través de la citada sentencia, la circulación de los mensajes de un grupo de trabajo puede ser autorizada por los participantes mediante, por ejemplo, el contrato de trabajo o que se encuentre consignado en el reglamento interno.

"Así por ejemplo, la posibilidad de oponerse a la circulación de las informaciones o mensajes será mayor cuando: (i) se produce en un espacio virtual con medidas especiales de protección frente a la injerencia o conocimiento de terceros; (ii) se remiten a un grupo conformado por un número reducido de personas vinculadas por un propósito relevante solo para ellas; y (iii) pueden calificarse como privadas o reservadas. La expectativa de privacidad se incrementaría además, si (iv) los participantes han previsto una advertencia específica para impedir la divulgación de los contenidos de la conversación virtual”.

De tal manera que para que un grupo de WhatsApp pueda ser de carácter privado, la información que se comparta mediante este solo debe interesar a los integrantes y debe existir, previo a la creación del grupo, un acuerdo en el cual se advierta de manera específica que está prohibido revelar la información compartida en el grupo (mensajes, audios, documentos, entre otros).

Profundice esta información: Consulte la sentencia T- 574 

El alto tribunal, en la sentencia de unificación SU-075 fallada el 24 de julio del año en curso, consideró que resulta excesivo exigir a los empleadores que reintegren al oficio, el pago de la licencia de maternidad y las cotizaciones a la seguridad social de trabajadoras que fueron despedidas sin que se supiera acerca de su estado de gravidez.

Sin embargo, en el estudio de los casos acumulados, la Corte encontró que cuando el empleador desconoce el embarazo y el contrato laboral termina, no se puede alegar que existe discriminación y no se aplica el fuero de maternidad. "Cuando el empleador no tiene conocimiento sobre el embarazo y el contrato laboral termina, no se aplica el fuero de maternidad", explicó Pablo Hernández Hussein, abogado laboralista en VS+M Abogados.

En uno de los casos analizados, la demandante había sido despedida como resultado de un proceso disciplinario y pedía su reintegro argumentando que en el momento del retiro ya se encontraba embarazada. No obstante, la Sala encontró que ni el empleador ni la trabajadora sabían del embarazo al momento del despido. Igualmente, en otro de los procesos acumulados, la trabajadora manifestó que conoció de su estado de gestación tres semanas después de su despido sin justa causa, por lo que la Corporación concluyó que no tenía derecho a la protección.

Por el contrario, en el tercero de los expedientes analizados, consideró que el empleador sí conocía el embarazo de la trabajadora, por lo cual la Corte ordenó el pago de salarios y prestaciones durante el período correspondiente al embarazo, licencia de maternidad y período de lactancia.

Finalmente, la Sala también sostuvo que las denominadas empresas de servicios temporales deben responder solidariamente con las empresas usuarias por el despido de trabajadoras con fuero de maternidad.

Consulte la Sentencia SU-075

Un contratista, también llamado contratista independiente, y a menudo referido erróneamente como un empleado contratado, es alguien que trabaja para una empresa en un proyecto o base limitada. Por ejemplo, un empleador puede contratar a un diseñador gráfico para trabajar sobre una base de proyecto por proyecto, en lugar de que el diseñador trabaje en la oficina. “El contrato puede ser para un proyecto de una sola vez o un acuerdo que permite a la empresa contratar al diseñador a menudo sin necesidad de escribir un nuevo contrato cada vez”, así lo explicó Juan Daniel Sierra, Socio Comercial para la Unidad Oil & Gas en VS+M Abogados.

Por otra parte, un empleado que trabaja durante una jornada completa o a tiempo parcial para un negocio y está sujeto a las leyes de empleo estatales, incluyendo las que cubren salarios, beneficios, procedimientos de terminación y los impuestos. Por lo general a un empleado no se le permitirá trabajar para un competidor de la empresa, mientras que un contratista puede tener varios contratos al tiempo.

Los contratistas tienen más libertad en su forma de trabajar por ley. Si un empleador pone demasiadas restricciones o instrucciones en cuanto a cómo funciona el contratista, el trabajador podría llegar a ser clasificado como un empleado bajo el Código Sustantivo del Trabajo. Por ejemplo, a las empresas que utilizan los contratistas no se les permite que el contratista haga el trabajo en el lugar, usando el equipo del empleador, ejecutando trabajos de una manera exacta y fijando las horas del contratista. Mientras que un empleado debe cumplir con las normas más estrictas del empleador, realizando trabajos cómo, dónde y cuándo el empleador lo establezca, dentro de los límites de la ley.

Debido a que muchos empleadores utilizan trabajadores contratados para reducir o evitar los impuestos, el Ministerio del Trabajo ha establecido estándares para refrenar a las empresas que abusen de esta clasificación. Si un empleador considera a un contratista sustancialmente de la misma manera que a un empleado, incluyendo el establecimiento de horarios de trabajo, el suministro de equipo y espacio de trabajo la obligatoriedad de cómo debe hacerse el trabajo, un contratista podría ser capaz de demandar con éxito por beneficios a los empleados. Por lo tanto, es de suma importancia que siga el actual modelo de contratación establecido en la Resolución 2021 de 2018, según la necesidad de su empresa.

Evite sanciones con sistemas de control y verificación para sus contratistas bajo el contrato por prestación de servicios. Recuerde que puede hacerlo de tres maneras: Auditoria interna, auditoria externa, o software especializados. Además, no olvide estar al tanto de las normativas vigentes, no confunda tercerizar servicios con tercerizar personal, tenga el control de la ejecución del contrato y no olvide el riesgo de la solidaridad por el pago de acreencias laborales.

Otras aclaraciones

Duración del contrato de servicios: La duración de un contrato de servicios es la que fijen las partes, pues la ley regula ese aspecto. En consecuencia, las partes libremente pueden pactar cuánto tiempo ha de durar el contrato de servicios.

Renovación del contrato de servicios: Un contrato de servicios se puede renovar, siempre que las partes así lo decidan, y la renovación se hará en las condiciones que las partes hayan acorado.

Terminación del contrato de servicios: La terminación del contrato de servicios depende exclusivamente de lo que las partes hayan pactado, como la expiración del plazo acordado, el incumplimiento de alguna de las partes, o por mutuo acuerdo. Un contratista puede ser despedido en cualquier momento puesto que todo contrato es susceptible a ser terminado por cualquiera de las partes, exista o no una justa causa.

En el mundo del trabajo, cuando se observa que un grupo de empleados presenta una situación personal o laboral que impacta negativamente su desempeño, la compasión puede activarse como un proceso social de cura.

Así mismo, a partir de la comprensión y el dominio práctico de todo lo que este mecanismo implica, puede incorporar a la cultura de una organización unos criterios morales y pautas de conducta compartidas que sean útiles para la prevención y el tratamiento de situaciones emocionalmente traumáticas, como también para la corrección de ciertos escenarios aquejados de incertidumbre que podrían traducirse en estados de pasividad, desmotivación e inseguridad psicológica entre los trabajadores.

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Según González, las culturas empresariales hegemónicas de nuestros días todavía reproducen paradigmas y sesgos cognitivos que afectan los procesos de trabajo y las tomas de decisiones, dando lugar a estructuras organizacionales impersonales y a veces hasta deshumanizadas, donde el compromiso que logran gestar en la conciencia de los colaboradores se fundamenta en un método para que cada cual se esfuerce en conservar su puesto (o tratar de mejorar sus condiciones personales).

De acuerdo con la firma Gallup, la falta de compromiso o vínculo emocional de los empleados con la empresa en la que trabajan genera un déficit productivo contundente a escala mundial, pues: solamente el 13 % de la fuerza laboral en el mundo se siente vinculado o comprometido (Gallup informe 20161, 2016).

Esta coyuntura muestra efectos paradójicos y contradictorios:

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Una gran proporción de profesionales no logra realizar su potencial creativo, técnico y emocional, porque los sistemas organizacionales en los que desarrollan su actividad fallan a la hora de promover el crecimiento del talento disponible.

La anterior premisa sucede pese a que la inteligencia de la población mundial crezca en términos cuantitativos dos puntos cada década (efecto Flynn2). La alimentación y el cuidado de la salud, unidos a la mejora en la educación y el acceso masivo a conocimientos, han logrado que el coeficiente medio actual sea el equivalente al 2 % de los más inteligentes que existieron en 1900.

Hay varias fórmulas para contrarrestar y, al mismo tiempo, aprovechar las consecuencias de una situación tan ambigua como la descrita. De entre todas las opciones, la lógica de la compasión es la que se tratará como alternativa para crear una cultura del cuidado o bienestar, analizando las ventajas que genera en comparación con su negación y las implicaciones que exige a la hora de implantarla y hacerla sostenible.

Tres tipologías de empleados

La satisfacción en el trabajo constituye una parte central de lo que subjetivamente es valorado por cualquier persona como disfrutar de la "calidad de vida". Hay evidencias sólidas de que las actitudes que cada uno despliega y practica, en su relación con el trabajo que ejerce, terminan por establecer un conjunto de rasgos que se repiten en el tiempo, configurando un tipo u otro de conducta.

Por tanto, teniendo como referencia los aportes de Bellah, partiendo de la experiencia subjetiva que se extrae del empleo que se tiene en cada momento de la vida, se puede presentar una taxonomía muy concisa, clasificando hasta tres relaciones diferentes que las personas establecen con sus puestos de trabajo: (Bellah, R. N., 1985)

Primera tipología. Un trabajo

La conducta predominante se orienta hacia la consecución de objetivos y beneficios eminentemente materiales, que el perfil valora como medios prácticos para alcanzar otros elementos o aspectos de su vida que considera vitales o prioritarios. El trabajo en sí no es para él un fin último, pues no busca extraer otro tipo de satisfacción o trascendencia mientras lo ejecuta. En suma, sus ambiciones quedan fuera de los límites y el significado de su puesto de trabajo.

Segunda tipología. Una carrera

En este segundo caso, el perfil realiza una inversión personal más intensiva en su trabajo. Sus logros no solo se expresan a través de las ganancias monetarias, sino mediante el avance en responsabilidad que logra dentro de la estructura organizacional, así como el dominio técnico que le es reconocido dentro de ella. Estos avances a menudo traen una mejor posición social e influencia en el entorno no solamente profesional, sino también en el familiar y de amistades, reportando una mayor autoestima para el trabajador.

Tercera tipología. Una llamada

Finalmente, las personas que integran en su trabajo una vocación encuentran en su desempeño un elemento inseparable del resto de cosas que más valoran en su vida. La motivación en este tipo de empleado no funciona principalmente como un resorte para obtener ganancias materiales o para impulsar el avance de la carrera profesional, sino como estrategia para el cumplimiento de sus deseos circunscritos a la propia ejecución del trabajo. Culturalmente, la vocación asociada a una profesión surge porque en ella se encuentra reconocido un valor social, político, humanitario o artístico significativo, independientemente de si la actividad es menos confortable o más peligrosa o de si exige grandes esfuerzos físicos o intelectuales. El disfrute o satisfacción en el ejercicio profesional regenera los niveles de energía motivacional del trabajador.

En varios estudios, esta clasificación ha sido demostrada como realista, y por ello representativa. Incluso, la mayoría de las personas de casi todas las ocupaciones se ubican fácilmente en alguna de ellas o en dos al mismo tiempo. Esta circunstancia ocurre entre la segunda y tercera tipología (personas que yuxtaponen a su vocación profesional el deseo de progresar jerárquicamente o de entrar en organizaciones cada vez con mayor prestigio externo); y entre la primera y la segunda (personas cuya motivación central comenzó estando fijada en desarrollar una carrera y que, con el tiempo, han terminado por desistir, o bien sus circunstancias vitales han cambiado, de modo que la relación es modificada y se va aproximando a la de simplemente tener un empleo).

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Sin embargo, hay un elemento común a todas que permite aumentar el bienestar transversalmente, y del mismo modo hay otros elementos que lo deterioran. El elemento positivo es el de "desafío".

La inclusión de metas que supongan retos con un significado relevante dentro de cada contexto aumenta notablemente la motivación intrínseca y extrínseca, y mejora la involucración de los participantes en cualquiera de los tres tipos de conducta. Por el contrario, la rutina alienante, la cosificación de las relaciones, la frialdad, la falta de comunicación, el abuso de poder, la deslealtad y el egoísmo competitivo provocan no solo que la motivación decaiga en todos ellos, y que sea expresado el consecuente malestar, sino que aflore el sufrimiento.

Dicho sufrimiento provoca que haya un repliegue inmediato de la segunda tipología a la primera. En la tercera tipología, pese a que suele mostrar un mayor grado de resiliencia que la segunda ante tales situaciones, el compromiso con la organización en la que trabaja queda igualmente afectado (tendiendo directamente al abandono voluntario de la empresa).

Por otro lado, en términos históricos, el sufrimiento siempre ha estado presente como uno de los factores que conforman la experiencia subjetiva de la vida organizacional. Entendiendo el sufrimiento como una experiencia de dolor que entra en conexión con una dimensión de angustia existencial. (González P., 2018). La causalidad de dicha angustia que se transfiere al lugar de trabajo posee dos raíces:

1. La externa a la cultura y los acontecimientos de la organización, fruto de enfermedades, neurosis, fallecimientos, rupturas sentimentales, deudas, entre otros, cuyo dolor se evidencia en el puesto de trabajo y entorno laboral.

2. La interna, derivada de aquellos sucesos, decisiones, acontecimientos e interacciones con compañeros, superiores y clientes que son percibidos como injustos, groseros, abusivos o "tóxicos" y que desencadenan inconformidades.

Etapas de la compasión

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La compasión, como proceso social y cognitivo, implica el ejecutarlo en cuatro etapas.

• Etapa 1: Todo comienza con estar predispuesto a captar situaciones de sufrimiento en contraposición a ignorarlas o rehuirlas.

• Etapa 2: Una vez que es consciente de la situación percibida, es necesario un proceso de entendimiento de las causas que provocan el sufrimiento. Lo que, alineado con la educación que se ha recibido (entendida esta como todo lo que es contrario a la barbarie), activaría de un modo orgánico el deseo de aliviarlo.

• Etapa 3: Inmediatamente se establece un lazo afectivo, solidario o empático con la persona o el grupo de afectados.

• Etapa 4: Aquí radica el elemento crucial de la compasión: el sujeto supera la barrera convencional de desviar la responsabilidad hacia terceros a la hora de tener que hallar una solución (lo más extendido es, una vez se tiene conocimiento de una situación dolorosa, e incluso se imagina la pena, limitarse a ponerse figuradamente "en el lugar del otro").

El punto de inflexión o salto consciente es pasar a la acción, lo que comienza con un proceso de colocarse materialmente "al lado del que sufre". Desde ahí se actúa para que el deseo ético que se está experimentando se convierta en una realidad que compense a la persona que padece el dolor, modificando, aunque sea levemente, el curso de los acontecimientos.

De tal manera que la compasión no es lo mismo que la piedad: La segunda emana de una posición de poder o dominio sobre los demás, ya que aquel que la ocupa aplica una acción de benevolencia, decidiendo una excepcionalidad para aliviar una situación de sufrimiento, la cual puede quedar restringida a un privilegio transitorio, o consolidarse con el transcurso del tiempo en una política formal que pasa a ser conocida por todos y que de alguna forma busca generar un intercambio compensatorio. La primera, en cambio, es desinteresada a priori para los intereses de él mismo e independiente de la relación de fuerza, influencia o poder de la que cada cual dispone dentro de la organización en la que trabaja.

La compasión debería ejercerse de un modo discreto y natural, sin necesidad de ser publicitada y menos aún de conferir una ventaja o un privilegio social a quien la ejerce. No debe consagrarse como un mérito, ni tampoco debe sublimar un sentimiento de culpa inducido. Pero sí lo contrario, debería significarse socialmente como un demérito cuando se responde con silencio o frialdad ante situaciones que demandan una acción compasiva.

Beneficios del uso de la compasión

• Innovación: Hay que diseñar un sentido trascendente para dimensionar el propósito de la compañía, insertando una misión orientada a aliviar el sufrimiento de las personas, de modo que los esfuerzos de los empleados en creatividad y en la gestión de los proyectos innovadores (que suelen ser los más complejos e inciertos) adquieran un valor de servicio para determinadas comunidades externas o para el conjunto de la sociedad.

Para que fructifique un clima laboral donde la libre experimentación se desarrolle de un modo integral, no hay nada más efectivo que construir conductas y estereotipos positivos donde la seguridad psicológica (asumir riesgos sin sentir vergüenza ni miedo por la opinión desfavorable de los demás o por recibir alguna sanción de la autoridad superior) sea un pilar indiscutible. Este enfoque, a su vez, permite que se acelere el gusto por el aprendizaje de lo que es nuevo y la apertura de mente para cambiar rutinas.

• Dedicación: Aplicar costumbres de naturaleza "compasional" es una fórmula de aprendizaje para que cualquiera, a la hora de desplegar las interacciones comunicativas con clientes y compañeros, las desarrolle de un modo cortés, empático y solidario.

• Colaboración: El éxito en la coordinación y colaboración depende de las relaciones humanas. La calidad de estas determina su evolución (provocando que los miembros del equipo se cuiden entre sí). La vía compasiva se activa generando apoyo mutuo e, incluso, normalizando el reconocimiento de errores. Numerosas investigaciones muestran que cuando el trabajo en equipo es satisfactorio para todos los implicados, suelen registrarse formalmente más errores dentro de ese equipo. No es una contradicción, sino que demuestra el sesgo que se produce cuando los perfiles trabajan individual y aisladamente, dado que los errores en estos casos tienden a ser ocultados y a no quedar registrados. (Edmondson, Amy., 2017)

• Adaptabilidad: La capacidad para adaptarse a los cambios a los que el entorno competitivo va empujando a las empresas ha provocado que elementos conductuales y cognitivos como la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad hayan cobrado gran importancia en la gestión de personas y la conformación de equipos basándose en la diversidad. Enfocar los cambios con sensibilidad compasiva es una táctica eficaz para que los perfiles que los van a experimentar no se sientan tratados con indiferencia. Es necesario saber cuidar las emociones de quienes vayan a perder "algo" por la transformación que se va a producir. Este cuidado por los demás, como modelo cultural, facilita que la apertura al cambio crezca y que se genere dolor durante menos tiempo.

• Talento: Aplicar la compasión exige tener un capital humano donde lo compasional abunde. Esto provoca que haya que buscarlo y retenerlo. Como es evidente, cuando una organización establece como parte de su modelo cultural la vía compasiva, está favoreciendo que el compromiso entre sus empleados crezca, de modo que, en el entorno sectorial, la reputación de la compañía, al retroalimentarse con estas creencias y comportamientos, va a generar que surjan más probabilidades de atraer perfiles talentosos.

Desde un punto de vista práctico, hay que introducir en las entrevistas de los procesos de selección una serie de mecanismos para identificar las tendencias de la personalidad del candidato en relación a esta conducta. Además, cuando se quiere implantar un modelo cultural con este ascendente, comenzar identificando los perfiles que ya están actuando de un modo compasivo dentro de la empresa (para identificarlos, por ejemplo, podrían utilizarse los sistemas de evaluación del desempeño, a los que se aplicarían ciertas modificaciones para lograr captar esta información) ayudará a entender hasta qué punto hay potencial para encaminarse hacia el objetivo, o si sería necesaria la activación de una regeneración progresiva de la plantilla, a la vez que se potenciaría el aprendizaje de un marco ético de referencia que posibilite una muda completa de la mentalidad colectiva. A estas personas, singularmente compasivas, se denominarían como manejadores de toxicidad o "toxic handlers".

El manejador de toxicidad o "toxic handler"

Este perfil es definido por Peter J. Frost como alguien que posee unas habilidades totalmente diferentes a las demandadas para el puesto para el que fue contratado. Dichas habilidades le permiten ayudar a otras personas a lidiar mejor con el estrés, logrando que sigan siendo productivas en el lugar de trabajo. (Frost, Peter J., 2007)

Contar en la compañía con estos "manejadores" tiene un valor incalculable para el mantenimiento de organizaciones saludables, al ser capaces de multiplicar la estabilidad emocional y trasladar con su ejemplo una sensación de calma y reciprocidad a todos los que les rodean y con los que colaboran (surge el reconocimiento de que “esta persona se preocupa por lo que le pase a cualquier miembro del equipo”).

La matriz competencial de un "toxic handler" se compondría de:

• Predisposición a la escucha.
• Vocación natural hacia el apoyo a los demás ante situaciones de sufrimiento.
• Destreza a la hora de saber cómo amortiguar las situaciones de estrés.
• Creador de dinámicas de compensación para facilitar la curación y transformar el sufrimiento en un proceso de descubrimiento y aprendizaje para la persona y el entorno.

Mientras que un líder compasivo estaría desarrollando las siguientes rutinas:

• Prestar atención al clima que rodea al entorno. Siempre atento a la situación emocional del equipo.
• Poner a las personas, sus emociones y comportamientos en el centro de la gestión del equipo.
• Practicar la intimidad para crear intercambios de información que sean sinceros con los diferentes miembros del equipo, equilibrando en el proceso comunicativo el lado emocional con el racional para entender cada una de las situaciones.

Tal vez esta fusión no garantice la supresión del sufrimiento dentro de una empresa, pero sí que permitirá evitar que las emociones tóxicas pervivan más tiempo del que sería deseable o que se acumulen como un pasivo emocional, lo que supondría una pesada carga para que la cultura de una organización pueda ser un pilar de optimismo y positividad para que el negocio evolucione basándose en el valor humano.

Referencias

Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A. y Tipton, S. M. Habitos del corazón, 1985.

Frost, Peter J. Emociones tóxicas en el trabajo: cómo los administradores compasivos manejan el dolor y los conflictos. Harvard Business Review Press, 2007.

Gallup informe 20161, La crisis mundial del compromiso de los empleados, 2016.

González Pascual, Alberto. El mecanismo de la compasión: multiplicar el compromiso en tu organización. Revista Harvard Deusto, 2018.