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Evite sanciones: ¿Qué empresas pueden hacer intermediación laboral en Colombia?
Consulte la opinión de las CTA sobre este tema
¿Cómo quedan las EST frente a las nuevas disposiciones de intermediación laboral?
Las Empresas de Servicios Temporales (EST) son un aliado clave del sector productivo. La flexibilidad en la contratación de personal por tiempo definido para atender necesidades ocasionales en diferentes proyectos hacen que este mecanismo sea decisivo en el desarrollo y la ejecución de planes especiales. En efecto, estas compañías son aquellas que suministran personal para actividades por periodos definidos. La definición oficial de este modelo indica que el servicio se ejecuta mediante el envío de trabajadores en misión. A continuación, conozca su actualización normativa.
De acuerdo con el reciente fallo del Consejo de Estado sobre este tema a los decretos 583 y 2025, la tercerización laboral se entiende como el proceso que desarrolla un beneficiario para obtener mano de obra de un proveedor, siempre y cuando cumplan con las normas laborales vigentes.
El presidente ejecutivo de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset), Miguel Pérez, explicó que “la tercerización se puede dar para actividades especializadas, pero mediante esa figura no se puede contratar personal de manera indirecta. Eso se permite, de manera excepcional, con la intermediación laboral de las EST que son las únicas autorizadas para enviar personal en misión cuando hay picos de producción, licencias de maternidad u otra necesidad de personal por un máximo de un año de duración”. Estas son las novedades en materia legal para su contratación.
La decisión del Consejo de Estado implica que en materia de tercerización el marco jurídico vigente es la Ley 1429 de 2010 y el Decreto Reglamentario 2025 y 583, así como también el artículo 63 de la misma Ley; normas que se aplican en los procesos sancionatorios que adelanta la Dirección de Inspección, Vigilancia y Control del Ministerio del Trabajo.
Sin embargo, según el dirigente gremial, el órgano regulatorio se extralimitó en sus funciones antes de este último fallo, porque “el Decreto 583 confundió el envío de trabajadores a terceros con los procesos para la prestación de servicios y producción de bienes a terceros, que es otro tipo de tercerización”.
Para Pérez, el Decreto 2025 también iba en contravía del artículo 63 de la Ley 1429 de 2010, “que prohíbe a las cooperativas y precooperativas (CTAS) o a cualquier otra figura que viole derechos constitucionales y laborales, el envío de trabajadores a terceros, entendido esto último como intermediación laboral; por lo que la sentencia nulidad resulta beneficiosa para todos los empresarios de intermediación y tercerización laboral”.
La tercerización laboral es ilegal cuando en una institución y/o empresa pública y/o privada coincidan dos elementos:
1. Se vincula personal para desarrollo de las actividades misionales permanentes a través de un proveedor de los mencionados en este decreto.
2. Se vincula personal de una forma que afecte los derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes.
Recuerde que los empleados temporales en misión no tienen ningún vínculo laboral con la empresa en donde labora, sino con la EST, ya que, en la realidad este es verdadero empleador, y quien responde por su salario y las prestaciones sociales. No obstante, hay que tener presente que las EST no constituyen un ‘outsourcing’ de nómina ni una bolsa de empleo, la contratación es temporal. Por otro lado, las CTA pueden ser contratadas para tercerizar bienes y servicios, no personal.
Las CTA frente a las nuevas disposiciones de intermediación laboral
Consulte la opinión de las EST sobre este tema
Bajo la nulidad parcializada que dictó el Consejo de Estado al Decreto 2025 de 2011, las empresas podrán contratar nuevamente a las cooperativas para desarrollar actividades misionales.
Miguel Manrique Villanueva, especialista en Derecho Laboral, explicó cómo pueden beneficiarse los empresarios con la nueva medida para tercerizar estas actividades sin eludir el artículo 63 de la Ley 1429 de 2010, que condiciona que “no se podrá contratar de una Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA) para actividades misionales que vulneren los derechos laborales y/o constitucionales”. Conozca los detalles en el siguiente video.
La sentencia nulidad declaró, además, que el Ministerio del Trabajo excedió su facultad reglamentaria, porque “bajo el Decreto 583 introdujo elementos fuera de la Ley 1429 de 2010”.
Por lo que el Consejo de Estado, mediante el análisis de las disposiciones señaladas anteriormente estima que la prohibición total de contratación por parte de CTA afecta la actividad lícita o la libertad de contratación de los trabajadores asociados y, por ello, determina que el artículo 2 del Decreto 2025 de 2011 extralimita el entendimiento de la Ley 1429 de 2010, la cual procura evitar el uso de este modelo corporativo como una intermediación laboral.
Manrique aclaró que ambos decretos abogan por hacer frente al suministro ilegal de personal o tercerización ilegal laboral, sin embargo, “la sentencia nulidad no es una invitación para hacer contrataciones ilegales de personal a las Cooperativas, pues estas no son suministradoras de personal, para ese servicio de tercerización se disponen de las Empresas de Servicios Temporales (EST). Se contrata a una Cooperativa para un proceso o subproceso (…) Si usted quiere contratar a una CTA tiene que hacerlo en condiciones de autonomía, en principio de los derechos Cooperativos y del Derecho Laboral”.
En determinadas circunstancias, las CTA se erigen como una verdadera opción de empleo y a nivel sindical existen posiciones encontradas sobre su concepto, unas de rechazo y otras a favor. De ahí lo necesario, sugirió Manrique, de realizar un debate democrático en el Congreso, donde se analicen las figuras, se aborden las distintas problemáticas, “se incluya la mayor cantidad de grupos sociales y no se quede a merced de unos pocos que representan intereses de una y otra tendencia normalmente encontrados”.
¿Cómo prepararse para una inspección o visita del Ministerio del Trabajo?
Para afrontar correctamente una inspección laboral por parte del Ministerio del Trabajo lo más recomendable es facilitar la labor del inspector dentro de la empresa. Asimismo, si se identifican faltas a las normas durante el proceso, lo aconsejable es subsanarlas de manera urgente y con tranquilidad, debido a que entre las funciones del inspector está la conciliación.
La especialista en derecho laboral, Catalina Romero, socia de la firma Cortes, Romero & Asociados, recomendó estar preparados con una “matriz legal” como método de prevención ante una sanción. Profundice este tema en el siguiente video.
Las sanciones pueden ser: multas que van desde 1 hasta 5.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes (SMLMV), clausura del lugar de trabajo de 3 a 10 días hábiles, o hasta 30 días si hay reincidencia, o paralización inmediata de trabajos, si el profesional considera que se está incurriendo en un riesgo grave o inminente para la salud o seguridad de los trabajadores. Por lo anterior, según recomendó Romero, es importante acatar las 48 obligaciones dispuestas en la Ley 1610 de 2013.
El inspector tiene facultades de investigación administrativa, las cuales puede ejercer de manera oficiosa y le permiten realizar la inspección, control y vigilancia a todo tipo de empresas de manera sorpresiva, por lo cual es recomendable estar preparado y evitar un proceso administrativo que pueda devenir en sanción.
Recuerde que la finalidad directa de la visita es, por tanto, determinar los actos inseguros y las condiciones peligrosas que puedan estar presentes en la ejecución de las labores, sin embargo, los inspectores en su papel de conciliador podrán orientarlo para un control de factores de riesgo.
Prácticas de salario emocional que más usan las empresas colombianas
Son varias las estrategias que las organizaciones emplean como propuesta de valor al empleado con el fin de disminuir la rotación en posiciones determinantes del negocio y/o por evitar sobre costos laborales.
El salario emocional, de acuerdo con el más reciente estudio de Legis y la firma Human Factor Consulting (Estudio de Compensación Total 2017-2018), sigue siendo una de las practicas reconocidas hacia la fidelización de los colaboradores.
El siguiente análisis tiene como objetivo suministrar información acerca de las prácticas de asignación de salario emocional en las organizaciones, así como reflejar la prevalencia de los más representativos en el mercado colombiano para más de 600 compañías, entre los que se encuentran hábitos saludables, asesorías, capacitación, calidad de vida, tiempo flexible y ergonomía.

Hábitos saludables
Este esquema consiste en brindar a los empleados programas que contribuyan a mejorar su salud, ya sea a través de alimentación, implementando horarios y fechas en donde se distribuyen refrigerios como frutas, granola o yogurt, entre otras, o brindando un menú en los comedores (para las empresas que aplica) algunos días a la semana.
Así mismo, se busca incentivar actividades deportivas a través del patrocinio de torneos al interior de las organizaciones o de convenios en tarifas con instituciones que tengan dentro de sus programas actividades como natación, tenis, baloncesto, voleibol o gimnasios.
De acuerdo con el estudio el 71% de las compañías que tienen prácticas de salario emocional otorgan programas asociados a incentivar hábitos saludables para sus empleados, con el fin de mejorar la salud de sus colaboradores.

Adicionalmente, las compañías realizan actividades de análisis médicos preventivos patrocinados por ellos o a través de las Administradora de Riesgos Laborales (ARL), en donde se revisan niveles de colesterol, triglicéridos, tensión y peso corporal, entre otros, para generar conciencia a los empleados del cuidado de su salud e incrementar la mejora en sus hábitos de alimentación y actividades deportivas.
Horario flexible
Los horarios laborales flexibles son aquellos que no establecen una jornada de trabajo rígida, sino que se adaptan a las necesidades de los colaboradores dentro de unos límites o políticas establecidos y previamente acordados, esencialmente horarios de entrada y salida.
El 72% de las empresas que otorgan programas de salario emocional tienen implementados programas asociados al manejo del tiempo laboral o flexibilidad horaria para sus cargos administrativos.

Es importante aclarar que algunas empresas también reportaron que dentro de sus programas brindan días libres para diligencias personales, por cumpleaños del trabajador y/o de su cónyuge y talonario de licencias remuneradas, todo esto con el fin de equilibrar la relación vida–trabajo y motivar a sus funcionarios.
Capacitación y desarrollo
Estos programas van dirigidos a promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios. Se implementan a través de acuerdos con universidades o instituciones que posean programas de formación alineados con la labor que el trabajador desempeña en la organización. Así mismo, existen programas enfocados a patrocinar estudios de especialización o maestrías en donde la organización asume el 100% del valor de la matricula si el funcionario cumple con ciertos requisitos de notas y de cumplimiento en materias.
Así mismo, hace referencia al desarrollo del personal a través de programas internos que buscan la retención del talento realizando capacitaciones sobre temas como liderazgo, excel, ventas o incluso para mejorar las competencias de cargos críticos a través de coaching, definición de plan carrera.
Del total de la muestra, el 84% de las organizaciones tienen implementados esquemas asociados a capacitación y desarrollo, en busca de motivar el desarrollo profesional y laboral de los funcionarios.

Otras prácticas
El 73% de las empresas que participaron del estudio tienen dentro de sus programas anuales las celebraciones de diferentes fechas que consideran importantes para sus trabajadores, entre las que se destacan actividades lúdicas, asesorías, descuentos de productos y ruta o transporte, entre otros.

Actividades lúdicas
Consiste en identificar aquellas fechas que son consideradas especiales por los trabajadores, con el fin de realizar las celebraciones de aquellas que generen impacto. Esta práctica redundará en mejorar las relaciones internas, incrementará el compromiso e incidirá en el clima laboral.
Asesorías y servicios
Se basa en brindar a los empleados asesorías que los ayuden a tomar mejores decisiones frente a situaciones en su vida cotidiana, ya sean financieras, psicológicas o jurídicas. Los programas se establecen una vez por semana o una vez al mes, con personal especializado suministrado por acuerdos con entidades financieras o contratados por la compañía, en donde se brindan este tipo de asesorías sin ningún costo. Así mismo, las compañías tienen implementados algunos programas para que una vez al mes o una vez por semana los colaboradores utilicen el servicio de mensajería para entregar documentos o pagar alguna obligación.
Descuentos en productos
Por medio esta práctica los funcionarios reciben descuentos en los productos de la compañía, que oscilan entre 10% y 40% del valor comercial del producto y, en algunos casos, son descontados por nómina.
Formación
Con estos programas las organizaciones buscan fortalecer algunas brechas en conocimientos de sus funcionarios, al brindar cursos de idiomas, ventas y servicio al cliente, entre otros.
Transporte o ruta
Este programa consiste en brindar ciertas rutas de transporte a los funcionarios en diferentes puntos de la ciudad, en donde las rutas de transporte recogen personal en puntos establecidos y lo dejan de regreso en el mismo recorrido.
Realización de trámites
Brinda a los funcionarios la oportunidad de realizar trámites o pagos, utilizando los servicios de mensajería de la organización. Generalmente se establecen una o dos veces al mes.
Cuidado de dependientes y apoyo a labores domésticas
La organización contrata un proveedor que brinda apoyo en el cuidado de dependientes de manera temporal, mientras el funcionario logra ubicar a una persona que realice estas funciones. Generalmente se establece un tiempo, el cual la organización estima prudente para la cobertura (usualmente 1 a 6 días al año). En cuanto a labores domésticas, es un servicio similar al anterior, pero se contrata mientras el funcionario realiza la consecución de su ama de llaves y, al igual que en el anterior, se estipula un número de días según lo considere la organización.
Errores en el manejo de trabajadores incapacitados
Vea la primera parte del video: Errores principales en el manejo de trabajadores incapacitados
- En el caso de incapacidad origen común, existen unos límites de 180 días, 540 días y más de 540 días a cargo de la EPS. En el caso de riesgos laborales, las normas tienen prevista una incapacidad temporal hasta por 180 días que puede ser prorrogada por otros 180 días más. De igual manera, mientras no se pueda hacer la calificación de pérdida de capacidad laboral, por que el trabajador aún no ha terminado su rehabilitación, la Administradora de Riesgos Laborales (ARL) está obligada a seguir pagando el subsidio por incapacidad temporal.
- Para poder finalizar el contrato de trabajo con el empleado que está incapacitado se debe acudir, particularmente, al inspector del trabajo de la localidad donde el colaborador presta sus servicios y poder demostrar en ese trámite administrativo de autorización, que la empresa no tiene realmente donde reubicar al trabajador, o que, pudiendo reubicarlo, al permanecer en la empresa se va a agravar su estado de salud. En estos casos el inspector autorizará, garantizando el debido proceso al trabajador y la terminación de su contrato de trabajo.
- En el caso de las incapacidades continuas, cuando el trabajador tiene diagnósticos compartidos de enfermedad común, enfermedad laboral o accidente común y accidente de trabajo, está previsto también que el empleado pueda acceder a una calificación integral de su pérdida de capacidad laboral, caso en cual el ente calificador, que bien puede ser el fondo de pensiones, la ARL o la junta de calificación de invalidez, tendrá que hacer una calificación integral teniendo en cuenta todas las patologías y atendiendo un fallo de la Corte Constitucional, que declaró inexequibles las pre-existencias en el sistema de riesgos laborales. De esta forma, se debe realizar una calificación integral que permita establecer si el trabajador tiene derecho o no a una pensión de invalidez.
- Normalmente la responsabilidad del pago de la pensión de invalidez recae en la entidad fondo de pensiones o ARL que ampara el riesgo que dio lugar a sobrepasar el 50% del porcentaje de pérdida de capacidad laboral. Está previsto en el Código Sustantivo del Trabajo que el reconocimiento de la pensión de invalidez, tanto de origen como profesional o común, así como la pensión de vejez constituyen justa causa para terminación del contrato de trabajo.
- Hay que tener en cuenta que en algunos casos, aun teniendo la autorización del inspector de trabajo para terminar el contrato de trabajo, hay que pagar la indemnización de 180 días que está prevista en la Ley 361 de 1997 (Art. 26). Es una indemnización que hay que pagar cuando se permite la terminación del contrato y está fundada básicamente en la razón médica de que se va agravar el estado de salud del empleado al permitirle seguir trabajando en la empresa. En ese caso la autorización la expide el Ministerio, pero hay que pagar la indemnización prevista en la mencionada Ley 361.
- Frente a la pregunta que tienen los empleadores sobre ¿qué hacer con los trabajadores que están incapacitados? surgen varias alternativas. En primera instancia supongamos que la incapacidad del trabajador constituye un fuero constitucional equivalente al fuero de maternidad, al fuero sindical o al fuero por acoso laboral, por lo que el artículo 13 de la Constitución Política es la fuente que da lugar a la protección especial de los trabajadores que tienen su salud afectada. Ahora, en el caso de los contratos, como comienzan con un mutuo acuerdo entre el empleador y el trabajador (y de esa manera pueden terminar), el fuero es una estabilidad que tiene el trabajador para no ser despedido, trasladado o desmejorado en sus condiciones de trabajo; pero la ley no le prohíbe al trabajador que goza del fuero de maternidad o del fuero de discapacidad o del fuero sindical renunciar a su cargo o dar por terminada la relación de trabajo por mutuo acuerdo con el empleador.
- Es importante tener en cuenta que estaba previsto que si bien existía justa causa no era necesario pedir permiso ante el inspector de trabajo para terminar el contrato de trabajo, sin embargo, esta norma fue declarada inexequible y ahora hay que tener en cuenta que si existe justa causa para la terminación del contrato también se debe obtener el permiso ante el inspector del trabajo.
- Otras formas de terminar el contrato de trabajo son llegar al mutuo acuerdo con el empleado o una conciliación. En el mutuo acuerdo intervienen el empleador y el trabajador. Si se hace una conciliación se recomienda que sea ante un juez del trabajo para que el trabajador sea advertido sobre las consecuencias en materia laboral.
- La ley tiene previstos incentivos tributarios para el empleador que contrata trabajadores que tienen discapacidad calificada, vinculando trabajadores que tienen el 25% o más de pérdida de capacidad laboral.
Gestión de controversias
- La Ley 776 del 2002, que es la norma que regula el Sistema de Riesgos Laborales en relación con el manejo del trabajador incapacitado y las obligaciones que tiene el empleador, señala en su artículo cuarto que al finalizar la incapacidad temporal el empleador tiene la obligación de permitirle al trabajador que regrese a su cargo habitual y, en caso que no sea posible por la situación médica del trabajador, el empleador tiene la obligación de reubicarlo en un cargo de la misma categoría, que sea acorde con la actitud que tiene el trabajador, atendiendo por supuesto las recomendaciones del médico tratante o el concepto medico de actitud laboral que expide tanto la EPS como la ARL.
- El artículo octavo de la misma ley detalla la obligación que surge cuando ya se le ha calificado al trabajador el porcentaje de pérdida de capacidad laboral, donde la empresa tiene la obligación de volver a permitirle el regreso a su cargo habitual o reubicarlo en otro cargo de la misma categoría, atendiendo las limitaciones permanentes con las que quedó después de su enfermedad o del accidente.
- El reconocimiento de la pensión de invalidez, así como la pensión de vejez, por si solas no podemos tenerlas en cuenta para terminar el contrato de trabajo. Al respecto la Corte Constitucional y la Corte Suprema de Justicia en diferentes fallos han precisado que para poder terminar el contrato de trabajo debe garantizarse que el trabajador no va a tener interrumpidos sus ingresos, es decir, que es necesario esperar a que el trabajador haya iniciado ya a recibir su pensión o de invalidez o de vejez, para poder dar por termino el contrato de trabajo.
- Es posible que se presenten dificultades con el reconocimiento de las prestaciones económicas, bien porque la EPS ha calificado de origen profesional la patología o el accidente o porque la ARL considera que es un evento de origen común. ¿Cuál es la solución en estos casos? Está previsto en el Decreto 19 del 2012, que es una norma anti-tramites, que una vez se ha calificado un origen, la obligación la debe asumir la entidad responsable de las prestaciones de ese origen que se ha calificado en primera oportunidad.
- En el caso de la enfermedad, ocurre que la EPS califica la enfermedad de origen laboral y remite el caso a la ARL, si esta no está de acuerdo con esa calificación debe manifestar su inconformidad dentro de los 10 días siguientes a la EPS. Una vez la EPS recibe la notificación de esa inconformidad, dentro de los 5 días siguientes debe remitir el caso a la junta regional de calificación de invalidez con todos los documentos previstos en la ley para que la junta entre a dirimir la controversia que se presenta sobre el origen de ese accidente o esa enfermedad.
- Una vez se solucione la controversia y si finalmente el evento realmente queda calificado de origen laboral, la EPS tiene que hacer el pago retroactivo del ajuste de aquellas prestaciones que venía reconociendo por un menor valor. De tal manera que esta norma es la que se debe tener en cuenta para solucionar ese tipo de inconvenientes y que la empresa o el trabajador no dejen de recibir el subsidio económico correspondiente a la incapacidad temporal.
- Para finalizar, es importante tener en cuenta que en la incapacidad de origen laboral la ARL asume otras prestaciones que en estricto sentido son en beneficio del empleador. De esta forma, durante el tiempo de la incapacidad temporal de origen laboral la ARL le reembolsa al empleador los porcentajes a cargo del empleador para el sistema de pensiones y para el sistema de salud.
Principales prácticas de gestión humana de las empresas nacionales
Si bien existirán algunos factores que conducirán a un mayor dinamismo de la economía colombiana este año, como el esperado descenso de la inflación y la reactivación productiva una vez concluya el proceso electoral, el año pasado no se dieron unas tasas se expansión del PIB lo suficientemente altas como para evitar un incremento de la tasa de desempleo.
En este entorno las empresas continuaron trabajando por presentar crecimiento a nivel productivo disminuyendo costos y gastos, intentando así mantener un mayor margen de utilidades. Para el cumplimiento de estos objetivos la gestión del capital humano fue la pieza clave, entendiendo que se necesitaban políticas más flexibles, especialmente en materia de remuneración.
De acuerdo con el Estudio de Compensación Total 2017*, de las empresas participantes en el estudio un 63% reportó que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la cifra de inflación, seguido por la cifra de presupuesto de la compañía en un 44%, estudios de mercado 35% y, finalmente, por los componentes asociados al mérito o desempeño en un 26%.

En el 2016 los incrementos reportados por las empresas estuvieron influenciados por la cifra de inflación, siendo en promedio para los cargos administrativos de un 6,4%; para los cargos comerciales de 5,7% y para los cargos operativos de 6,5%.
En los resultados reflejados del 2017 el incremento salarial también estuvo influenciado principalmente por la cifra de inflación e IPC. Para los cargos administrativos los aumentos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,6% para los cargos de administrativos; sobre el 4,3% para los cargos comerciales; y en el 5,8% para operativos.

Por otro lado, las compañías medianas reportaron realizar en promedio incrementos del 6,65%, siendo este el más alto en la comparación por tamaño de compañía; seguido por las empresas grandes, que reportaron incrementos promedio de 6,59%; las pequeñas con incrementos del 5,95%; y las muy grandes con incrementos promedio del 4,85%.

La región que mayor incremento reportó fue Bogotá y Cundinamarca, con un incremento promedio de 6,16%; seguido por Antioquia y Eje Cafetero con 6,02%; luego la región Costa con 5,88%. Por su parte, las dos regiones que reportaron menores incrementos fueron Valle con 5,64% y Santanderes con 5,40% en promedio.

De acuerdo con la información reportada por las compañías participantes, el sector que mayor incremento reportó en el año 2016 fue el sector de Asegurador, con un promedio de 7,83%; seguido por Servicios Financieros- Bancos con 7,62%.
En cuanto a los sectores que menos incrementaron se encuentra el de Hidrocarburos, Minería y Gas con 2,69% y Otros (Empresas de gobierno y E.S.P) con 3,5%.

Finalmente, el 88% de las compañías participantes administran su compensación a mediante el uso de la política establecida por la organización, mientras que el 12% lo está realizando a través de pacto o convenio colectivo.

Otros indicadores
Rotación de personal promedio anual por tamaño de compañía
Muestra la rotación deseada en las organizaciones tanto para cargos administrativos, cargos operativos y de ventas, por tamaño de compañía.

El gráfico evidencia que las áreas que más rotación presentaron en los diferentes tamaños de compañía fueron las comerciales, con un mayor impacto en las empresas medianas, que reportaron una rotación del 16,28%. Este mismo comportamiento se dio en los cargos administrativos en empresas, con un 15,02% de rotación.
Tipos de ausentismo de personal
Representa las estadísticas asociadas a ausentismo en las organizaciones por diferentes razones: enfermedad, siniestros, maternidad o situaciones familiares reportadas por las organizaciones pertenecientes al mercado.

El 28,6% de las organizaciones reportaron que dentro de sus niveles de ausentismo, la mayor proporción fue asociada a enfermedad general, seguido por permisos remunerados con un 15,6%; y calamidad doméstica con un 13,3%. Entre las ausencias menor reportadas se encontraron las de fuerza mayor en un 6,8% y enfermedad laboral con un 4,7%.
Empresas con certificaciones de calidad

Las empresas buscan ser más competitivas mediante la implementación de mejores prácticas y consecución certificaciones de calidad, con el fin de incrementar su competitividad y nivel frente a compañías extranjeras con objetos sociales similares.
Dentro de las compañías participantes, el 56% tienen implementados procesos de certificación como ISO 9001,14001,18000 y 22000; Buenas prácticas de Manufactura y Oshas 18000,18001 y 18002 entre otras, mientras que el 44% aún no ha incursionado en estas prácticas.
Empresas que establecen presupuesto para capacitación de personal

El 72% de las empresas participantes manifestaron contar con presupuesto para invertir en capacitación de empleados mediante alguna planeación e identificación de necesidades preestablecida con anticipación. El 28% restante aún no tienen definido un presupuesto asociado a capacitación del personal.
Inversión en capacitación por tamaño de compañía

Los montos invertidos de acuerdo al tamaño de empresa están establecidos en promedio para las empresas de tamaño muy grande en $625 millones, para las grandes $110 millones, para las medianas $48 millones y para las pequeñas $31 millones.
Número de horas promedio de capacitación por empleado al año

Finalmente, las compañías que manejan un presupuesto de capacitación tienen definidas las horas de capacitación por hombre anual, siendo las empresas muy grandes quienes manejan en promedio 36 horas por empleado en capacitaciones internas y externas, seguido por las compañías grandes quienes invierten 28 horas, muy cercano a las compañías medianas y pequeñas con 26 y 22 horas en promedio.
Modalidad de contratación de personal

Así mismo, dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 87% tienen personal con contratación a término indefinido, 47% a término fijo, 24% por outsourcing o BPO, 21% por prestación de servicios y el 18% por temporales, lo que refleja una disminución importante en la tendencia a la contratación temporal que se venía presentando en los últimos años.
* El Estudio de Compensación Total realizado por Legis y Human Factor Consulting,recoge la opinión de 623 empresas y analiza 1.089 cargos en compañías nacionales y multinacionales de 28 sectores de la economía nacional.
El impacto de la digitalización en las organizaciones
Participa en el Día del Ejecutivo de Gestión Humana 2018
Por:Acrip Bogotá
Una de las tendencias más importantes que se está presentando en las organizaciones y seguirá con más fuerza durante este 2018 es la digitalización, ya que cada vez las empresas se están viendo más enfrentadas a esto y por lo mismo deben buscar cómo rediseñarse para responder rápidamente a los cambios de un entorno que no para.

“El auge digital nos está sugiriendo retos constantes al interior de las organizaciones y debemos entender cómo afecta esto al talento humano, lo que está pasando en este aspecto hoy no lo teníamos contemplado hace unos meses, es por eso que se debe estar actualizado constantemente y al pendiente de las tendencias del mercado”, afirma Adriana España, Directora Ejecutiva de Acrip Bogotá.
El mundo laboral cambia a la misma velocidad que el mundo digital porque este se ajusta a las nuevas realidades. Los líderes en las organizaciones por lo tanto, deben tener sobre su mesa la forma como están atrayendo a esa nueva fuerza laboral que ha introducido, a su vez, nuevas formas de pensar y de actuar; todo esto lo que hace es que desde las organizaciones mismas se busquen formas más innovadoras de abordar el liderazgo, el desarrollo de las personas y el aprendizaje, entre otras, pero estos avances también llevan a las organizaciones a tener grandes avances internos en procesos de contratación, empleabilidad, búsqueda de perfiles, etc.
Para Mark Whittle, Director del Corporate Leadership Council para América Latina, “Cuando los ejecutivos del negocio piensan en digitalización, lo primero que se les viene a la mente es tecnología, pero debajo de eso hay unos riesgos mucho más importantes que tienen que ver con un cambio organizacional, de cómo se está transformando el trabajo y cómo cambia la manera en que los empleados van a trabajar”.
5 iniciativas de talento digital donde los CEO´s quieren que sus Vicepresidentes de recursos humanos apoyen:
• Reclutar de fuentes de talento no tradicionales
• Mejorar la experiencia digital del empleado
• Re-evaluar los procesos y la toma de decisiones
• Cambiar los roles y los modelos de competencias
• Centrar la estrategia de reclutamiento sobre habilidades digitales
Temas como retos de la revolución digital en la gestión del talento humano, gestión humana del futuro y cómo es la experiencia del colaborador basada en tecnologías inteligentes son algunos de los puntos relevantes que deben tener en cuenta las organizaciones para mantenerse actualizadas y que serán abordados por grandes invitados como Felipe Child y Gonzalo Sanzana entre otros importantes exponentes en el Día del Ejecutivo de Gestión Humana 2018.
Este gran evento se llevará a cabo el próximo 15 de febrero en el Club El Nogal.
Algunos invitados al evento:
La experiencia del colaborador basado en tecnologías inteligentes
Gonzalo Sanzana
Experto en Inteligencia Artificial e innovación disruptiva
La gestión humana del futuro
Alex DiLeonardo
Senior Expert McKinsey Nueva York, Líder de la Práctica Global de People Analytics
Principales retos de la revolución digital en la gestión del talento humano
• Felipe Child
Socio McKinsey Colombia y Líder de la Práctica de Organizaciones en Latinoamérica
• María Carolina Helo
Gerente Senior McKinsey Colombia; Líder de la Práctica de
Organizaciones en Colombia
El impacto de Gestión Humana en la economía digital
Mónica López
Directora general – VINNOVA SAS.
Eficiencia financiera: ¿Cómo crear una cultura de medición y de gestión de indicadores?
Cuando en términos de banca de inversión hablamos de valorar su empresa ¿Cuánto vale lo que ha construido o lo que gerencia? Usualmente se utilizan varias metodologías a partir de los números de la misma organización. Al final, con estos insumos, se realizan diversos cálculos y se concluye una cifra.
Al hacer uso de metodologías comunes valoramos una empresa por múltiplos, por ejemplo, calculando su valor en un número de veces de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) como métrica de base; o como sucede con algunos negocios, a partir de las ventas de un periodo de tiempo.

También es posible hacerlo si determinamos el Flujo de Caja Libre (FCL) descontado, que no es más que el valor presente del efectivo que la empresa generaría libres cada año a perpetuidad.
En general, la idea de valor se asocia a la capacidad de generar excedentes para sus dueños, ligada a una mezcla de estrategia, procesos y finanzas. De esta forma, la estrategia nos genera líneas de negocio con una determinada rentabilidad y capacidad de crecimiento, nos asegura un futuro viable y permite que la empresa no sea presa del destino; los procesos se vuelven la rutina de acciones para conseguir objetivos; y las finanzas, al final, recogen los resultados de los procesos y las estrategia, cuantificando los recursos ingresados, inmovilizados y utilizados.
La generación de valor es importante para los dueños y el gerente. Es el retorno de lo construido, parte del patrimonio y la fuente de recursos monetarios. Los buenos negocios en sus inicios no tienen grandes inconvenientes y aquello que vaya en contra de la generación de valor es fácilmente reconocido.
Pese a esto, a partir de cierto tamaño, se va perdiendo la visibilidad y el control, aumentando la dependencia de terceros para ejecutar las acciones y la administración. Aparecen entonces los destructores de valor, aumentan las ineficiencias e incluso el riesgo de sostenibilidad. Es en este punto cuando se requiere el uso de nuevas herramientas de medición y control.
Ante este panorama podemos saber el estado del frente estratégico desde una simple percepción o acudiendo a métricas complementarias como mediciones de mercado, control de logros y avances e indicadores cualitativos. Desde la perspectiva financiera, las métricas de rentabilidad, crecimiento y salud financiera, nos dan una idea de los avances de la estrategia y de sus resultados. En algunas ocasiones, el desarrollo de un presupuesto y el control de su ejecución complementan el ejercicio.
Saber si las operaciones van bien y encontrar destructores de valor requieren de datos, mediciones y análisis. Supongamos que usted es un líder en una empresa con varios clientes en diversos sectores y ciudades. Su margen bruto se ha mantenido estable, pero su margen operativo ha venido mermándose.
Su principal costo es personal y cada vez necesita más colaboradores, pues los que están no dan abasto, sin que se sepa la razón.
Como consecuencia el dueño de la compañía duda de la capacidad de su dirección, pues no concibe por qué cuando la empresa tenía un menor tamaño su rendimiento era mayor que con el actual crecimiento.
Hay una lista larga de experiencias donde he visto repetida esta historia una y otra vez. Los problemas no son desconocidos, pero sí la solución, pues existen variadas percepciones con una limitada capacidad de acción. Lo positivo de estas crisis está en posibilidad de tomar acción a través de herramientas de gestión.
Tomemos otro ejemplo, esta vez en temas de una empresa dedicada a la selección: la aparición de cargos solicitados por clientes críticos. Un cargo mal especificado por el cliente dispara su rotación y la actividad de selección de aspirantes.
Si se va a la exageración, suponga que un comercial aceptó proveer un cargo de mensajero con moto, bilingüe y con conocimientos específicos en electrónica, al que se le pagará el salario mínimo. Ahora bien, si por azar se logra conseguir este perfil ¿cuánto sería el tiempo que permanecería en el cargo? Asumo que sería un corto tiempo, por lo que de nuevo se requerirá la búsqueda de nuevos candidatos.
Bien costeado, este negocio será ampliamente deficitario. Sume los costos que implica la búsqueda de candidatos, las actividades de citación, pruebas, entrevistas y referenciación, entre otros. Los costos de actividad serán superiores a la utilidad que aporta su cliente por este cargo. ¿Cómo detectarlo? Requeriría de mediciones y costeo por actividad, por cargo y cliente, consolidación de indicadores y composición de un estado de resultados por cliente.
Supongamos que tiene varios casos como este y que adicionalmente tiene personas al frente de la selección con diversos niveles de eficacia, que cuentan con bases de datos de candidatos desactualizadas. De esta forma, sin las adecuadas herramientas, sus decisiones y acciones para mejorar serán limitadas o incluso perjudiciales.
Cada sector tiene problemáticas evidentes, que sin una adecuada metodología de análisis no tendrían soluciones viables. Para darnos una idea encontramos casos como una clínica con sus salas de cirugía llenas, pero sin un ingreso económico adecuado; una cadena de almacenes donde cada vez que se abren puntos, se pierde un mayor dinero; una cadena de restaurantes que baja la utilidad con el cambio de dueños sin haber modificado nada del negocio original; un comercializador de materiales de construcción que entre más dinamiza su oferta de producto menos logra mantener la utilidad; un call center que aumenta sus campañas y ve más amenazada su supervivencia; un comercializador que al crecer impacto negativamente el negocio; un asegurador de salud que al entrar en ciertas zonas geográficas lo arruinó una multinacional; y una aerolínea víctima de su estrategia de crecimiento.
Identificación de problemas financieros
A lo largo de mi carrera he identificado que en las intervenciones de optimización financiera y reducción de costos y gastos se abordan dos fases de acción, una de diagnóstico y otra de ejecución.
En la primera se requieren dos a tres meses de inmersión en análisis de todas las categorías gestionables de ingresos, costos y gastos. En esta parte se definen las oportunidades de mejoramiento.
Los retos cambian según el tamaño de la empresa. Al principio, lo más difícil es conseguir los datos. En las grandes empresas es una inmersión en el mundo de big data, junto con los desafíos de extracción y organización de muchas gigas de información. En las Pyme el reto es al revés, es decir, tener la información o desarrollarla.
En la fase de implementación, el reto de lograrlo cambia según su coyuntura y dinámica de solución. En ocasiones es una decisión, en otras, un mejoramiento continuo, la aplicación de conocimiento, el mejoramiento de control y la coordinación.
La valoración de una empresa, la discusión sobre el impacto que la estrategia tiene en el valor y la detección de destructores de valor las considero como vitales para toda organización. No son actividades de todos los días, pero constituyen reflexiones fundamentales. Es posible que en la Colombia de hace unos años todo fuese más fácil, pues con un poco de conocimiento y mucho coraje se sacaba adelante una empresa, la rentabilidad de los negocios permitía una mayor ineficiencia y no se necesitaba tanto de una estrategia, pues con emprender bastaba.
En el país de hoy las cosas han cambiado. Finanzas, procesos y estrategia están más ligados que nunca. Sobrevivir requiere de más estrategia, más eficiencia, mayor conocimiento y mejor gestión.
Ahora, seamos claros. Medir es una tarea tediosa. Tanta disciplina, tanto dato y tanta métrica aburren. No solo eso, se necesita quién genere la información, asegure la calidad de los datos, compile, analice y concluya. Es vital poder llegar a conclusiones sin enredarse, disciplina para mejorar de forma continua y mantener lo ya optimizado. Hay que tener rigurosidad a lo largo del ejercicio y líderes que sí utilicen los indicadores de gestión.
Nuestra cultura no es buena para todo lo anterior. El slogan favorito y desafortunado de muchos es “eso aguanta”. Somos más de talento. Nuestro primer gran reto es enfrentarnos a esta realidad y superar la barrera cultural que nos aleja de la técnica y la disciplina.
Otro aspecto es no complicarse. He visto en Colombia los indicadores de gestión más rebuscados y complejos de la existencia. Estos ejercicios fastidian y alejan a cualquiera de su recurrencia de uso. La necesidad de organizaciones eficientes en medios competitivos nos lleva a la necesidad de la optimización financiera mediante el uso de indicadores de gestión.
A veces la mejor forma de ver y entender todo esto es mediante la aplicación al caso personal. En una charla que brindo sobre finanzas personales, mi promesa de valor ha sido la de “lograr un viaje gratis a cada asistente con respecto a su manejo financiero”. Ha sido curioso ver cómo sí resulta. Obviamente hay tips, pero el gran fondo es la mezcla de estos elementos:
1. La aplicación de toda esta teoría de una forma tan simple, que deja de percibirse como ciencia nuclear.
2. La aplicación de métricas a la vida cotidiana.
3. La motivación de un viaje, aumentando la tolerancia a las molestias que implican la búsqueda de eficiencias. Los principios financieros, de estrategia y procesos aplicados con resultados inmediatos.
Necesitamos evolucionar hacia una mayor disciplina y una mayor conciencia frente a los retos que nos impone esta era. Insisto en los beneficios de pensar en la generación de valor, en vincular finanzas, estrategia y procesos.
Debemos asegurarnos de tener organizaciones prósperas, sanas y con estrategias inteligentes que aumenten su probabilidad de continuidad, al ser eficientes, bien controladas y con esquemas de monitoreo robustos, además de un desarrollo coordinado y liviano de operaciones al interior. La ley del más fuerte continúa, pero en el siglo XXI, en esta era de la información, ya no es fuerza bruta, es fuerza de espíritu, voluntad e inteligencia.
*Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, con Master en Política General de las Organizaciones de Paris Dauphine. Cuenta con 19 años de experiencia en banca de inversión, consultoría financiera y planeación estratégica.
Inicie el 2018 alineando metas personales y laborales
El segundo es saber su autenticidad, personas que aportan en la construcción de un futuro. Por último, sentirse útiles en lo que están haciendo, es decir, desde lo que realizan a diario.
¿Qué preguntas deberían formularse ahora para conocer si las metas personales están alineadas con las laborales? La claridad acerca de si se conocen o no las estrategias y las metas de la compañía y, por supuesto, si se sabe que las de tipo personal son esenciales.
A su vez, es necesaria una evaluación sobre cómo nos sentimos con la actividad que estamos realizando en el ámbito laboral, y si eso que estoy haciendo durante cada uno de los días de mi vida me ayuda a ser mejor y a lograr las metas de índole personal.

Si bien las actividades de tipo laboral conducen al cumplimiento de metas de tipo estratégico y de resultado de negocio, las personales nos conducen a un elemento vital para nuestra existencia: la felicidad.
Existen varias metodologías para alinear las metas personales y laborales. El coaching, por ejemplo, es una de ellas, porque permite liberar el potencial de las personas y de los equipos de trabajo.
Normalmente, en este proceso, se habla de cuatro pasos de alineación:
1.Toma de conciencia:
Saber qué es lo que realmente deseo y si estoy profesionalmente en el lugar correcto.
2. Autoobservación:
Aprender a revisar mis sueños, descubrir cuáles son mis motivaciones, mirar cuáles son mis fortalezas e incluso las debilidades y sobre qué debo empezar a trabajar.
3. Conocimiento corporativo:
Indagar acerca de la estrategia de la compañía, cuáles son las metas que tiene, sus indicadores, la cultura organizacional, los estilos de dirección y de liderazgo.
4. Realizar un seguimiento:
Revisar continuamente cómo vamos avanzando en los objetivos personales y en el cumplimiento de estos en la organización. Las preguntas claves en este punto son: ¿Hasta dónde se crece en la medida que se desarrolla la actividad laboral? ¿De qué forma evoluciona como persona y hace realidad sus objetivos?
Hay una situación preocupante, en las organizaciones colombianas el índice de ausentismo por estrés viene creciendo, a tal punto que ya se evalúa el nivel de riesgo psicosocial, que es auditado por el Ministerio del Trabajo.
Además de Coaching, la creación de un proyecto de vida es una herramienta valiosa que también se puede emplear en la tarea de alinear las metas laborales y personales. Al generarlo se comienza con una pregunta básica ¿quién soy yo? Seguida de ¿cuál es mi sentido de propósito al estar en este mundo? Estas preguntas no se pueden responder fácilmente. Necesitan construcción y reflexión.
Existen a su vez seis áreas que se deben evaluar en este proceso de autoconocimiento, las cuales son: personal, familiar, financiera, espiritual, de desarrollo y de aporte social. También es recomendable definir cuál es nuestra promesa de valor en cuanto a las relaciones, bien sea laborales o personales y que sean fácilmente identificables.
Paralelamente, descubrir si la organización para la que trabajamos tiene un eslogan o una promesa que podamos proyectar en nuestra marca personal.
Seis aspectos del plan de vida laboral
Un proyecto de vida genera un camino hacia dónde dirigirse y brinda un sentido de propósito. En el mismo se pueden identificar siete aspectos de valor para desarrollar un plan de vida laboral.
1. Balance de valores y actitudes:
Identificar cuáles son los valores que nos identifican. Al igual que las organizaciones cuentan con una escala de valores ¿cuáles son aquellos no negociables? Y de paso las aptitudes que se tienen, es decir, ¿se es bueno para qué?
2. Evaluar las competencias personales y profesionales:
Identificar, si es posible con alguna herramienta de evaluación de nuestras competencias, cómo nos comportamos ante los temas como el nivel de presión, comunicación, liderazgo, relaciones con los demás, capacidad de adaptación, recuperación ante el fracaso y orientación al resultado.
3. Descubrir cuáles son nuestros factores motivacionales:
Cuando un ser humano en una organización descubre aquello que lo motiva o lo inspira a actuar y a moverse, esos motivos son los que realmente deben ser prioritarios para que las personas hagan lo que tienen que hacer. Cuando se tienen claros estos factores, los resultados de acción van a ser más poderosos.
4. Determinar hacia dónde se dirigen los sueños y aspiraciones:
¿A qué le estoy apuntando? ¿Cuál es la meta de tipo personal aspiracional? ¿Por qué esa aspiración personal tiene que estar alineada con lo que se está desarrollando en ese momento a nivel de trabajo y de la organización? El secreto está en el sentido que se da a las metas.
5. Determinar si puede desarrollar su plan de vida:
Existen personas que han descubierto que el lugar en que se encuentran no les permite desarrollar su plan y esto las lleva quizás a mirar otros horizontes. Lo importante en este punto es clarificar que el lugar donde se está, si bien puede no ser el ideal, puede ser el correcto frente a las aspiraciones personales a futuro.
6. Encontrar aliados estratégicos:
¿Cuáles son las personas con las que me puedo aliar para el cumplimiento de ese plan? Siempre como seres humanos hemos pasado de ser independientes a ser interdependientes; donde, de alguna forma, lo que se hace repercute en el impacto y desarrollo de la vida de otras personas o de una organización. A su vez, lo que hagan esas personas o la organización repercute en el cumplimiento de las metas personales. Somos seres interdependientes y debemos buscar esos aliados que nos generen valores para cumplir resultados.
Finalmente, una vez se logre una alineación de metas, la mejor forma de asegurarse de que se cumplan es que realmente sean certeras y se logren cumplir, por lo que se recomienda que sean: positivas, realistas, alcanzables, retadoras, claras y específicas, medibles (establecer indicadores) y con un tiempo específico o determinado.
La nueva obligación de los empleadores para garantizar el desarrollo integral de la familia
Finalidad de la Ley 1857 de 2017
En lo pertinente a los empleadores, de conformidad con el artículo tercero de la ley, su finalidad principal es articular la vida laboral y familiar de los trabajadores, lo cual busca cumplirse imponiendo a los empleadores la obligación de facilitar, promover y gestionar una jornada para que sus colaboradores compartan —se reúnan— durante esta con sus familias.
Alcance de la obligación en cabeza de los empleadores
Se debe aclarar que la norma hace referencia a que los empleadores deben facilitar, promover y gestionar estos espacios de integración entre la vida laboral y familiar de sus empleados, por lo que no es facultativo para ellos su implementación.
Ahora, la Ley 1857 no determina cuál es la duración específica de estas actividades, limitándose a determinar que el empleador debe poner a disposición de sus empleados una jornada semestral para tal efecto, la cual debe estar incluida dentro de la jornada laboral y, por consiguiente, no puede darse en tiempo de descanso obligatorio. En ese sentido, lo primero que debemos aclarar para determinar el alcance de la obligación, es precisar que se debe entender por la expresión jornada.

Conforme con los criterios generales de interpretación de las normas, en primer lugar, se debe analizar si las palabras contenidas en las mismas tienen definición legal y en caso de no ser así, acudir a la definición ordinaria de las mismas. En cuanto al término jornada, señalamos que no tiene definición legal en la medida que el Código Sustantivo del Trabajo define qué se entiende y, por consiguiente, cuál es la duración de la jornada ordinaria y la jornada máxima legal, pero en ningún momento determina qué se debe entender simplemente por jornada.
Derivado de lo anterior, acudimos a la definición ordinaria de la palabra jornada, encontrando la siguiente: “Reunión o congreso, normalmente monográfico y de corta duración”(1).
En ese sentido, consideramos que en la medida que la norma no señaló más circunstancias de modo, tiempo y lugar para dar cumplimiento a la obligación por parte de los empleadores, lo importante para que los empleadores puedan cumplir con esta nueva obligación, será disponer de al menos medio día por semestre para destinar a la promoción de la integración familiar.
Para garantizar estos espacios, la empresa debe llevar a cabo actividades a las que puedan asistir sus trabajadores y su núcleo familiar, ya sea que estas sean coordinadas directamente por el empleador, o que lo hagan a través de las cajas de compensación familiar, según dispone la norma.
Ahora, la misma norma contempla una alternativa para cumplir con la obligación, cuando a la empresa se le dificulte o no le sea posible llevar a cabo la actividad de integración entre sus trabajadores y su núcleo familiar. Para estos casos, en lugar de realizar la actividad, es potestativo para la empresa simplemente otorgar el período de tiempo correspondiente sin coordinar actividades especiales, caso en el cual la duración de esos períodos consideramos debe ser igualmente, de por lo menos media jornada laboral —cuatro horas—. Esta alternativa resultará de gran utilidad para los empleadores, e incluso para los mismos trabajadores, pues podrá facilitar el acercamiento familiar según las necesidades de cada quien.
Incluso, es común entre las empresas que, con independencia de esta norma, ya tengan implementados beneficios extralegales en tiempo para que los trabajadores destinen parte de su jornada a asuntos personales, y así consigan fomentar un balance entre su vida laboral y familiar. Así, en el caso de las empresas que ya tuvieran alguno de estos programas o beneficios implementados, podrán adecuarlos para que el tiempo pueda imputarse al cumplimiento de esta nueva obligación.
Otras facultades del empleador para fomentar el tiempo en familia
Adicional a lo anterior, y sin perjuicio de ello, la norma en estudio trae otras posibilidades que pueden —no, deben— implementar los empleadores para promover la integración familiar en sus trabajadores.
La Ley 1857 propone que, los empleadores puedan llegar a acuerdos con sus trabajadores sobre el horario de trabajo, de tal manera que se facilite al colaborador estar presente en asuntos familiares, y atender los deberes de protección y acompañamiento como miembro de su grupo familiar. Esto es, acompañar y atender a su pareja, sus hijos menores, familiares de la tercera edad, familiares hasta el tercer grado de consanguinidad, o familiares en situación de discapacidad o dependencia suya.
Para esto, se puede acudir a las diversas formas de organizar la jornada de trabajo, dentro del marco que sobre el asunto traen por ejemplo el artículo 161, literal d) y artículo 164 del Código Sustantivo del Trabajo, en virtud de los cuales algunos días se podrá trabajar en exceso de las ocho horas mientras que otros días se laboran menos o incluso ninguna hora, sin que esto constituya trabajo suplementario.
Conclusiones y observaciones prácticas
En síntesis, en búsqueda de fomentar la integración de la familia en la sociedad, la Ley 1857 de 2017 obliga a los empleadores a dedicar, como mínimo, medio día al semestre, a la integración de sus trabajadores con sus familias, ya sea realizando actividades en la que participen ellos y su núcleo familiar, o como alternativa, otorgándoles parte de la jornada laboral para asistir y acompañar a sus familias.
Sobre esta obligación, es importante que las empresas verifiquen si actualmente tienen espacios libres de la jornada que puedan imputar a la finalidad de la norma, caso en el cual bastará con ajustar la concepción del beneficio para que sea claro que su propósito es promover la integración familiar. Espacios como fiestas de fin de año con familiares, fiestas de los niños, día de la familia, o días de descanso extralegal, pueden servir para dar cumplimiento a la nueva carga que trajo la norma para los empleadores.
Además, promueve la opción de que empleadores y trabajadores ajusten la jornada laboral en beneficio de las familias de los trabajadores, sin que ello deba traducirse en un perjuicio para el funcionamiento de las empresas. Es importante precisar que esta opción o facultad, no exime a las empresas de su obligación de abrir los espacios de integración familiar.
(1) Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
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