En el año 2016 Permoda afrontó una etapa con altos índices de rotación de su personal debido a renuncias, por lo que decidió implementar un programa integral que ayudara a evitar las desvinculaciones.

Johanna Nustes, Analista de Bienestar y Responsabilidad Social Empresarial en Permoda, explicó la creación del programa: "Consultorio Social Vida y Bienestar", como un espacio de orientación y acompañamiento ideal para identificar las causas que llevan a que un empleado decida renunciar. Conozca en el siguiente video el alcance del programa y su implementación.

El empresario no debe quedarse solamente en la identificación del problema, pues debe ser proactivo en diseñar estrategias que le permita conservar su mejor talento humano. Por eso es recomendable:

1. Fortalecer las relaciones y el buen trato hacia los empleados.
2. Construir relaciones de mentoría con la gente para aumentar sus lazos emocionales con la organización.
3. Promover la equidad en todas las decisiones que tengan que ver con el personal.
4. Centrarse en la construcción de la autoestima individual.

Cuando las personas sienten que tienen lo que necesitan para ejecutar sus labores y su vida personal, logran el equilibrio y su satisfacción aumenta automáticamente. Para que esto se de hay que partir de tres principios básicos:

1. Las personas necesitan apoyo de sus jefes y directivos.
2. Eliminar los obstáculos y barreras para hacer el trabajo.
3. Establecer sistemas de comunicación eficaces.

A continuación, se recomiendan los siguientes siete factores para lograra la fidelización de colaboradores:

1. VISIÓN: Se trata de la capacidad de percepción del personal empleado, comprendiendo que la dirección de la empresa intenta compartir la visión de futuro de su propia organización. Para ello es necesario obtener un consenso respecto a la cultura empresarial, definiendo la misión, visión y valores compartidos.

2. OPORTUNIDAD: Se obtiene cuando el empleado siente que la empresa promueve y apoya su plan de desarrollo personal y profesional. Para ello, se necesita el establecimiento de un adecuado plan de formación en continuidad y un plan de carrera y promociones dentro de la propia estructura de la empresa.

3. INCENTIVO: Consiste en que el empleado disponga de formas retributivas con base en desempeños objetivos y medibles. En este caso, se debe diseñar y consensuar una sistemática de evaluación del desempeño por cada tarea y puesto de trabajo de la empresa.

4. IMPACTO: Cada empleado debe descubrir día a día que su trabajo es importante e impactante para el devenir del negocio. Esto se puede lograr con un adecuado plan de motivación, y con políticas de autoevaluaciones periódicas de dirigentes y subordinados con el fin de descubrir deficiencias y aportar soluciones, además de comprobar los resultados del trabajo de cada uno.

5. COMUNIDAD: Es cuando todos los empleados están orgullosos de trabajar en equipo y como equipo, así como de su pertenencia a la organización empresarial. Una táctica importante para conseguirlo es potenciar los grupos de mejora continua y creatividad, de proyectos de mejora y grupos de apoyo o facilitadores.

6. COMUNICACIÓN: Es fundamental para el empleado sentirse bien informado, disponiendo de la información de doble vía sobre la marcha del negocio y su contribución a la misma. Para ello, un adecuado sistema de comunicación debe establecerse en la organización, de manera que funcione debidamente la retroalimentación en cualquier caso y la información vertical, horizontal, interna, externa, formal e informal.

7. EMPLEABILIDAD: El empleado debe conocer la evolución en la línea de una permanente actualización que propicie continuas posibilidades de trabajo en un entorno cambiante. Es decir, que siempre debe estar informado de las posibilidades de promoción interna o rotación en puestos de trabajo para obtener su polivalencia y cumplimentar su formación en los conocimientos esenciales que estratégicamente la empresa desea. Asimismo, es importante que colabore en la formación de un posible sustituto en su puesto de trabajo y en las posibilidades de trabajo externo, si la empresa no pudiera satisfacer su ambición de trayectoria profesional.

 El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto James MacGregor Burns, quien lo definió como el tipo de liderazgo manifestado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización.

Droguerías y Farmacias Cruz Verde Colombia, es un ejemplo de cómo lograr desarrollar este tipo de liderazgo en la cultura organizacional. Para Vivian Montoya, gerente de Recursos Humanos de la organización, “el líder trasciende su individualidad y pone al servicio de los demás todos sus conocimientos y habilidades”. Conozca a continuación esta experiencia empresarial.

Según Montoya, los beneficios de implementar un programa de liderazgo transformacional son:

a) Desarrolla una cultura basada en la confianza y cercanía, poco jerarquizada, en la que la mayoría de las personas se sientan parte de la construcción y futuro de la organización.

b) Logra el compromiso y la alineación de todos los niveles de la empresa mediante la consecución de objetivos.

c) Genera una conciencia de autodesarrollo, haciendo que seamos cada vez mejores seres humanos y, de esta manera, impactar positivamente nuestro entorno familiar, de vecindad y ciudadanía.

d) Mejora la imagen de la compañía a través de la referencia positiva que los mismos colaboradores dan de su lugar de trabajo.

En Cruz Verde entendieron la importancia del liderazgo y de la innovación para fomentar la creatividad y el cambio. Soy líder Cruz Verde es un programa de desarrollo de líderes transformacionales. En resumen, estas son las cinco acciones que lo conforman:

1. Inducción al modelo de liderazgo.
2. Más Talento – Sistema de Gestión del Desempeño y Talento.
3. Espacios de comunicación cara a cara.
4. Seminarios – talleres de actualización.
5. Certificación en el modelo de liderazgo transformacional.

Estos fueron los pasos que Cruz Verde siguió para implementar el programa de liderazgo transformacional:

1. Definir cuáles son las características que debe tener un líder en la organización para que pueda movilizar y hacer realidad la razón de ser de la compañía y se convierta en un pilar de la cultura organizacional.

2. Identificar los comportamientos comunes que facilitaran el cumplimiento de los objetivos y de los retos organizacionales, elaborando un modelo de competencias de liderazgo con enfoque transformacional.

3. Invitar a diferentes equipos de líderes a construir el logo del programa, en el caso de Cruz Verde, eligiendo finalmente la mariposa como símbolo de la transformación que puede experimentar el líder, de la misma manera que una oruga sufre una metamorfosis para convertirse en mariposa y volar.

4. Formar a los líderes como coach. Cruz verde diseñó e implementó el programa "Más Talento", que consiste en hacer una valoración 360 anualmente de las características definidas para el líder Cruz Verde, las cuales son: autoconsciencia o gerencia de sí mismo, empatía, comunicación, manejo de conflictos, visualizar futuro, facultar para desarrollar personas y alinear procesos y recursos.

5. Realizar alianzas con las mejores universidades del país, diseñando el programa de certificación en liderazgo transformacional.

6. Fortalecer diferentes espacios de comunicación cara a cara, creados desde el 2013, para alinear a los líderes con la consecución de metas de la organización, conocer el estatus de ejecución, desafiarnos con nuevas propuestas y celebrar los logros alcanzados.

7. Crear el Encuentro de Líderes, una convención en la que reúnen a los líderes (toda persona con personal a cargo) de todo el país para compartir directamente con el CEO, Gerente General y Equipo Ejecutivo de la organización, las experiencias, responder inquietudes, escuchar propuestas de mejora en distintos aspectos de la organización, así como también llevar a cabo rituales que nos permiten fortalecer lazos de confianza y cercanía.

El estilo de liderazgo transformacional parece abarcar dimensiones importantes que garantizan que exista un mejor desempeño de los colaboradores dentro de la empresa. No olvides que el secreto de un exitoso programa de liderazgo está en la plena identificación de la cultura organizacional y en las herramientas de medición o indicadores del impacto del programa. 

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Por esto, una de las principales funciones de un líder es lograr alinear las metas individuales de los colaboradores con los objetivos estratégicos de la empresa, pero esto no será posible si su capital humano no rinde potencialmente. Para lograrlo, es necesario gestionar de forma eficiente al talento de tus colaboradores.

Según Bibiana Cubillos, gerente de Desarrollo y Talento Humano en la Red Ilumno, lo ideal es partir de la cultura organizacional y descubrir las causas del bajo rendimiento mediante un seguimiento y evaluación del desempeño. Sin embargo, explicó, “puede suceder que nuestros colaboradores no rindan por estar insatisfechos con sus obligaciones, es decir, requieren una reubicación en la compañía ya que sus cualidades corresponden a otro rol”.

En cuanto al reclutamiento, “es importante descubrir e identificar los talentos humanos con los que ya contamos en la organización. Muchas veces miramos hacia afuera y en nuestra misma empresa está el líder que buscamos para ocupar el nuevo cargo”.

Por otro lado, gestionar un rendimiento deficiente puede ser un proceso incómodo y dificultoso. Por ello, antes de despedir a aquellos empleados que no alcanzan el desempeño esperado, descubre la causa del bajo rendimiento, habla con el empleado, crea un Plan Individual de Desarrollo (PID), brinda feedback constante y evalúa los resultados. A continuación, conoce todos los pasos.

Retención de talento o fidelización

Las personas pasan alrededor de un tercio del día en su oficina, por lo que es imprescindible que las organizaciones dediquen un gran esfuerzo para crear experiencias positivas que impulsen el bienestar, la confianza y el compromiso de los colaboradores con su trabajo, sus compañeros y sus directores.

El sentido de pertenencia es una de las necesidades humanas más básicas que existen. Las personas necesitan sentirse parte fundamental en un grupo de trabajo, conectarse y complementar sus competencias con las de sus compañeros para cumplir con sus objetivos, además de entender con claridad cuál es la importancia del rol que juegan en la organización.

Una de las mejores formas de inculcar la pertenencia es que el colaborador también perciba que la compañía está a su disposición ante dificultades. Además, los expertos consideran que la felicidad es uno de los secretos del éxito de la gestión del talento humano. Todas las organizaciones tienen grandes objetivos, lograrlos será mucho más fácil cuando sus colaboradores se sientan satisfechos, valoradores y parte fundamental de una compañía que basa su trabajo en el positivismo, la celebración de los pequeños y grandes logros, el reconocimiento de las fortalezas y la creación de escenarios para convertir las debilidades en oportunidades de mejora.

Las compañías que cuentan con un clima laboral con condiciones poco amigables para desarrollar las actividades cotidianas, son el escenario perfecto para que la tasa de rotación de los colaboradores se dispare y el avance de los proyectos en marcha se reduzca notablemente. Por esto, una cultura organizacional que se enfoque en la celebración de los logros grupales e individuales y en la conversión de los fracasos en oportunidades de mejora permite aumentar el optimismo y abrir la mente de los colaboradores para encontrar nuevas maneras de superar los desafíos del día a día.

No hay que olvidar que una mentalidad organizacional basada en la consolidación de las fortalezas con las que cuenta cada integrante del equipo es el primer paso para identificar las debilidades e impulsar la búsqueda de soluciones para convertirlas en oportunidades de mejora. Antes que criticar, se deben reconocer los logros y construir estrategias de mejora basándose en las buenas prácticas y en los logros alcanzados.

“Teletrabajar exige autocontrol y seguir una disciplina que no es fácil cuando se está solo en casa. Para empezar se recomienda, luego de un meticuloso proceso de selección, hacer un estudio de riesgo psicosocial”, afirmó Juan Carlos Corral, gerente de Desarrollo Humano de la universidad EAN, pionera en emplear a sus colaboradores en el teletrabajo desde que se notificó la Ley 1221.

Pese a los beneficios del teletrabajo para trabajadores y empresas, además de considerarse tendencia en el mundo gracias al equilibrio entre la vida laboral y personal, Corral explicó que, “mientras se gana en tiempo para atender la vida personal, se puede perder en desconexión con el trabajo. Aquel que no pasa por la oficina, evita integrarse en un equipo y tiene muchas posibilidades de estancarse y de no tener oportunidades de promoción”.

Por otro lado, esta modalidad conlleva a una gestión más sostenible de los recursos y a la consecución de ahorro energético, de transporte y otros consumos derivados de la actividad presencial. En definitiva, las oficinas pueden ser altamente costosas e improductivas. En cambio, un empleado que teletrabaje, podrá descansar más tiempo y gracias a su calidad de vida óptima, su capacidad de concentración y productividad será mayor.

De acuerdo con los expertos, para implementar el teletrabajo en cualquier organización es necesario contar con una cultura organizacional que acepte y apoye dicha modalidad, hacer un plan piloto, tener indicadores y cumplir los requerimientos que la ley exige, además de una evaluación del desempeño de los teletrabajadores.

No hay que olvidar que el contrato o vinculación que se genere debe cumplir los requisitos establecidos en el artículo 39 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social para los trabajadores particulares y en las disposiciones vigentes que rigen las relaciones con los servidores públicos, el Decreto 0884 de 2008 y con las garantías a que se refiere la Ley 1221 del mismo año. Además, recordar consultar el Libro Blanco "El ABC del Teletrabajo en Colombia".
 

Un mayor número de mujeres en posiciones de liderazgo trae consigo un fortalecimiento y crecimiento de las organizaciones en diferentes frentes, pues se estima que aquellas compañías que las contratan tienen una rentabilidad mayor del 26% y menor riesgo de quiebra o de caída accionaria en la bolsa. Otro dato interesante es que el 80% de las decisiones de compra de las compañías son ejercidas por mujeres. Pese a estos indicadores en el ámbito laboral la equidad de género sigue siendo una asignatura pendiente.

Conozca a continuación de qué forma lograr una mayor equidad de género con la experiencia de DOW Química y fortalezca su estrategia de desempeño por medio del capital humano.

Entre políticas de inclusión, Dow recomendó programas de mentoría o tutoría para apoyar el desarrollo profesional de hombres y mujeres, campañas para erradicar estereotipos ligados al género y capacitaciones para fortalecer el liderazgo de las mujeres. A nivel externo, adelantan la promoción de proveedoras lideradas por mujeres, criterios claros para que la publicidad no tenga referentes sexistas y programas de sostenibilidad para mujeres.

Fomentar y desarrollar estrategias para lograr una igualdad de género en las organizaciones debe ser una tarea diaria, aseguró Lara, añadiendo que lograr una equidad de género en una empresa no es tener el 50 % de la nómina compuesta por mujeres y el otro 50 % por hombres a manera de cubrir un requisito; el tema de equidad va más allá, se trata de una manera de concebir el papel de la mujer en el ámbito laboral, darle su justa importancia y proporcionarle el respeto necesario a su trabajo, profesión, opinión y derechos.

A continuación conozca el proceso que Dow recomienda para hacer una transformación cultural de inclusión y diversidad en su empresa.

Recuerde que siempre será importante incorporar prácticas en favor de la buena convivencia entre mujeres y hombres de acuerdo a sus necesidades específicas, esto con el fin de mejorar la calidad de vida laboral, fortalecer relaciones y el apego hacia la organización, además de contribuir a un buen clima laboral. Una organización con equidad de género además podrá generar un impacto positivo a nivel social.

Con 180 años de permanencia en el mercado mundial y alrededor de 30 en Colombia, la multinacional P&G viene invirtiendo muchos de sus recursos en fortalecer la estrategia de liderazgo, siendo reconocida por el desarrollo y crecimiento de sus colaboradores; proceso que inicia desde la etapa de reclutamiento.

Para analizar este tema Gestionhumana.com conversó con Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos de Gobierno de P&G Colombia.

¿De qué forma la organización escoge el talento que va a incorporar?

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El proceso de reclutamiento es estándar a nivel global y consta de seis etapas: 1) registro en la página web, 2) evaluación en línea, 3) examen de razonamiento (verbal, lógico y gráfico), 4) entrevista inicial, 5) examen de inglés, y 6) entrevista final. Este proceso es muy robusto dado que tenemos una filosofía llamada “crecer desde adentro”, lo cual significa que contratamos el talento desde niveles de entrada y lo desarrollamos para que crezca en la compañía.
El perfil general que buscamos es el de personas que actúen en línea con los principios, valores y propósito de la compañía, además de poseer los factores “PEAK performance” (o de máximo rendimiento), que son el modelo de competencias gerenciales de las personas que son parte de P&G: liderazgo con coraje, innovación para crecer, productividad campeona, ejecución con excelencia y dar nuestro mejor esfuerzo.
Por su parte los valores que tiene la compañía son: confianza, liderazgo, pasión por ganar, integridad y sentido de pertenencia.

¿Explique el proceso de desarrollo de las personas?

Por ser una compañía con una filosofía orientada a crecer desde adentro, el desarrollo de las personas es crítico. De esta forma cada colaborador tiene un plan de carrera con base en sus fortalezas, desempeño en línea con los objetivos organizacionales, proyección de crecimiento (potencial) y, por último, la experiencia que va adquiriendo desde su rol (categoría, canal, cliente, entre otros).
Existen también foros semestrales en los que se revisa el talento que tenemos en la organización y las posiciones que se van a reemplazar en los siguientes 12 a 18 meses. De esta manera, aseguramos que cada persona tenga un plan de carrera que haga sentido con sus intereses individuales y balance con las necesidades de negocio.

¿Cómo es la estrategia y/o proceso de desarrollo del liderazgo y cuál es el perfil del líder organizacional?

Somos reconocidos por desarrollar líderes a nivel mundial y esto es independiente del nivel. Desde que las personas ingresan a posiciones de practicantes les damos responsabilidades relevantes y proyectos con muchos retos que los ayudan a desarrollar su liderazgo en el nivel en el que se encuentren.
El perfil del líder no cambia en esencia con el perfil corporativo que buscamos en el proceso de selección; sin embargo, el nivel de complejidad es mayor, dado que tiene a su cargo el manejo de equipos de trabajo y generar mayor influencia en toda la organización.
Dado que las personas son expuestas a trabajar en equipo desde muy temprana edad, se van preparando para asumir posiciones de gerencia a medida que van escalando en la empresa.

Explique las metodologías utilizadas en el desarrollo de líderes y cuál es el tiempo promedio de formación del líder

Se forma desde el inicio en la compañía y se entrena haciendo proyectos relevantes y cada vez más complejos en términos de liderar equipos más grandes.
Para que alguien asuma un cargo de liderazgo (que en el caso de P&G es un nivel de gerencia media) en promedio pasan entre 6 y 8 años, dependiendo de las experiencias y calificaciones de cada individuo.

¿Cómo incide el liderazgo en la consecución de objetivos corporativos y qué resultados han obtenido a nivel de desempeño y/o productividad organizacional?

La organización define el liderazgo como aquella competencia en la que los individuos son capaces de comprometerse con un negocio, tienen clara la visión y los objetivos que quieren alcanzar a través de influenciar a su equipo para que todos trabajen por la misma meta.
Desarrollar esta competencia es crítico en la consecución de objetivos corporativos, ya que los líderes de la compañía plantean los objetivos a los que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo, además de las estrategias para poder alcanzarlos.
Finalmente, los líderes son responsables de asegurar que las estrategias se estén ejecutando con excelencia y de construir y desarrollar las capacidades necesarias en sus equipos para lograr los objetivos.
 

El concepto de excelencia en la experiencia del cliente con el servicio, gracias a un trabajo previo y con foco en los colaboradores, ha venido creciendo como tendencia en el ámbito global, sin embargo, su materialización es compleja, pues implica innovar en las estructuras organizacionales, al punto que varíe la propia cadena de valor del negocio, orientándola hacia los colaboradores en un primer grado.

Colombia no ha sido ajena a este panorama, en el que el cuidado y desarrollo del capital humano es la pieza clave para la consecución de resultados de negocio. Una de las organizaciones que en el país viene desarrollando un modelo de trabajo con las personas es DHL Express, que fue certificado para este año por el Top Employers Institute (1) como Mejor Empleador; sumado al reconocimiento hecho en el 2016 como la tercera mejor empresa para trabajar con más de 500 empleados, de acuerdo con el ranking anual que elabora Great Place to Work (GPTW) (2).

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Para conocer la experiencia de la organización en el cumplimiento de sus diferentes objetivos estratégicos, gracias al trabajo con sus colaboradores, Gestionhumana.com conversó con Paola Hernández, Gerente de Recursos Humanos de DHL Express Colombia.
 

¿Qué intervenciones han realizado a nivel cultural y desempeño para impactar en el crecimiento de la organización?

Somos una empresa de servicio y la primera experiencia que tiene un cliente la tiene con nuestros Colaboradores. Por esta razón, nuestros empleados son el más importante elemento de la compañía.
Hoy un recurso humano motivado y calificado permite apoyar eficientemente el crecimiento de la empresa. En nuestro caso, un equipo con estas cualidades nos permite cumplir la promesa de servicio que hacemos a los clientes y ser exitosos con ellos. Por eso, uno de nuestros factores principales es tener nuestra gente motivada, por lo que permanentemente buscamos un equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Uno de los cuatro pilares corporativos de DHL es “Gente Motivada”, pilar que se fundamenta en el desarrollo del potencial de nuestros empleados.
Así mismo, hemos construido una cultura de puertas abiertas al desarrollar un ambiente de confianza y camaradería, lo que se demuestra en aspectos como compartir de manera mensual con el 100% de los colaboradores nuestros resultados financieros.
En materia de desempeño tenemos evaluaciones trimestrales de nuestros colaboradores y creamos planes conjuntos con ellos. Los planes individuales de desarrollo se elaboran de manera anual y se les da seguimiento semestralmente. De igual manera, se tienen reuniones semanales de desempeño con los grupos de trabajo.

¿Cómo trabajan en el bienestar de los colaboradores y cuáles han sido los principales resultados?

Contamos con un programa de bienestar bien reconocido y de presencia permanente a lo largo del año, el cual nos ha garantizado un incremento en nuestros indicadores de condiciones laborales y de compromiso del empleado.
Así mismo, se realizan reuniones bimensuales de seguimiento de la encuesta de clima organizacional, que se hace de forma anual.

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¿Qué fuentes de selección utiliza y cómo se gestiona el talento?

Manejamos procesos proactivos anticipando las necesidades de las áreas. Entre las fuentes de reclutamiento que utilizamos están: Linkedin, El Empleo y Job Watch.
De manera semestral realizamos paneles de talento y de sucesión, identificando a nuestros empleados potenciales y creando planes de talento enfocados en estos empleados.
Así mismo, se desarrollan planes de sucesión a corto y mediano plazo en las diferentes posiciones de la organización. Del 100% de las vacantes internas que tenemos en la compañía, el 87% es ocupado con personal interno.
Como resultado de las acciones con nuestros colaboradores, en nuestra encuesta de clima hemos tenido una mejora en nuestros indicadores en la áreas de desarrollo y talento.

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¿Cuáles sistemas de compensación utiliza la compañía y de qué forma los articulan con la retención de colaboradores?

Internamente manejamos bandas salariales. El propósito es garantizar que nuestros empleados se encuentren por encima del piso de la banda y garantizando una equidad en la compañía.
Participamos en encuestas salariales como la desarrollada por Mercer y permanentemente verificamos cómo estamos frente al mercado en tema de compensación y beneficios.
Los planes de compensación han incidido favorablemente en la rotación de personal pues nuestro turnover es del 8% y, de este porcentaje, menos del 1% se da por motivos de mejor oferta laboral. En beneficios y compensación estamos muy por encima del sector.

¿De qué forma identifican a los líderes de la compañía y desarrollan sus competencias?

Tenemos una cultura de respeto y resultados en la compañía. El 100% de nuestros líderes toman el entrenamiento de CIM en sus tres fases. Este programa es a nivel mundial, lo que garantiza que tengan claridad en temas como feedback, coaching, balance de respeto y resultado.
Partimos de que los líderes modelan con el ejemplo, por lo que fomentamos la política de puertas abiertas. Entre los principales indicadores en esta materia se destacan:

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¿Cómo identifican el nivel de motivación y compromiso? 

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Contamos con una herramienta que nos permite identificar el compromiso y motivación de nuestros Colaboradores. Se trata de la Encuesta Anual de Opinión del Empleado (EOS, por sus siglas en inglés), una herramienta crucial en la medición del recorrido entre lo bueno y lo grandioso. Registra el compromiso del empleado, el liderazgo activo, la promesa del cliente y la estrategia. Se realiza cada año de manera confidencial con toda la planta de personal.
Basados en los resultados de esta herramienta, creamos estrategias para continuar trabajando en nuestra gente garantizando un ambiente laboral adecuado para todos y cada uno de nuestros colaboradores en un entorno seguro.

Igualmente, brindando los mecanismos para certificar que nuestros colaboradores sean la primera opción dentro y fuera de la organización.
Contamos un programa de vanguardia denominado: Especialista Internacional Certificado, CIS (por sus siglas en inglés), con el cual garantizamos que todos los empleados de la compañía, independiente de la labor que realicen, presten una labor de excelencia en el servicio.
A través de este programa fomentamos el desarrollo de nuestros colaboradores, basados en un equilibrio entre el respeto y los resultados. Actualmente todos los empleados de la unidad de negocios DHL Express en Colombia (más de 600) y más de 100 mil en todo el mundo son CIS.

Finalmente, las acciones planificadas e implementadas por el área de gestión humana de la organización, la han convertido en un aliado estratégico de la compañía, pues participa de manera activa en los proyectos de otras unidades de negocio, entendiendo las necesidades de cada una y garantizando la ejecución de sus planes por medio de colaboradores comprometidos con el sostenimiento y crecimiento del negocio.

(1) Las empresas certificadas como Top Employer deben demostrar el estándar más elevado de ofertas a sus empleados y un marco de políticas de avanzada en el área de gestión humana. Se evalúan programas como estrategia de captación de talentos, planificación de fuerza laboral, incorporación de nuevos empleados, aprendizaje y desarrollo del personal, gestión del desempeño, desarrollo de liderazgo, planificación de la continuidad y orientación laboral, cultura y compensaciones y beneficios.

(2) GPTW evaluó por medio de encuestas dirigidas a los empleados de la compañía cinco dimensiones que apuntan a medir el clima organizacional: credibilidad, respeto, imparcialidad (atributos de confianza con su jefe), orgullo (confianza con la organización y su trabajo) y camaradería (confianza con sus compañeros).
 

Partiendo de los pedidos y los valores de las nuevas generaciones a nivel de tecnología y nuevas formas de trabajo, Unilever lanzó su programa Agile Working, un modelo de flexibilidad laboral cuyo objetivo es que las personas se sientan cómodas en el desarrollo de sus funciones, sin importar el dónde lo realizan, y en donde prima el cumplimiento de objetivos y el proceso que realizan para lograrlo. Fabricio Kaplan, VP de Recursos Humanos para Middle Americas, te explica los pormenores de esta metodología de trabajo.

En Colombia la estrategia de Agile Working se implementó desde el 2010, el primer paso para desarrollar este proyecto fue la mudanza de sus oficinas, lo que desde un primer momento les permitió diseñar los espacios de colaboración necesarios para generar diferentes formas de trabajo. Descubre el paso a paso de esta estrategia y cómo lograron contar con el apoyo de la Alta Gerencia en la ejecución de esta iniciativa.

Uno de los principales retos a los que se han tenido que enfrentar la compañía en la implementación del programa de flexibilidad laboral, ha sido el cambio cultural, conoce como desde el área de Recursos Humanos han generado estrategias para construir una cultura de confianza y afrontar este desafío. Indaga además los resultados que han obtenido hasta este momento en materia de compromiso, productividad y atracción del mejor talento.

 Fabricio Kaplan, VP de Recursos Humanos para Middle Americas, comparte algunas de los aprendizajes que ha adquirido con el programa de flexibilidad "Agile Working" y recomendaciones para que logres mejorar la calidad del ambiente laboral de tu compañía.

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La organización viene empleando diferentes planes para el desarrollo de las competencias de los colaboradores y de sus líderes, entre los que se destaca la metodología 70-20-10, en la que el 70% está compuesto por los desafíos y nuevos retos de las personas; un 20%, que se centra en el acompañamiento a través de disciplinas como el Coaching o el Mentoring; y un 10% restante con actividades de formación. Entre los principales resultados se ha obtenido una satisfacción del 92% de los colaboradores de cara al rol de liderazgo. Profundice a continuación sobre este trabajo y sus logros.

Actualmente los programas de compensación total de la compañía están ajustados para brindarles a las personas un desarrollo profesional integral, que comprende temas como salario emocional y beneficios. Gracias a estas políticas el índice de deserción actual de compañía es del 4%, lo que para este sector es un gran indicador, pues pueden encontrarse rotaciones superiores al 10%.

Otro factor fundamental es que la organización cuenta con modelos integrados de desempeño, donde el reconocimiento es esencial. Como ejemplo, al finalizar el 2016, el 90% de los colaboradores recibió un reconocimiento gracias a un sistema de evaluación integrada que permitió calificaciones entre pares, supervisados y líderes.

La compañía lanzó las metas de sostenibilidad para el 2025, que tienen por objetivo el cambio del rol de los negocios ante la sociedad, que se articula con los diferentes grupos de interés. El principal resultado de este tema es que les ha permitido como compañía mantenerse por medio de tres pilares: el de medio ambiente, el social y el económico. Para validarlo se verifican unos indicadores y de los que se genera un reporte con los casos éxitos más destacados.

Hugo Salcedo, Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever, nos habló acerca de la administración del desempeño y la cultura laboral que manejan en esta compañía. Igualmente, nos mencionó los principales resultados que han tenido mediante la integración del área de Gestión Humana como socio estratégico del negocio.

Según Salcedo, la mejor estrategia de marca empleadora en toda empresa es que todos sus lideres cumplan con los compromisos y objetivos propuestos dentro y fuera de la organización. Esta ha sido la principal razón por la que Unilever es una de las compañías más apetecidas por los jóvenes profesionales. Conoce más detalles de este tema en el siguiente video.

Unilever se ha concentrado en el propósito de ir mas allá del negocio y de sus marcas con el fin de impactar positivamente, tanto en sus clientes como en sus colaboradores, lo cual solo es posible de lograr a través de los lideres. Conoce más de esta estrategia a continuación.