Existe una estrecha relación entre las actividades de ventas y el otorgamiento de créditos pues, debido a mercados tan competidos como los actuales, cada vez más las empresas conceden plazos más extensos de pagos a los clientes. Por esta razón es requisito fundamental para una adecuada gestión de crédito y cobranzas tener políticas y procedimientos claros para la administración de las ventas a crédito, los cuales deben ser definidos bajo el liderazgo de la gerencia de la compañía y con los compromisos de las áreas de ventas, mercadeo, administrativa, financiera y logística.

“La cartera es una de las variables más importantes que tiene una empresa para administrar su capital de trabajo. De la eficiencia como administre su cartera, el capital de trabajo y la liquidez, la empresa mejora o empeora”, aseguró Carolina Solano de la firma VS+M Abogados.

Para alcanzar unos buenos índices de rotación de cartera se hace necesario que la empresa recurran a diferentes estrategias que le otorguen un valor agregado al cliente y este identifique que pagar pronto le generará múltiples beneficios. A continuación, se presentan algunas:

1- Definir diferentes formas de pago como abonos totales, abonos parciales, cancelaciones anticipadas y pagos a cuotas.

2- Definir diferentes medios de pago como tarjetas de crédito, transferencia electrónica, cheque, consignación y efectivo, entre otros.

3- Crear incentivos como descuentos por pronto pago.

4- Ofrecer descuentos por pago antes del periodo estipulado en cada mes.

5 - Capacitar al personal encargado del recaudo para que pueda ofrecer y asesorar sobre diferentes descuentos que se presenten en el trascurso de la deuda.

Las faltas más frecuentes en el recaudo de la cartera efectivo son:

1. Recodar que los contratos no constituyen títulos ejecutivos.

2. Seguimiento bajo o nulo a la factura recibida por el cliente.

3. Plazos de cobranza muy extensos.

Por otro lado, no existe un plazo exacto para castigar a un deudor por su cartera de imposible recaudo. Sin embargo, hay que dar un plazo prudencial de un año y demostrar que se ha gestionado la cobranza. Hechos estos pasos se podrá imponer un castigo o una demanda judicial.

A pesar de que resulte difícil el recaudo por variables como los movimientos que maneje la economía, la cultura organizacional que adoptan algunas empresas y los índices del mercado, uno de los objetivos de la empresa, y más específicamente para el área de cartera, es buscar las herramientas para minimizar el nivel de riesgo que tienen implícitas las cuentas por cobrar y que la rotación de cartera se dé en la menor cantidad de días posible.

Según los expertos Andrea Torres, Schneider Guataquí y Yezid Niño, autores del mencionado libro, la metodología deberá proporcionar una evaluación del riesgo, medir el nivel de severidad y probabilidad de que ocurra un daño, además de determinar la prioridad de la intervención. Analice el paso a paso sobre cómo identificarlos, intervenirlos y prevenirlos.

Una vez reconocidos los peligros, se deben evaluar y valorar los riesgos. Para llevar a cabo esta evaluación del riesgo hay que asociar al nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete y el nivel de severidad de las consecuencias, según los siguientes criterios:

Nivel de probabilidad

Alto: La materialización del riesgo es posible que suceda varias veces en la vida laboral.

Medio: Es posible que suceda el daño alguna vez.

Bajo: No se espera que se materialice el riesgo, aunque puede ser concebible.

Nivel de severidad

Extremadamente dañino: genera la muerte.

Dañino: Genera lesiones o enfermedades graves irreparables.

Ligeramente dañino: Lesiones o enfermedades con incapacidad laboral temporal.

Las medidas de prevención y control deben adoptarse con base al análisis de pertinencia y teniendo en cuenta el siguiente esquema de jerarquización:

a) Eliminar el peligro o riesgo: Es la medida que se toma para suprimir el peligro o riesgo.

b) Sustitución: Es la medida que se toma con el fin de reemplazar un peligro por otro para que no se genere un riesgo o que genera menos riesgo.

c) Controles de ingeniería: Medidas técnicas para el control del peligro en su origen. Como puede ser el confinamiento de un peligro o un proceso de trabajo. El aislamiento de un proceso peligroso o del trabajador, así como la ventilación.

d) Controles administrativos: son medidas que se llevan a cabo con el fin de reducir el tiempo de exposición del peligro, como puede ser la rotación del personal, los cambios en la duración o tipo de jornada de trabajo. Se debe incluir la señalización, advertencia, demarcación de zonas de riesgo, implementación de sistemas de alarma, diseño e implementación de procedimientos y trabajos seguros, controles de acceso a áreas de riesgo y permisos de trabajo, entre otros.

e) Equipos y Elementos de Protección Personal (EPP): Son medidas basadas en el uso de dispositivos, accesorios y vestimentas por parte de los trabajadores, con el fin de protegerlos contra posibles daños a su salud o su integridad física derivados de la exposición a los peligros en el lugar de trabajo. El jefe debe suministrar elementos y equipos de protección individual que cumplan con la legislación vigente.

Si desea profundizar aún más esta información adquiera el libro en puntos de venta Legis y en la tienda virtual.

Durante más de 25 años me dedique a trabajar para el área de Recursos Humanos en empresas nacionales, multilatinas y multinacionales de diferentes sectores y de diferentes orígenes internacionales con impacto en varios países de Latinoamérica, en ellas uno de los retos más importantes para cada una de las operaciones fue la transformación cultural. El origen de dicha transformación obedecía, en unos casos, a la necesidad de prepararse para la competencia global y/o por crisis del sector, mientras que, en otros, se deba por la compra de nuevas operaciones en las cuales era necesario lograr la integración de las nuevas culturas.

Otro fenómeno organizacional que generó grandes cruzadas de impacto cultural fue el provocado por firmas prestigiosas de consultoría internacional, que hacían un diagnóstico de la salud de la cultura organizacional y, aplicando diferentes herramientas de medición, pretendían demostrar en dónde estaban las oportunidades de mejora, comparando sus indicadores con las empresas globales que según ellos “si sabían cómo hacerlo bien” basado en las “mejores prácticas”.

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Todas esas transformaciones tenían una aproximación cultural común: “tenemos un problema con la cultura actual y es necesario intervenirla”, lo que no sabíamos con claridad definir era precisamente el problema y, peor aún, tampoco conocíamos la cultura que queríamos transformar. Simplemente lo que teníamos no funcionaba, pues ya alguien había definido cual era la cultura que deberíamos tener y que debería ser unificada en todas las operaciones.

Los resultados de este tipo de intervenciones nunca habían sido satisfactorios. Recuerdo una reunión con los miembros de junta directiva de una de las empresas en la que estábamos presentando los resultados de una intervención cultural en tres países de Latinoamérica, para la que nos habíamos preparado muy bien, con el fin de mostrar con lujo de detalles cómo habíamos mejorado año a año los indicadores de trasformación cultural en cada una de las operaciones internacionales que recientemente se habían adquirido y el impacto en cada uno de los componentes del clima organizacional.

Pese a lo anterior, no habíamos finalizado la presentación cuando el presidente de la junta nos dice “tan raro que a nosotros como dueños de la empresa no nos participan de esas encuestas para decirles que tan contentos o no estamos con los resultados del negocio”. A renglón seguido nos preguntan: ¿cómo sabíamos que lo que estamos haciendo era lo correcto y qué nos garantizaba que con esos cambios se darían los resultados que las operaciones aún no lograban conseguir? La reunión no tuvo un buen final y salimos con más dudas e inquietudes de las inicialmente planteadas y lejos de encontrar en las herramientas tradicionales de medición e intervención cultural la solución a semejantes retos.

Claro que es con conocimiento de causa que escribo este artículo y me imagino que el lector ya está familiarizado con este tipo de prácticas, y que cuando al interior de las organizaciones los administradores no saben explicar lo que está pasando y porqué los resultados del negocio no se dan, aparece un directivo de la empresa comentando algo así como: “tenemos que cambiar la cultura de la empresa y mejorar el clima de la organización. Necesitamos que la gente de recursos humanos nos presente un plan. Las cosas no están saliendo bien precisamente por la cultura que tenemos y qué decir del clima”.

Por supuesto el receptor del mandato siente que por fin tiene una misión importante en su vida profesional, que liderará un tema que es vital para el negocio. Le acaban de recordar que en la empresa el recurso humano es el más importante de los recursos. El problema es que esas pasajeras mariposas que siente en el estómago por tan importante misión, no tardarán en convertirse en retortijones dolorosos y ulceras que auguran una sensación de desolación y de amargura ante aquella inquietante pregunta de: Cómo vamos con el tema de la cultura y el clima? Y ¿Cuándo es que seremos eso que queremos ser, pero no sabemos cómo?

Diferencias de interpretación

Otra forma igual de compleja de llegar al reto de la transformación cultural se presenta cuando las empresas con presencia en diferentes regiones de un país o empresas multinacionales deciden declarar la cultura que quieren tener, con la misma contundencia con la que deciden las características de los productos que ofrecen en los mercados o las especificaciones con las que quieren que sean identificados sus servicios.

El ánimo de identidad nacional o multinacional los llevan a desconocer lo diferente que son las personas en términos de sus intereses, capacidades, valores; comprender que cada región es distinta, que cada país es casi incomparable, y que a pesar de hablar incluso el mismo idioma no necesariamente las personas tienen el mismo lenguaje.

Lo anterior se vuelve más complejo cuando con el ánimo de lograr estas transformaciones se generan competencias internas para saber cuál es el país o la operación con el mejor clima dentro de la organización. Competencia que termina en la oferta de premios y beneficios para quienes obtengan los mejores resultados porque todos queremos ser el mejor lugar del mundo para trabajar. ¿Pero eso qué significa realmente y qué tan inteligente es al momento de lograrlo relacionar con el impacto al negocio?

Si queremos transformar o intervenir la cultura de una organización lo primero que tenemos que saber es cuál es la cultura que tenemos hoy, es obvio que para poder querer cambiar algo lo primero es saber en dónde estamos y que es lo que tenemos. Ahora, ¿cuál es la herramienta más adecuada para reconocer esa cultura? La mayoría de las organizaciones toman un atajo y con el afán de hacer las cosas y aplican encuestas, sin darse cuenta que en las encuestas las personas responden desde lo que ellas piensan y creen que es la organización para la cual trabajan, pero, no necesariamente desde lo que la gente vive en términos del significado que tiene para los trabajadores.

En mi práctica profesional de los último diez años descubrí lo que por fin me abrió la mente y el corazón para entender las culturas organizacionales, y como conocerlas para lograr lo mejor de cada una de ellas y conectarlas con la estrategia del negocio: la antropología social aplicada.

Es la antropología la que me permitió explicar y reconocer las diferencias culturales entre los distintos países, entre las regiones al interior de los países y de las organizaciones al interior de las regiones. Si bien es cierto que en la mayoría de los países de Latinoamérica hablamos el español como idioma predominante, definitivamente este tiene un sin número de variaciones e interpretaciones que desde las mismas regiones nos invitan a conectarnos desde diferentes lenguajes, lo que implica una serie de interferencias en la comunicación que no necesariamente significa que comprendemos de la misma forma los mensajes que queremos transmitir.

La aproximación que logramos hacer para la comprensión de la cultura organizacional nos permitió comprender las acciones, los valores, las normas y los significados que definen el comportamiento y la filosofía de las organizaciones. Una cultura que no solo afecta la vida interna sino externa determinando la manera en que las organizaciones son vividas por los empleados, por los clientes, por los consumidores, por los inversionistas y por las comunidades que son impactadas por las operaciones.

En la experiencia de diferentes estudios en Latinoamérica hemos encontrado un elemento fundamental en la comprensión de las culturas organizacionales: la comunicación. Entendiendo por comunicación además de los discursos con los que las empresas se constituyen y desde donde emiten los mensajes para sus trabajadores, los códigos cotidianos con los que los colaboradores se comunican, los canales —formales e informales— que ellos mismos han establecido como herramienta de trabajo, las pautas con las que se rigen para tomar decisiones y, más importante, para poder identificarse con su labor cotidiana.

Una vez logramos comprender a las organizaciones desde los relatos de los trabajadores de la manera como viven el negocio, podremos conocer como realmente estos se sienten identificados con la empresa para la cual prestan sus servicios y desde ese valor trazar el puente con la estrategia del negocio.

Esto sin lugar a dudas es más inteligente y limpio con la transformación cultural que la simple decisión de querer intervenir lo que por no conocerlo no valoramos.

Esta es la oportunidad para dejar de pensar en organizaciones nacionales o multinacionales desde su administración, y pasar a vivir el concepto de las organizaciones multiculturales que son capaces de reconocer la diferencia entre las diferentes culturas que las componen y desde ese conocimiento apalancar los negocios, para aprovechar al máximo esas capacidades que las personas de manera natural tienen para crear valor. Eso lo aporta la antropología social y ya lo aprendimos a hacer.

Tengo el deseo de haber brindado con este artículo una mirada y una perspectiva que ayude al mejor entendimiento de las razones detrás de las diferencias de las culturas organizacionales y como aprovechar al máximo esta diferencia.

Finalmente, de nada sirve comprender una cultura si no logramos transformarla mediante la generación de recomendaciones puntuales que pueden marcar un inicio de acciones encaminadas a los intereses particulares de la organización, desde las grandes bondades que brinda la perspectiva antropológica en los procesos y en la toma de decisión estratégica para el desarrollo de las actividades de las organizaciones.

Lo único que se requiere es la voluntad de abandonar los cuarteles centrales de las multinacionales, las grandes salas de pensamiento, creación e innovación cultural y meterse en el pantano de los sitios de trabajo en dónde ocurre realmente la vida de las empresas.

*Exgerente de Gestión Humana de compañías nacionales y multinacionales, experto en relaciones laborales y miembro actual juntas directivas de empresas del país.

No había finalizado el mundial de Brasil, cuando miles de personas alrededor del mundo aún planeaban financieramente como podrían asistir a este evento, que solo ocurre cada 4 años. Es tan importante para el mundo, que desde la perspectiva empresarial no puede dejarse de lado su relevancia y necesidad de preparación de cara a minimizar los impactos que puede representar en términos de productividad y resultados financieros.

El reto para las organizaciones es identificar las oportunidades que se circunscriben de este momento, que tan solo dura un mes.

Pensar en el 14 de junio, fecha de inicio del mundial, nos transporta inmediatamente a imaginar cómo algunos trabajadores van a estar buscando la estrategia para lograr en medio de la jornada laboral ver los partidos.

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Para que las organizaciones no sientan este evento como una “goleada a los objetivos del año”, derivada en la baja productividad, el ausentismo, la caída en las ventas y hasta las renuncias que se pueden dar con ocasión del interés que para la gran mayoría de los trabajadores despierta el mundial de fútbol, la gran interrogante será, ¿cómo transformar un eventual problema, en un reto y una oportunidad?

La construcción a esta respuesta parte del análisis del caso desde la perspectiva de la gestión del capital humano en las organizaciones, en donde día a día nos vemos avocados a ser creativos e innovadores para lograr atraer, contratar y retener al mejor talento, con el fin de que armonice con la filosofía, la visión y los objetivos de la empresa.

En esta ardua tarea, diferentes elementos tradicionales como la compensación (recompensa total), juegan un papel relevante para asegurar el talento; y otros más complejos, como el factor generacional, son materia de estudio por su complejidad e impacto no solo en el entorno laboral, sino en la perspectiva del futuro.

Cuando mencionamos compensación, caemos fácilmente en el contexto económico tradicional, sin embargo, todas las organizaciones han tenido que vivir la perdida de talento aun pagando salarios muy competitivos e inclusive como se suele hablar en las encuestas salariales, con salarios en percentil 75. Esta situación ha llevado por años a la necesidad de explorar conceptos muy antiguos como el salario emocional, hoy revivido bajo las premisas de calidad de vida, beneficios no salariales, compensación modular diseñada de acuerdo a necesidades específicas, bonos por resultados, acciones, planes de reconocimiento representados en educación, rotación en operaciones globales, y hasta la promesa de carreras internacionales, casi con proyección de llegar a los primeros niveles estratégicos. Todos estos análisis han permitido repensar la estructura de los conceptos que son verdaderos “valores” para un trabajador y que hacen sinergia con sus intereses, motivaciones y, más importante, con su plan de vida.

Debemos reflexionar acerca de cómo conectar el mundial de fútbol con los intereses y motivaciones del trabajador, de manera que se pueda generar valor compartido, tomando como punto de partida las expectativas de la propia empresa. Esto significa la simplificación de los niveles de productividad sin afectar los resultados y la ejecución de los planes de trabajo, presupuestos y metas se ejecuten conforme a lo planeado.

Parece simple, sin embargo, un primer acercamiento a esta premisa exige que el concepto de desempeño del trabajador se encuentre vinculado a resultados y no a las denominadas “horas silla”. Superado ese primer peldaño, será necesario asegurarse de que existe una clara alineación de los objetivos definidos en el año, conocidos por cada trabajador y construidos con coherencia respecto de la realidad del entorno de negocio. Finalmente y para cerrar esta sencilla evaluación es muy importante que la proyección del negocio haya previsto ciertos impactos derivados del “momentum” que se vivirá durante el mes del año en que se vivirá el mundial.

Estrategia frente al colaborador

Ahora, demos una mirada al trabajador. Sus intereses son sin duda menos ambiciosos, pero no menos importantes, porque se pueden resumir en “tiempo” para ver partidos durante la jornada laboral.

Antes de entrar en este análisis es de vital importancia que como lo han enseñado las escuelas de negocios y los grandes tratadistas de management se analice el “scope” del tema. Esta precisión, en el caso en concreto, tiene que ver con los horarios que debido a la sede el mundial van a tener los partidos, que en su mayoría serán a las 7:00 a.m., 9:00 a.m., y 10:00 a.m. Con esto podemos afirmar que el tiempo requerido será para quienes laboran en la mañana y no será todo el día. Quienes laboran en horarios de la tarde y noche seguramente no son objeto de este análisis.

Por supuesto, aunque el mundo empresarial cada vez más se estructura con metodologías que permiten identificar el rendimiento de las personas desde su rol, además de indicadores, árboles de decisión, evaluaciones de riesgo, controles SOX y demás, es posible recoger por medio de referenciación cruzada, bases de buenas prácticas y foros empresariales, una serie de acciones que pueden ser guía o referente para la gestión del capital humano a lo largo del torneo mundialista, dentro de las cuales podemos resaltar las siguientes:

1. Banco de tiempo: Es un esquema mediante el cual se establece un mecanismo por el que de manera organizada se coordina un programa para que anticipadamente el trabajador vaya acumulando tiempo de trabajo adicional en su jornada, con el fin de ser utilizado en las fechas en que tiene el interés de ver partidos.
Este mecanismo es sencillo, pero exige de un control del supervisor para garantizar que verdaderamente cuando el trabajador está acumulando tiempo, lo hace contribuyendo efectivamente en sus metas y objetivos, de tal suerte que cuando hace uso del tiempo no se impacta el negocio.
A través de este modelo se garantiza el cumplimiento de los objetivos de trabajo, permitiendo al colaborador disfrutar de los partidos que él desee, de acuerdo con el tiempo acumulado y generando valor para el trabajador en su compromiso con la empresa.

2. Jornadas flexibles: Las jornadas de trabajo ordinariamente obedecen a necesidades operativas y, en muchos casos, a modelos tradicionales. Es por esto que en momentos como el mundial de futbol surge una valiosa oportunidad de implementar esquemas flexibles, que permitan mover el tiempo laborado en el día, básicamente, modificando la hora de ingreso y la de salida para facilitar que los trabajadores, individualmente o por departamentos, puedan ver ciertos partidos y cumplir con su tiempo de jornada de laboral.

3. Reconocimiento: Desarrollar un reconocimiento basado en tiempo disponible dentro de la jornada de trabajo para que departamentos o equipos de trabajo puedan disfrutar de un partido será altamente valorado y motivador, además de generar un impacto positivo en el negocio, porque el fundamento de este mecanismo es premiar logros excepcionales en las metas y objetivos y, de esta manera, asegurar un beneficio para todos e inclusive más allá de lo esperado.

4. Momento de unidad y crecimiento: Promover un momento coordinado para ver los partidos de la selección Colombia en la empresa, bajo un propósito amplio, genera una experiencia en la que se comparte e integra en torno a una actividad deportiva.
A partir de este momento surgen innumerables oportunidades para conectar a los miembros de una organización con respecto a mensajes de liderazgo, trabajo en equipo, manejo de frustración, mejoramiento continuo, triunfalismo, estrategia y, en general, valores o competencias que un deporte como el futbol permiten generar, trascendiendo el momento hacia una verdadera experiencia de crecimiento que, estructurándolo adecuadamente, puede ser registrado como tiempo de capacitación.

5. Equipos autogestionados: Busca permitir que los equipos de trabajo de manera autónoma puedan coordinarse y “acordar entre ellos” la posibilidad de que cada miembro pueda ver diferentes partidos, garantizando que las responsabilidades del trabajador ausente sean cubiertas, sin impacto en las metas y objetivos.
Con este tipo de modelos se promueve el compromiso, el trabajo en equipo, y lo que hoy tanto requieren las organizaciones el “accountability”.

Cada organización tiene la capacidad de identificar grandes oportunidades para transformar una preocupación en oportunidad. El éxito es no olvidar que no se deben generar gastos adicionales, ni se puede impactar la productivad a menos que sea en positivo.

Cualquier estrategia deberá ser claramente comunicada a los trabajadores, evidenciando sus bondades, así como sus reglas y condiciones, exaltándola como un factor diferenciador, orientado a la satisfacción de los colaboradores y, como todo proceso, deberá ser medida para poder evaluar su impacto.

Desde el 20 de diciembre de 2017, el Gobierno Nacional reglamentó y definió, entre sus aspectos más importantes, las características que deben tener las entidades que pertenezcan al Régimen Tributario Especial; la obligatoriedad del registro web en el aplicativo de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN); los requisitos para la calificación y permanencia en el Régimen Tributario Especial; los contribuyentes obligados a enviar una memoria económica sobre su gestión; la configuración de abuso en el Régimen Tributario Especial y el procedimiento para su declaración; y, por último, su tratamiento tributario.

Andrea Carolina Munar, socia de la firma VS+M Abogados, explicó que, de acuerdo con el reglamento, estos son los factores que deben tener en cuenta los contribuyentes que deseen pertenecer o permanecer en el régimen:

- Desarrollar las actividades meritorias enumeradas en el artículo 359 del Estatuto Tributario

- Que dichas actividades sean de interés general y a ellas tengan acceso la comunidad

- Que ni sus aportes sean reembolsados ni sus excedentes sean distribuidos bajo ninguna modalidad, cualquiera sea la denominación que se utilice, ni directa ni indirectamente, ni durante su existencia, ni en el momento de su disolución y liquidación.

Además, la reforma tributaria ya había establecido que, para pertenecer y permanecer en el Régimen Tributario Especial, es necesario registrarse y actualizar la información de la entidad en un aplicativo web de la DIAN, en el artículo 364-5 del Estatuto Tributario. El decreto fijó el procedimiento para el registro y los comentarios de la sociedad civil.

Respecto de los cometarios de la sociedad civil a través de los servicios informáticos de la DIAN, se estableció que a quienes no den respuesta, no justifiquen o no soporten dichos comentarios dentro de los 30 días siguientes a su realización, se les rechazará la calificación, actualización o permanencia en el Régimen Tributario Especial.

El decreto también establece que, en el caso de las donaciones que reciban todas estas entidades, el descuento al impuesto a la renta del donador será máximo de 25% sobre el valor donado.

Para certificar que se realizó la donación, los interesados tendrán que presentar ante la DIAN una certificación dirigida al donante, firmada por el representante legal de la entidad donataria, contador público o revisor fiscal, que contenga: la fecha de la donación, tipo de entidad, clase de bien donado, valor, la manera en que se efectuó la donación y la destinación de la misma, la cual deberá ser expedida como mínimo dentro del mes siguiente a la finalización del año gravable en que se reciba la donación.

El acoso laboral, es una forma de maltrato, principalmente psicológico o moral, que se caracteriza por un hostigamiento persistente, sistemático y continuo sobre el trabajador de diferentes formas. Aunque el acosador en general no hace uso de la violencia física, en algunos casos sí se han reportado casos de mobbing con agresión.

“Podemos identificar los componentes de la definición del acoso laboral en las conductas persistentes y demostrables; es decir, que se repiten en el tiempo y que además, puedan ser demostradas”, explicó el jurista Pablo Hernández Hussein de la firma VS+M Abogados, aclarando que “no son conductas de acoso laboral las exigencias razonables de lealtad a la organización, las solicitudes para que el trabajador mejore su desempeño técnico o su eficiencia, solicitar la realización de labores extras cuando sean necesarias para la continuidad del servicio y las exigencias para que cumpla con el reglamento laboral, entre otras”.

Aunque en la ley se estipulan 14 actos, como la agresión física, la injuria o la negativa a proporcionar información para el correcto desarrollo de un trabajo, existen seis modalidades que reúnen en cada una de ellas todas las formas de acoso contempladas por la ley, y por las que un empleador podría llegar a pagar de multa hasta $7,3 millones, más 50% de los tratamientos que haya tenido que asumir la respectiva EPS o ARL como consecuencia del acoso.

1. Maltrato laboral

Incluye los actos de violencia física o psicológica, que atentan contra la integridad física o moral del trabajador. También las conductas que atenten contra la libertad sexual o que lesionen los derechos al buen nombre, la intimidad o la dignidad de una persona. Un ejemplo típico de esta modalidad es el acoso sexual.

2. Persecución laboral

Corresponde a las conductas arbitrarias que pretendan inducir la renuncia de un trabajador. Incluye comportamientos como sobrecargar al trabajador de tareas, o realizar cambios de horario permanentes de forma unilateral.

3. Discriminación laboral

Aplica cuando se ofrece trato diferenciado negativo a un trabajador por razones de raza, género, origen, edad, ideología, religión, creencias políticas o condición social. Por ejemplo, cuando se hacen comentarios sexistas o racistas.

4. Entorpecimiento laboral

Comprende las acciones destinadas a dificultar, obstaculizar o retardar la labor del trabajador. Por ejemplo, cuando se le ocultan las herramientas de trabajo, o se traspapelan documentos que necesita.

5. Inequidad laboral

Se configura cuando se asignan funciones a menosprecio del trabajador. Por ejemplo, cuando se le pide a un empleado que le haga las tareas al hijo del dueño, o que lleve vestidos a la lavandería, cuando estas no son sus funciones.

6. Desprotección laboral

Incluye las conductas en las que deliberadamente se pone en riesgo la integridad, seguridad o dignidad de un trabajador, al asignarle tareas sin cumplir con los requisitos de seguridad. Por ejemplo, cuando a una persona del aseo se le expone a productos químicos para su labor sin proporcionarle un tapabocas.

El Artículo 9 de la Ley 1010 de 2006 señala que se debe contar con un Comité de Convivencia Laboral para prevenir y tratar los casos en los que pueda configurarse un acoso laboral. Dicho comité tiene competencia para revisar estos casos, de manera imparcial y confidencial.

El Comité de Convivencia Laboral funciona como una instancia conciliatoria. Su labor principal es la de recomendarle soluciones a las partes interesadas y promover compromisos mutuos para superar la dificultad. También debe formular o sugerir planes de mejoramiento que incluyan acciones de prevención y solución para este tipo de situaciones.

El Comité, básicamente, opera de la siguiente manera: 1) Recibe las quejas y las examina; 2) Escucha a las partes involucradas y genera espacios de diálogo entre ellas; 3) Formula planes de mejoramiento para las partes y para la organización; 3) Hace seguimiento a los compromisos adquiridos; 4) Presenta informes de gestión sobre su labor.

Recuerda que las consecuencias negativas del mobbing se extienden más allá de la víctima y pueden afectar gravemente el rendimiento de la empresa de las siguientes formas:

- Menor productividad y competitividad
- Aumento del absentismo laboral, bajas por depresión, etc.
- Posibilidad de problemas legales, (por ejemplo, si no existen protocolos de actuación)
- Aumento de la rotación del personal
- Aumento del riesgo de accidentes laborales

La legislación migratoria en Colombia establece una serie de condiciones que se deben de cumplir si se desea contratar a un extranjero. Antes de formalizar el empleo a una persona que se encuentre en esta condición, los empleadores deben verificar su condición migratoria en el territorio nacional, de forma que el personal migrante tenga un estatus legal en el país y además cuente con todos los permisos requeridos por ley para laborar.

Según Hugo Alejandro Melo, asesor legal de VS+M Abogados, en la Ley de Migración y Extranjería existen diferentes categorías y condiciones. Algunas de estas están sujetas a condiciones restringidas, por lo que es de suma importancia exigir y verificar los documentos pertinentes, de lo contrario la empresa será sancionada por montos que van desde 1 a 15 salarios mínimos mensuales legales vigentes (SMLMV).

Sin importar el estatus migratorio del personal extranjero o si su permiso de trabajo se encuentra en trámite, el empleador tiene la obligación de incluirlo en la planilla de la empresa desde el primer día que inició laborales y encargarse de pagar todas las prestaciones de ley.

Recuerde que los extranjeros tienen los mismos deberes y derechos individuales y sociales que los colombianos, con las excepciones y limitaciones que la Constitución Política y las leyes establezcan.

El empleador debe procurar que el extranjero mantenga sus documentos vigentes durante el lapso que se encuentre trabajando para su empresa, de lo contrario estará incurriendo en una irregularidad. Además, es ideal que el Departamento de Gestión Humana de su compañía haga seguimiento virtual y físico del migrante, como medida de prevención en caso de una inspección laboral.

El Ministerio del Trabajo recuerda que todo empleador o contratante, que se desee vincular o admitir a un extranjero debe:

- Exigirle la presentación de la Visa que le permita desarrollar la actividad, ocupación u oficio autorizado
- Contar con Cédula de Extranjería cuando su permanecía sea igual o superior a tres (3) meses.
- Informar por escrito a la Unidad Administrativa Migración Colombia sobre la vinculación, contratación o admisión y su desvinculación o la terminación del contrato, dentro de los quince (15) días calendario siguientes a la iniciación o terminación de labores.
- Tener en cuenta que en el país existen algunas profesiones reguladas las cuales requieren de una "Matricula Temporal Especial" que otorgan los consejos profesionales para el ejercicio de la profesión de cada área del conocimiento.
- El empleador o contratante debe asumir los gastos de regreso del trabajador extranjero y su familia o beneficiarios siempre y cuando el trabajador extranjero sea contratado en el exterior para realizar una actividad en Colombia. (Art. 2.2.1.11.5.7 - Decreto 1067 de 2015.)

Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto interés: “El líder, ¿nace o se hace?”. Las respuestas en ningún caso son uniformes. Aunque algunos directivos se orientan a que es un poco de los dos.

Para Rosita Manrique, presidente de la Junta Directiva de Origen, el liderazgo debe ser una vocación orientada a promover la diversidad, la ética, la gestión de la innovación y el cambio.

De acuerdo con los integrantes de La Red, la diversidad es una oportunidad para generar valor y solo se puede lograr a través del liderazgo colectivo, potencializando las habilidades tanto del "Ser como del Hacer".

Así mismo, los programas de liderazgo segmentados no garantizan buenos resultados de formación, por lo que "la mejor forma de aprender es haciendo", mediante el autoconocimiento y con retos colectivos que vayan creciendo en complejidad.

Para Manrique, no puede seguirse imponiendo un modelo educativo basado en la perfección pues: “cuando se está hablando de liderazgo, indiscutiblemente se está pidiendo innovación, cambio, actividades diferentes y sí va a presentarse la oportunidad de fracasar, pues es necesaria una cultura organizacional más abierta al cambio, al aprendizaje y a la práctica”.

El liderazgo debe ser una experiencia personal importante y es ineludible estar dispuesto también a desaprender. Por lo tanto, es transcendental que el programa contenga varios modelos de competencias que permitan identificar los miedos y los puntos a mejorar, busque consolidar la confianza en el líder y su equipo, y definir un espacio en donde el aprendiz ponga en práctica lo aprendido. A continuación, conozca cómo se ejecutan y miden estos programas.

El objetivo principal de un programa de liderazgo debe basarse en la formación de personas más humanas y empoderadas que perciban oportunidades de mejora, en beneficio de ellos y de su equipo de trabajo, permitiendo la expansión de sus habilidades técnicas e interpersonales. Para esto, es vital contar con actividades desafiantes a nivel físico, mental y emocional, que partan de la experiencia directa para que el participante descubra su potencial como persona y como líder, aprenda a afrontar situaciones de cambio, fortalezca sus relaciones interpersonales y se conecte con sus sueños y propósito de vida.

Entendiendo que un gran desafío del liderazgo es lograr transformar las ideas en hechos y resultados concretos a partir de acciones efectivas, Origen recomienda instaurar retos adaptativos que busquen profundizar en los conceptos teóricos, brindar herramientas prácticas y permitir a cada participante poner en práctica lo aprendido en el programa.

Considero pertinente iniciar este artículo explicando el título. La reflexión a continuación expuesta está basada en la percepción que tengo sobre la generalidad de las huelgas, al considerarlas como la materialización de la pérdida de confianza de las partes que se involucran en ellas. Por lo tanto, considero que una vez “sufrida una huelga” es fundamental enfocarse y trabajar en la reconstrucción del liderazgo que se ha perdido como producto de la fractura que produce el evento. Quiero reiterar que el problema compete a todas las partes involucradas en el proceso, lo que hace que se requiera de una investigación social profunda que permita comprender el génesis del problema para así poder definir una estrategia que permita superar el sufrimiento, el miedo, la pérdida y el dolor que este tipo de situaciones causan en todos los actores, incluyendo a quienes las promueven.

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Resulta necesario aclarar que mi intención está lejos de querer poner en duda uno de los derechos más importantes con los que cuentan los trabajadores para dar solución a sus conflictos y diferencias laborales. Tampoco tiene que ver con una justificación de los orígenes de la huelga, producto de los desbalances históricos en las relaciones de poder o de las profundas diferencias en la distribución de la riqueza; o si se debe o no considerar a la huelga como un derecho fundamental; o si se debe limitar su uso para evitar que se convierta en abuso o, por lo contrario, endurecer sus efectos para facilitar el logro de las soluciones que la motivaron.

En esta oportunidad, me quiero concentrar en la post huelga, suponiendo un escenario con un conflicto que ya se resolvió y que es necesario estudiar para poder aprender de su origen y de los efectos que tendrá en las relaciones entre las partes que lo han vivido o, por que no, padecido. Ahora, si la intención del lector es defender y arraigar la huelga como una herramienta de lucha para lograr los más profundos ideales políticos y económicos, le sugiero que abandone este artículo de manera inmediata para que su tiempo sea aprovechado en otros quehaceres de su intención vocacional.

Califico una huelga como el resultado de la pérdida de liderazgo y la describo como la “metástasis del conflicto”, en cuanto a lo primero, dado que las partes tuvieron que acudir a ella, por voluntad propia o por obligación, ante la imposibilidad de comprender el conflicto y resolverlo de la manera más responsable. Finalmente, sin empresa no hay sindicato y de nada sirve tener la mejor convención colectiva del mercado sin un empleador que pueda generar y administrar los recursos que permitan cumplir la promesa de valor para los trabajadores consignados en su convención colectiva.

En cuanto a lo segundo, cuando me refiero a la “metástasis del conflicto” relaciono metafóricamente la huelga con el cáncer, entendiendo este último como producto de un desorden celular, y la primera como producto de un desorden organizacional. Desarrollo la idea llamando la atención sobre lo que normalmente hacen las empresas una vez la enfermedad está diagnosticada, en donde es común el sometimiento a tratamientos y cirugías que permitan extirpar algunos órganos, al menos los más comprometidos con la enfermedad, buscando con ello ponerle fin al sufrimiento y sobre todo al riesgo real de perder la vida. Sin embargo, cuando de huelgas se trata, existe el riesgo de que el tumor ya no se encuentre localizado y una de las alternativas que quedan por hacer, es un tratamiento paliativo que permita además de aliviar los molestos síntomas, mejorar la vida del paciente y hacer lo posible por aumentar el tiempo de supervivencia con la esperanza de que algún día recupere la salud que, para efectos de la comparación con el mundo organizacional, no es otra cosa que la confianza.

Uno de los puntos críticos, una vez realizada una huelga, es la búsqueda de los culpables por parte de algunos líderes que quieren dejar un precedente para que fenómenos como esos “no queden impunes, o se generen los precedentes necesarios para que no vuelvan a ocurrir”, craso error desde mi experiencia y punto de vista.

Los efectos emocionales que deja una huelga son fuertes y complejos, y cuando analizamos las partes involucradas como el caso de quienes la lideran, se asemejan a los padres que pretenden educar o corregir a su hijo metiéndole la cabeza en un contenedor con agua por varios minutos, esperando que la criatura cambie su comportamiento y aprenda la lección, con la fallida esperanza de creer que están haciendo lo mejor y que algún día se agradezca la experiencia y la familia recuperará el amor y el respeto. De igual forma podemos analizar el comportamiento de quienes padecen la huelga, que quieren usar el mismo contenedor con agua para que los niños desordenados no vuelvan a acudir a esta funesta práctica que pone en riesgo la viabilidad del negocio.

Es fundamental que cada uno de los involucrados en la huelga tome conciencia de los errores que ha cometido y se abra al aprendizaje para poder iniciar la reconstrucción de la confianza que se ha perdido, y para ello acudo al verso de La Fontaine: “No todos murieron, pero estaban todos heridos”. Es fundamental reconocer que en una huelga no existen ganadores, todos pierden. Y aquellos que se levantan a celebrar y quieren mostrar un triunfo, solo logran dibujar una pequeña e imperceptible sonrisa, similar a la que queda dibujada de manera irónica en el rostro de un ahorcado, que consideró que los problemas para disfrutar la vida se resolvían acabando con la vida y no con el problema.

En una huelga, las pérdidas materiales son las más fáciles de cuantificar, no ocurriendo lo mismo con las pérdidas morales, que en la mayoría de los casos son incalculables. Pero si el daño se materializó, en vez de perder tiempo y recursos valiosos en su cuantificación, lo que se debe hacer es invertir en reconocer cuál es el aprendizaje de todos los actores para lograr comprender mejor sus conflictos y como lograr que estos se solucionen dentro de un proceso de diálogo y de negociación que evite llegar a estas máximas instancias de confrontación.

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La recuperación del liderazgo comienza con los mensajes de la organización que se dan a partir del levantamiento de la huelga. Es así como recuerdo las diferentes reuniones que hice con los supervisores de una organización para que su rabia y resentimiento pudieran fluir antes de encontrarse de nuevo con sus equipos de trabajo que, según ellos, “los habían traicionado porque les habían votado la huelga”. Reuniones que fueron motivo de críticas y burlas por algunos colegas que no se explicaban por qué tendríamos que salir a recibir a los trabajadores y abrazarlos uno a uno cuando fueron los mismos trabajadores quienes se habían equivocado y era necesario generar un precedente para que jamás volviera a ocurrir. Fue tan alto el impacto de mi teoría de abrazarlos y comprenderlos que algunos, de manera “graciosa”, calificaron ese programa como el “encuentro teletubbi” por aquello de “abazo (…) abazo”.

Sin embargo, la inteligencia emocional con la que supimos entender lo que estaba sucediendo en el ambiente laboral, sumado a la manifestación expresa de que en la huelga todos habíamos perdido, fue lo que finalmente nos sirvió para reconectarnos con la gente y decirle que todos nos habíamos equivocado y que lo único que nos quedaba por hacer de manera responsable era aprender con la apertura y la capacidad de reinventar unas relaciones fallidas, que lo único que auguraban era un gran deterioro en los proyectos de vida de los trabajadores, en la estrategia del negocio, en la destrucción de valor para la sociedad y en la pérdida de confianza de los inversionistas.

Lo peor que puede suceder es convertir la huelga en un elemento permanente del relacionamiento laboral; de allí la importancia de no dejar puntos pendientes para resolver o entregar en una negociación para resolver una huelga, en caso contrario se estaría condenado a vivirlas en cada negociación. No considero sano acostumbrar a las partes a que lo último que la empresa tiene por entregar y lo último que los representantes del sindicato tienen por obtener se logra bajo la presión de una huelga votada o peor aún, realizada.

Son los líderes de la organización, los primeros que deben asumir sus errores y demostrar su capacidad de aprender, recuerdo en este momento uno de los tantos maestros que ha dado la vida para aprender a veces a las buenas y otras a las malas sus sabias palabras “a veces lo blando es más duro que lo duro”. Igualmente, quienes la han liderado como herramienta para lograr sus objetivos, deben tener la capacidad de buscar otras alternativas que les permitan resolver los conflictos sin necesidad de estar contra las cuerdas.

El liderazgo se debe recuperar, y los conflictos colectivos ni empiezan ni se resuelven en una negociación colectiva; son permanentes y se deben confrontar, analizar y resolver no en la etapa de arreglo directo, sino entre negociación y negociación colectiva. El conflicto colectivo no es aquel que se inicia con el pliego de peticiones (…) es el que inicia al día siguiente de firmada y cerrada una negociación. Si no lo queremos comprender, con toda seguridad se nos revelará en la próxima negociación y la espada de Democles será la huelga inminente que nos pondrá creativos y reactivos a solucionar aquello que no vimos, no oímos o no sentimos (…) o simplemente no lo quisimos reconocer y pensamos que eso se solucionará solo (…) acudiendo al amigo (…) el tiempo (…) que no siempre es leal.

Si tuvimos una huelga, aún tenemos un problema que no se ha resuelto. Serán la investigación social, la inteligencia emocional y el desarrollo de capacidades de liderazgo las herramientas más valiosas para resolver los conflictos; al menos serán más efectivos que la “simple metástasis de una huelga”.
 

¿Cómo se puede gestionar una transformación cultural exitosa? Según Manuel Puerta, fundador y director de Organizaciones Kon Sentido (OKS), la respuesta a este interrogante puede tener como punto de partida a la Antropología Social, pues gracias a ella es posible analizar como los componentes culturales en las organizaciones representan un conjunto de creencias y valores, que se expresan en comportamientos y demás aspectos visibles de la empresa.

No se puede lograr un cambio en la cultura trabajando únicamente a nivel visible, es imprescindible desarrollar la parte invisible constituida por los valores y las creencias (supuestos). Se puede afirmar que lo visible se explica a través de lo invisible; en consecuencia, si lo invisible provee a lo visible, transformar la cultura implica intervenir todos los aspectos invisibles.

Por lo anterior, Puerta propone comparar los diagnósticos con los retos de la transformación cultural, pues gracias a esto se lograrán identificar puntos de quiebre y obstáculos, tomando ventaja para ejecutar ajustes y detalles que se deban mejorar.

Determinar la cultura organizacional que se desea desarrollar para así cumplir con la misión y el logro de la visión a través de una estrategia, implica fijar los rasgos culturales que constituirán a la empresa, los valores que gobernarán la organización y sus correspondientes conductas y/o comportamientos.

También se debe realizar un diagnóstico de la cultura para determinar cuál es la situación actual en relación a la práctica de los valores y comportamientos deseados. Así mismo, se podrá determinar la brecha que existe y escoger la mejor estrategia para alcanzar el estado deseado (cultura ideal) identificando la línea base.

¿Cómo se realiza el programa? Existen dos vías. Esta el diagnostico a través de medios cualitativos (observación de la estructura, entrevistas a personas claves, focus groups con diversos públicos); y la segunda, con métodos cuantitativos (cuestionarios sobre las prácticas de la institución, así como los valores y comportamientos de la cultura ideal). A continuación encuentre el proceso de elaboración del programa.

Hacer un cambio cultural no es fácil, ya que está relacionado con supuestos o creencias que están arraigadas a las personas. Una estrategia muy efectiva es aplicar el principio: "ver, sentir, cambiar". Es decir, si las personas "ven" la necesidad del cambio, se incrementa la posibilidad de que "sientan" el "cambiar" creencias y valores y, con ello, estén más dispuestos a apoyar el cambio y la transformación de la cultura.

Recuerde que quienes lideren el programa de transformación deben ser funcionarios de la empresa, como método de aceptación, pues los colaboradores o trabajadores sentirán más confianza.