Santiago Baistrocchi, HR Manager North Latam (Philips), asegura que las personas que experimentan felicidad en el trabajo se sienten capaces de responder a las demandas de sus labores con total eficacia y se muestran enérgicas y unidas. Encaran la jornada laboral dispuestos a desarrollar sus capacidades, aplicar sus conocimientos y rebosantes de energía, implicándose y comprometiéndose plenamente con sus tareas y disfrutando con su ejecución. Disfrutan con su trabajo y se sienten autorrealizados. "La felicidad laboral es lo que nos hace venir a trabajar con entusiasmo en el día a día, porque un empleado comprometido y feliz, es, sin duda, un empleado que tiene mejor performance".

Una forma de contribuir a la felicidad de los colaboradores es con una propuesta de valor al empleado (PVE), compuesta por salario económico y planes de beneficios orientados a posicionar una organización como un buen lugar para trabajar, que, además de ayudar a fidelizar el talento, contribuye a la consolidación de la reputación como empleador y como marca empleadora.

La propuesta de valor se compone, entonces, tanto de elementos económicos como de otra índole: la flexibilidad laboral y las posibilidades de formación son parte de la propuesta de valor que la empresa debe elaborar de forma clara, concisa y contundente para encontrar los mejores recursos en el mercado; es un concepto clave para construir la percepción que los empleados actuales y futuros tienen de la empresa, y por eso es imprescindible en una estrategia de marca empleadora y en cualquier plan para aportar a la felicidad de los trabajadores.

La felicidad es uno de los componentes del engagement de una persona, lo cierto es que sin ella el engagement no podría existir. Ambas se convierten en la clave para disminuir las tasas de rotación, aumentando la atracción, retención y fidelidad de los colaboradores, siendo indispensables para que la realidad laboral de un trabajador sea un sueño y no una completa pesadilla.

Claro está que para asegurar el engagement de alguien depende también de las políticas de trabajo que se tengan, las metas y normas que cada compañía establezca; así estas le permitirán empezar a medir qué tanto es el engagement de un trabajador, equipo o área. Así mismo, se mide la felicidad de un colaborador: "Nosotros lo medimos a través de encuestas trimestrales y el manager es el encargado de hacer seguimiento y plan de acción para su equipo y entender dónde se puede mejorar y qué estamos haciendo bien. Mas allá de esta herramienta de medición, también nos interesan los focus group para conversar sobre diferentes temas y crear puentes entre los distintos sectores del trabajo para recibir feedback de nuestros empleados, y con ese insumo crear o mejorar las políticas y demás prácticas empresariales", afirmó Baistrocchi.

Políticas que contribuyen a la felicidad laboral en Philips

Home office. En la búsqueda de un equilibrio entre de vida personal y laboral que ofrecer a los empleados, Philips otorga el beneficio del home office, un día o dos de la semana para llevar a cabo las tareas fuera de la oficina.

Horario flexible. El empleado tiene la flexibilidad de elegir su horario de entrada entre 7 a.m. y 10 a.m. y salir entre 4 p.m. y 7 p.m., siempre que cumpla con su horario previamente establecido en el contrato laboral.

Flexfriday. Philips permite a sus empleados que se retiren del trabajo a partir de la 1 p.m. en los viernes de enero, febrero y julio.

Día de cumpleaños. Para que puedan celebrar su cumpleaños con sus seres queridos, Philips les otorga a sus empleados un día libre en el mes del cumpleaños del empleado.

Soft landing para madres. Esto significa que una vez acabada su licencia de maternidad, las madres podrán trabajar medio tiempo desde la oficina y medio tiempo desde su casa por cierta lapso: 84 días continuos adicionales de “Soft Landing”.

Descuentos en productos Philips Durante o después de un día desafiante en el trabajo, es importante que el empleado tenga la oportunidad de relajarse. En Philips creemos que te mereces encontrar un deporte o actividad de bienestar que te ayude a ejercitarte y así desconectarte.

Obsequio por nacimiento. Philips le otorga a los nuevos mamás y papás un KIT de Porductos Philips Avent, una de las marcas estrella de la compañía.

Obsequio por tiempo de servicio Un voucher promocional a ser canjeado en la Tienda Online de Productos Philips.

Obsequio de navidad. Philips celebra la navidad ofreciendo a los hijos de los empleados un regalo navideño en forma de tarjeta (voucher).

Auxilio financiero no salaria para educación de hijos. Con el objetivo de fomentar la educación y el desarrollo de sus hijos, Philips apoya a sus empleados con un auxilio financiero no salarial una vez al año. El monto varía dependiendo del nivel de educación recibida por parte del hijo desde el jardín hasta la universidad.

Felicidad laboral 2020: Tendencias para construir una propuesta de valor tentadora

 

'CEO for One Month' nació en 2011 en Noruega como una plataforma de atracción de talento joven, pero en 2014, debido a la crisis económica global que trajo el 2008 y a la situación crítica del desempleo juvenil en Europa y Estados Unidos, Adecco Group decidió extender el proyecto a nivel mundial a través de su fundación, explicó Jorge Macías, vocero del programa y Gerente Nacional de Ventas en Adecco Colombia. Así, este programa ha dado una oportunidad única los jóvenes más prometedores para cargos directivos, de pasar un mes junto al CEO de una de las empresas líderes en gestión del talento humano, acudiendo a todas las reuniones y participando de todas las decisiones.

Este 2019, más de 260.000 jóvenes de 47 países participaron para ser Global 'CEO for One Month', aspirando quedar entre la lista de los 10 mejores, para luego participar en un bootcamp en Düsseldorf, Alemania, por el primer lugar.

"Desde que inicié la carrera supe que quería hacer algo diferente, no solo estudiar sino emprender. Es por eso que al no tener experiencia laboral empecé a tocar puertas de familiares y conocidos, quise ser muy inquieto, activo y eso me llevó a conocer a muchas personas. Al graduarme mi hoja de vida no estaba en blanco", asegura Juan David Patiño, elegido Country 'CEO for One Month' 2019 para Adecco Colombia y quien participó por este puesto junto a otros 10.700 candidatos.

El joven profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales a sus 22 años de edad ocupó el cargo directivo más alto del país para dicha compañía junto al CEO y otras posiciones principales. Durante ese tiempo, Juan David fue evaluado y se estuvo preparando para la siguiente etapa. Durante su rol no solo obtuvo una valiosa experiencia, sino que recibió el salario correspondiente a su cargo.

 

A pesar de que no hay una fórmula exacta para convertirse en el CEO ideal, y que en gran medida depende del ADN de cada organización, expertos coinciden en que este cargo debe entender que estaría trabajando con cinco generaciones distintas a las cuales debe apoyar y capacitar, pues su trabajo va más allá de la convivencia diaria, porque de alguna manera, el rol se encargaría de formar a los próximos líderes. Conoce las habilidades que diferenciaron a Patiño de otros candidatos.

Por otro lado, 'CEO for One Month' hace parte de la Responsabilidad Social de Adecco Group y su finalidad es "Ayudar a los jóvenes a encontrar la dirección correcta". La misma consta de tres programas diseñados para abordar los problemas de desempleo juvenil. El primero es 'Street Day', en el que un día al año, colegas de todo el mundo salen a la calle para ayudar a los estudiantes. Hasta la fecha, la iniciativa solo ha brindado asesoramiento e inspiración a más de tres millones de personas.

El segundo es 'CEO for One Month Internship Program', que brinda a los estudiantes la oportunidad de su vida de seguir a los equipos de liderazgo en todo el mundo. Es más que una pasantía, es una experiencia. Y, por último, el 'Internship Program' que ofrece miles de pasantías tanto internas como con clientes durante todo el año. Más de 6.700 empleados están involucrados en ayudar a los jóvenes a acceder a las oportunidades de trabajo que les ofrecerán futuros más brillantes.

Tras culminar cada CEO en su país, Adecco Group eligió a los 10 mejores perfiles del mundo y después de evaluar nuevamente sus habilidades para el rol, solo cinco de ellos pasaron a la final. El bootcamp de tres días llevó a estos jóvenes a través de una serie de evaluaciones y ejercicios diseñados para probar sus habilidades y desarrollar su potencial de liderazgo futuro. Aun así, solo uno fue elegido para convertirse en 'CEO for One Month'. Si bien lo afirma la compañía, esta oportunidad se ha convertido en un gran impulso para cualquier carrera, conoce cómo es el proceso de selección en Adecco Colombia.

Finalmente, Sophia Lim, a sus 24 años de edad fue elegida como la Global 'CEO for One Month' 2019 of Adecco Group. Nacida en Hong Kong y después de un año de experiencia profesional como analista de negocios en Deloitte, fue nombrada como la nueva co-CEO de la empresa.

 

"Estoy encantada de unirme a Adecco Group para trabajar junto a Alain Dehaze y ayudar a dar forma a mi carrera y el futuro del trabajo", expresó Lim al momento de su nombramiento, según comunicó la compañía.

A pesar de un riguroso proceso de selección de ocho meses que inició en febrero, la designación de Lim solo será durante el mes de octubre, como la ganadora de la iniciativa de la firma, que verá a su sombra a Dehaze y contribuirá a la ejecución del día a día de una empresa con más de 34.000 empleados en 60 países que generan ingresos anuales superiores a 22 mil millones de dólares.

"Los aprendizajes y el aprendizaje experimental, combinados con un compromiso con el aprendizaje permanente, son clave para preparar a la Generación Z para liderar", dijo Dehaze. “Sophia trabajará junto a mí mientras me reúno con clientes y clientes para ayudarles a lograr el éxito de RR. HH.

Para garantizar el funcionamiento óptimo de nuestro negocio a través de nuestras revisiones operativas periódicas en todo el mundo. Nuestro programa 'CEO for One Month' demuestra el poder de la capacitación en el trabajo que es tan importante en el desarrollo de nuestros futuros líderes", concluyó el CEO de Adecco Group.

Empower de Adecco Group: programa para impulsar la inclusión en empresas latinoamericanas

Ofrecer la mejor experiencia a los empleados se consolida como uno de los principales objetivos en la estrategia de talento, pero ser una empresa atractiva para los trabajadores no solo requiere pagar buenos sueldos, sino también beneficios que permitan el desarrollo profesional, así como el equilibro entre vida personal y laboral. Si a esto se agrega un buen desempeño financiero y una alta capitalización bursátil, se logra una receta que permite atraer a más y mejores empleados.

"Por un lado es tener resultados de negocio muy productivos, pero, por el otro, lograr un ambiente de trabajo ganador: talento como una ventaja de competitividad, líderes que inspiran a otros y un ambiente en donde día a día te esmeres en tener siempre más. Por eso hablamos mucho de work hard and play hard", asegura Sergio Berlanga, Director de RRHH para BAT Colombia, Venezuela y el Caribe.

Para tener un ambiente de trabajo ganador y diferenciador BAT presenta una oferta al colaborador haciendo uso de recursos como un bar para celebrar los triunfos del negocio, múltiples pantallas resaltando el talento de su gente, un tobogán que conecta los pisos, espacios de pensamiento creativo y socialización, programas de desarrollo de talento a corto plazo con sus planes de carrera dentro y fuera del país, y un ambiente joven y retador.

Para ser una Top Employer, Berlanga asegura que debe ser un objetivo de negocio acordado no solamente por RR.HH., sino por la alta dirección y un equipo cross funcional. "Es fundamental que los líderes vivan el proceso como parte de sus objetivos y que la compañía pueda otorgar todas las herramientas que faciliten el camino al logro con programas de entrenamiento, compensación, beneficios y demás aspectos que los hagan destacar entre la competencia".

Recuerda incluir los siguientes aspectos en tu programa estratégico para ser un Top Employer:

1. Innovación

¿Cuáles son las pasiones de tu talento humano? Identifica que los hace vibrar y qué los inspira. Cuando las personas actúan por motivo de inspiración, lo hacen de manera diferente, pues sienten que su acción se justificará y obtendrán satisfacción al final de realizarla. Debes encontrar una historia genérica, que genere interés común, que sea inspiradora y se relacione con tu marca o producto. De esta manera, construirás un vínculo emocional con ellos. Debe ser un asunto humanitario, que sensibilice a la sociedad, abarcando labores respecto al medio ambiente, problemas económicos, satisfacer las necesidades de seres humanos con necesidades básicas, entre otras.

2. Aspiración

En estas iniciativas se habla acerca de un concepto común de sueños y deseos, se abordan los objetivos que pueden tener las personas en general, tener un viaje, estabilidad financiera, un carro, o simplemente un estilo de vida diferente. Las estrategias aspiracionales comprenden el deseo y buscarán ser la respuesta a esas necesidades que tienen tus colaboradores, convirtiendo ese sueño en realidad. Por ejemplo, el caso de bancos o marcas que patrocinan becas de jóvenes que quieren estudiar en un área específica del conocimiento.

3. Planes de formación integral

Para tener éxito en un mercado global extremadamente competitivo, las empresas sólo pueden sobrevivir si atraen a los mejores profesionales. Por lo tanto, es un aspecto crucial invertir en la formación de los empleados. Apostar por el desarrollo de sus competencias ofreciendo las herramientas necesarias para afrontar con éxito sus funciones actuales y futuras.

Por otro lado, ¿cuál es la diferencia entre un jefe y un líder? Podemos encontrar infinidad de respuestas al respecto, como por ejemplo: un jefe te dice qué hacer, un líder te inspira a hacerlo. Pero, por lo general, se olvidan de mencionar por qué estas diferencias existen. Forma a tus propios líderes.

4. Ofrecer programas de compensación y beneficios

Aunque los mejores profesionales no eligen la empresa únicamente por el salario, hay que tener en cuenta que este aspecto no debe ser un problema si desea retener a sus empleados. También, hacer sentir a los empleados como en casa es una estrategia ganadora, el confort, estar en un ambiente agradable y sentirse a gusto, es de vital importancia para que las personas se desempeñen mejor, sobre todo porque el trabajo es el segundo hogar.

5. Apuestan por la diversidad de los equipos de trabajo

Existen numerosos estudios que demuestran cómo las empresas que apuestan por la integración y la diversidad se adapta más rápidamente a los cambios y, por lo tanto, son más exitosas. La diversidad no solo se refiere a los empleados con distintos orígenes culturales, sino también al equilibrio entre hombres y mujeres y a la adecuación de las diferentes maneras de trabajar.

En opinión de Angela Sierra, gerente de Gestión Humana en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), lo primero es entender que la cultura en las organizaciones representa el conjunto de creencias y valores (invisible) que se expresan en comportamientos y los demás aspectos (visible) de una organización. Se puede afirmar que lo visible se explica a través de lo invisible; en consecuencia, si lo invisible provee a lo visible, transformar la cultura implica intervenir todos los aspectos invisibles.

Por lo anterior, tras el aval de integración con Deceval, la BVC llevó a cabo un diagnóstico para determinar cuál era la situación de la cultura que tenían las compañías por separado, en relación con la práctica de los valores y comportamientos deseados, esto con el fin de determinar brechas y escoger la mejor estrategia para alcanzar el estado deseado (cultura ideal) identificando la línea base.

Para el proceso de transformación la compañía nombró líderes inspiradores de los nuevos valores organizacionales, pues, para la BVC, para que los colaboradores los asuman necesitan modelos que seguir. Lo anterior implica que, durante los procesos de selección de los nuevos directivos, se evalúen dichos valores (a través de los Assessment Center o las entrevistas por competencias, por ejemplo). Incluso, si en una organización existen directivos en cargos de confianza, su designación no debe excluir el parámetro de los valores organizacionales. Si se siguen nombrando jefes en función a conseguir resultados, los trabajadores van a entender que "solo importan los resultados" y no los valores de la empresa.

También es necesario incorporar los valores organizacionales expresados entre los factores a evaluar pues: la organización debe premiar los comportamientos asociados a los valores organizacionales que pretende interiorizar. Una de las mejores maneras de lograrlo es evaluando y desalentando los comportamientos negativos; y premiando los que se desean promover.

Implementar iniciativas institucionales para sensibilizar a los trabajadores con la nueva cultura organizacional es fundamental. Esto se puede lograr a través de mensajes institucionales, reconocimientos a las personas que manifiestan comportamientos asociados a los valores y el desarrollo de talleres vivenciales de sensibilización, entre otras acciones.

Por otro lado, en aspectos legales y jurídicos, Sierra explicó que se realizó acompañamiento para asegurar la transparencia en los procesos que se fueron dando, tales como la desvinculación de algunos colaboradores, la redefinición de normas y beneficios, la homologación de cargos y las políticas salariales, entre otros.

Finalmente, Sierra considera que los principales desafíos del proceso que requieren mayor atención tienen que ver con: resistencia al cambio, culturas diferentes, orgullo institucional y procesos, entre otros. Se aconseja tener en cuenta lo siguiente, para lograr el éxito de la transformación cultural de su compañía:

• Tener como aliado a la alta dirección.
• Crear espacios de comunicación.
• Involucrar a todos colaboradores y los líderes como receptores y actores del proceso.
• Abrir espacios para preguntar y no suponer.
• Respeto por el otro, su historia y sus prácticas anteriores.
• Buscar apoyo de expertos.
• No tener miedo, sí paciencia.
• Ser apoyo emocional para los colaboradores.

El hecho de que los líderes empresariales ahora sean tan jóvenes se debe, según Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos de Gobierno P&G Colombia, a que estas personas tienen un estilo de liderazgo inclusivo, hacen buen uso de las comunicaciones internas y procuran que sus empleados se formen profesional y académicamente en su paso por las corporaciones.

De igual manera, Fernández de Soto resalta que invertir en ellos es primordial porque “el talento es parte fundamental del negocio. Esto es más importante que cualquier otra cosa. En P&G creemos que nos pueden quitar una marca, pero, si nos quitan el talento no tenemos nada. El talento joven es importante porque da dinamismo e innovación al negocio. Además, nuestros consumidores también son jóvenes (…) por esto es importante tener diversidad en el equipo, para que represente a los consumidores que tenemos afuera”.

La directiva considera que los jóvenes no tienen paradigmas de temor reverencial, son apasionados con el aprendizaje y demandan proyectos retadores de manera constante, que les permitan crecer como profesionales.

Apoyar el desarrollo de carrera de los gerentes jóvenes es elemental para el crecimiento de una empresa. En P&G cuentan con diversos programas: Becas prestigio, entrenamientos personalizados, estudios con instituciones aliadas, capacitaciones sobre liderazgo inspirador y workplace happiness (felicidad laboral), entre otros.

Por ejemplo, la cultura empresarial “crecer desde adentro” promueve e invita a los practicantes a desarrollar su carrera en la compañía, brindándoles todo tipo de capacitaciones y entrenamientos. Fernández de Soto también señaló que los gerentes jóvenes tienen una particularidad que los hace indispensables en la nueva economía y es que son soñadores y sensibles a los problemas del mundo. Les preocupa y trabajan dentro de la corporación en temas como la desigualdad, el medio ambiente, la intolerancia religiosa, la equidad de géneros y la igualdad de poblaciones marginadas, generando una conexión filial con su entorno y sus clientes.

Dentro de los perfiles más destacados del talento joven de la organización, la directiva destacó a Gustavo Castellanos, Gerente General Colombia; Felipe Camacho, Gerente Trade Marketing Colombia; Camilo Restrepo, Gerente de Marca (detergentes); Viviana López, Asesor Legal Senior P&G Colombia. Todos ellos han desarrollado su carrera profesional por años dentro de la compañía y el rango de sus edades oscila entre los 30 y 40 años.

Es posible decir que uno de los valores agregados que diferencia a los jóvenes de los ejecutivos de mayor edad es que manejan con mayor facilidad las herramientas digitales, entienden el negocio desde las plataformas inteligentes y hacen un muy buen manejo de los productos por estas vías, así mismo, saben sacarle provecho y tienen enlaces con sus clientes por estos medios. De esta manera, los jóvenes no solo refrescan la industria, sino que están innovando constantemente la manera en las que llegan a la meta, teniendo siempre muy claro el objetivo de cumplir y generar dividendos.

Por otra parte, la encuesta “Employers For Youth", elaborada anualmente por la compañía de recursos humanos Adecco y First Job, realizó el ranking de las mejores empresas para los jóvenes profesionales en Colombia donde P&G obtuvo el puesto número 3 entre 15 grandes organizaciones. El estudio midió los atributos internos, externos y la experiencia de los propios millenials que trabajan en estas empresas, recopilando sus opiniones en aspectos como el ambiente laboral de la empresa en que trabajan: talento; reputación; reconocimiento; calidad de vida; desarrollo de carrera; innovación; diversidad, inclusión y cultura; beneficios; e infraestructura.

La implementación de políticas como estas es lo que a grandes compañías como P&G le han permitido destacarse en el mundo empresarial, ya que diariamente concentran sus esfuerzos y respaldan sus operaciones en la formación de talento dentro de sus campos profesionales.

¿Desea evaluar los riesgos psicosociales en su empresa? Contáctenos

El mundo laboral se ha complejizado cada vez más debido al crecimiento acelerado de la economía y, al mismo tiempo, ha hecho que surjan diferentes formas de empleo que afectan directamente las relaciones de trabajo. Bajo este contexto, es lógico que aumenten y agudicen los factores de riesgos psicosociales en los trabajadores. Dichos factores, están relacionados con la gestión en los puestos de trabajo y las condiciones laborales de las organizaciones. Precisamente, las deficiencias en seguridad, las cargas laborales que excedan la capacidad de los trabajadores y la inapropiada organización en el lugar de labores, entre otras, son las causas de las reacciones psicológicas y fisiológicas en el recurso humano.

Para Julián Sopó, Gerente de Consultoría en Adecco, cuando estas manifestaciones, como estrés, depresión, enfermedades cardiovasculares, agotamiento físico y mental se presentan constantemente, afectan no solamente la salud y el desempeño de los trabajadores, sino también el clima organizacional. Si las empresas no dan una solución a tiempo, pueden dar lugar al absentismo laboral, accidentes laborales, deteriorar el entorno del trabajo e incidir de manera negativa en el desarrollo personal de los colaboradores. A continuación, el proceso de identificación de los riesgos psicosociales.

Consecuentemente, los riesgos se traducen a un mal rendimiento global de la empresa y unos mayores índices de accidentes y lesiones. Incluso el estrés relacionado con el trabajo puede contribuir a un aumento de los índices de jubilación anticipada, sobre todo en el caso de los trabajadores empleados en labores administrativas. Por lo anterior, Sopó recomendó que intervenir en el riesgo psicosocial de una compañía debe ser parte de la estrategia del negocio y no por el elemental cumplimiento de la obligación que dicta la Ley colombiana.

La seguridad y salud laboral se consolida como un elemento clave en las empresas en materia de competitividad y sostenibilidad, de tal manera que los cambios en el entorno hacen necesario el desarrollo de una estrategia de prevención que sea adaptable, innovadora y dinámica. 

Recomendaciones

• Definir de políticas de bienestar hacia los trabajadores, que conlleve no solamente a la asignación de recursos, sino también al seguimiento y control de las directrices establecidas. Esto se resuelve de manera práctica con la implementación de procesos y procedimientos que se evalúan periódicamente, tal como se contempla en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo (SG-SST).
• Mantener una comunicación multidireccional y permanente con los trabajadores, con el fin de hacerlos partícipes de las acciones que se adelantan en materia de la seguridad y salud laboral.
• Fomentar un ambiente de colaboración entre los trabajadores, promoviendo una cultura del autocuidado en la seguridad y salud de las empresas.
• Capacitar permanentemente en temas relacionados con el bienestar social, la organización del trabajo, el uso adecuado de los equipos tecnológicos, entre otros; como parte de un plan de mejoramiento de las condiciones laborales.

   

El fenómeno millennial, provoca que hoy en día las empresas le den un vuelco a sus procesos de selección y retención para adaptarse a esta nueva fuerza laboral y, en general, para responder mejor a las nuevas maneras de interactuar que están emergiendo. Sin duda, la irrupción de los millennials en el mercado laboral está provocando extraordinarios cambios. Para Santiago Baistrocchi, Gerente de Recursos Humanos en Philips para el norte de Latinoamérica, “el valor agregado de esta generación es su apertura al cambio y capacidad de adaptación”.

Tal vez la principal diferencia respecto de generaciones anteriores es que los millennials han nacido y crecido en medio de la revolución tecnológica digital, por lo que son considerados nativos digitales. Para ellos toda la información está en la punta de sus dedos, de tal manera que Philips le apostó a las Tics, creando la plataforma Philips University, para capacitar a su talento joven, Philips Excellence, para postular mejores prácticas anualmente y ser reconocidas, entre otros.

Ciertamente, son muchas las virtudes que esta generación tiene para ofrecer y para ser aprovechadas por las empresas. “Hay una frase muy conocida: ‘¿Qué pasa si inviertes en tu talento y se va? Pero, ¿Qué pasa si no inviertes y además se queda?’. Los líderes que no han puesto sobre la mesa la oportunidad de invertir en su talento, ¿A dónde querrán llevar su compañía? En un ambiente en donde tenemos tantos cambios sin duda tienes que invertir en la formación de tu gente, porque si uno no invierte en su gente claramente no va cambiar y no va a estar preparada para el norte que necesita tu compañía”, aseguró Baistrocchi.

Entonces, ¿Cómo integrar y gestionar la generación más joven en el lugar de trabajo? Estos son algunos consejos y datos importantes según Forbes:

1. Averigue en dónde se encuentran, sobre todo en línea. Luego, interactúe con ellos para averiguar lo que están buscando de una empresa. Los medios sociales hacen que sea tan rápido y fácil de conectar con la gente en línea, que no hay ninguna razón para no hacerlo. Haga hincapié en la forma que su empresa contribuye al medio ambiente, cómo fomenta un estilo de vida sano y haga que participe en una obra social.

2. Ofrezca horarios flexibles y el trabajo “offshore”. Muchos puestos de trabajo actuales pueden ser manejados de forma virtual. Hay un gran beneficio de tener empleados en el lugar: está inmerso en la cultura de la empresa, conoce cara a cara a los compañeros de trabajo, pudiendo llegar con supervisores en persona. Cuando su empleado se enfrenta a un viaje de varias horas o su presencia sólo obedece a una política de asistencia draconiana, en vez de trabajar desde casa, sólo generará resentimiento.

3. Oportunidades para socializar. Cuando termina su jornada laboral, los millennials se centran en los gimnasios, puestos de voluntarios, clases y eventos sociales. Crea oportunidades de socialización, por ejemplo, los viernes en la tarde una hora feliz sin alcohol, un campeonato de videojuegos.

4. No se ajustará por el amor de la conformidad. Con Internet en sus manos, la generación del milenio ve nuevas ideas innovadoras todos los días. Están acostumbrados a probar cosas nuevas y ver cómo funciona. Valoran la libertad de expresión. Si uno de sus empleados millennials sugiere una nueva manera de hacer las cosas y se rechaza su idea, usted debería tener una razón mejor que: “Vamos a hacerlo de esta manera porque la empresa siempre lo ha hecho de esta manera.”

5. Hacer que se sientan valorados. El viejo modelo de negocios, donde se obtiene un puesto de trabajo fuera de la universidad y el trabajo dura hasta la jubilación, tiempo en el cual la empresa se encarga los empleados, ya no es conveniente, y la generación del milenio lo sabe. Un trabajador puede hacer todo bien, y aun así puede ser despedido sin previo aviso. Si desea que sus trabajadores millennials valoren la oportunidad de trabajar para su empresa, es necesario demostrar que valora las contribuciones de sus empleados en función de cambios.

6. Ganar su afecto. Tenga cuidado de no cruzar la línea de “jefe de defensor” a “jefe como amigo”.

7. Ofrezca oportunidades para avanzar. Los millennials parecen volubles, tal vez es porque no hay espacio para el avance en sus empresas actuales. Si la búsqueda de un nuevo reto significa encontrar una nueva posición, lo harán, No por algo hay nuevas startups que se forman todos los días.

8. Crear planes de carrera con un plazo de tiempo lo suficientemente corto como para que ellos lo imaginen. Recompensa pequeños éxitos en el camino.

9. Expresar expectativas claras. Si espera que sus trabajadores se vistan de cierta manera y luego pretendes hacer que el código de vestimenta no oficial un código de vestimenta oficial; si trabajar en horas felices es “opcional”, cuando en realidad es obligatorio, en resumen, si no eres claro y asertivo, los millennials tendrán descontento. Las empresas deberán aceptar que las cosas han cambiado y claramente explicar lo que quieren de sus trabajadores.

10. Asignaciones y trabajos. Ofréceles varios proyectos a la vez, en general, son multitareas. Pónlos en el campo con los clientes, donde pueden trabajar en equipo y resolver problemas en colaboración. Deja que trabajen en proyectos con sus superiores cuando sea apropiado. Dáles la exposición a diferentes partes del negocio, proporciona recursos de la intranet para que los utilicen a su propio ritmo y ayúdales a construir relaciones con los empleados actuales.

Para Daniel Ellenberg, Director Asociado de Recursos Humanos de P&G para la región pacífico (Colombia, Chile y Perú), "el engagement de una organización debe estar conformado por cuatro pilares: a) el colaborador debe tener vocación por su trabajo y hacerlo con propósito; b) sentirse incluido y percibir que sus opiniones son importantes; c) tener orgullo institucional; y d) contar con la oportunidad de aprender y crecer en la compañía".

Para lograr que la organización y el empleado tengan una relación cercana y sólida, es significativo un programa que aporte a la felicidad del colaborador. En P&G le apuestan a “Happiness Management” la confianza e inspiración de sus líderes.

“El factor más importante es el gerente, porque aporta en un 70% al engagement organizacional”, afirmó Ellenberg. También agregó que otra forma de hacerlo es mediante entrenamientos personalizados, siguiendo la filosofía 70%, 20%, y 10%, que consiste en que el 70% de los aprendizajes se logran a través de la experiencia, un 20% mediante otras personas y el 10% en entrenamientos formales.

 

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Dependiendo del campo de negocio, dentro de las dificultades que se pueden presentar para lograr el engagement, está la falta de tiempo. Para contrarrestarlo es importante que desde la gerencia se tenga claro que éste es parte fundamental de los objetivos del negocio y sus resultados. “Si olvidamos que tenemos que inspirar y hacer engagement en el equipo y solamente nos enfocamos en realizar las tareas, lo que va a pasar es justamente lo que uno no busca, la gente no dará los resultados esperados porque no sienten que la empresa esté realmente interesada en ellos ni por su vida y balance”, explicó Ellenberg.

Los valores y la visión de futuro es otro de los aspectos que nunca se deben olvidar al buscar gente comprometida. Incluso, si es un negocio separado por grupos o equipos, es trascendental tener objetivos constantes para cada sector, puesto o departamento.

Entregar premios también es una gran motivación para lograr engagement laboral y tener un personal comprometido al máximo para cumplir con sus obligaciones. Las personas que reciban una recompensa querrán repetir y darán su máximo, más allá de la alegría interna del momento. Y los que no fueron felicitados, trabajarán el doble o triple para conseguirlo.
 

En el proceso de selección se integran varias operaciones como la contratación, la capacitación, la compensación y el bienestar. Para Juan Manuel Rincón, Vicepresidente para el Desarrollo del Colaborador en Bancamía, hay que anticiparse a las necesidades futuras de la organización referente a sus trabajadores. Por lo tanto, el primer paso es determinar el número y calificación de las personas necesarias para desempeñar deberes específicos en un área designada.

“Debido a la rotación de personal que alcanzó el 34.6% anual, tuvimos que repensar la estructura del proceso. Esto nos ayudó a determinar los perfiles que debían cumplir los aspirantes a las vacantes, es decir, mediante algunas pruebas psicotécnicas parametrizadas en función de perfiles identificados anteriormente exitosos”, explica Rincón.

Cuando se planifica este proceso hay que tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral y las entrevistas, entre otros; así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo.

“Es fundamental para la reingeniería de la selección contar con herramientas informáticas que nos cubran todo el proceso, el aprovechamiento de las Tics, portales de empleo, entre otros”, agregó Rincón.

Es así como, de acuerdo con algunos expertos, tener un alto índice de rotación de personal en las compañías puede significar un gran problema, no solo por la afectación en el ambiente laboral sino además por la económica, puesto que la alta rotación representa un gasto considerable para la organización que es muy difícil de recuperar.

El tema es tan preocupante que, según Rincón, el proceso de selección debe discriminar si el aspirante tiene el deseo de una vinculación permanente o no. “A parte de verse afectado el clima organizacional, porque no hay una adhesión al compromiso institucional, los costos son demasiado altos. Cuando tienes talento competente y comprometido de inmediato la gestión de la misión empresarial puede materializarse”, aseguró.

El reclutamiento y la selección son parte de un mismo proceso. Una correcta política de reclutamiento exige las siguientes condiciones:

- Una planificación del personal de la empresa que permita determinar la existencia o inexistencia de “paro encubierto” (personas con cargas de trabajo inferiores a las debidas).
- Un conocimiento amplio de las exigencias del puesto a cubrir.
- Un conocimiento del mercado de candidatos.
- La determinación del número de personas que es preciso reclutar por cada individuo que se quiera seleccionar.
- El conocimiento del presupuesto disponible para cada proceso de selección.

Finalmente, para lograr el éxito en los procesos de selección de personal, se requiere que el seleccionador disponga de alta experiencia en éste tipo de procesos, que conozca la cultura organizacional, las descripciones, los perfiles de los cargos a cubrir, que disponga de toda la información pertinente a la empresa a sus capacidades, así como a las exigencias de las personas que serán los jefes inmediatos.

De acuerdo con María José Tobías, directora internacional de recursos humanos de la compañía, estos procesos deben basarse en el conocimiento de las necesidades de los clientes y de los candidatos. “Uno de nuestros retos como departamento es hacer más flexible la organización, trabajar más en la transversalidad y en los movimientos horizontales, ya que es necesario desdibujar las fronteras que hay en las áreas para que haya mucha más transferencia de profesionales y de conocimientos”.

Así mismo, habló sobre la importancia que recae en la gestión de las personas: “mejorar el rol de los mánager es una pieza clave, ya que consideramos que el conjunto de profesionales que gestionan a otros representa un motor de cambio en organizacional”, agregó.

Para esta multinacional, la gestión y retención de talento es una dimensión prioritaria. Organizacionalmente se preocupa por capacitar permanentemente a sus colaboradores a través de espacios como el “centro de analitycs” y el “centro de innovación”. “Sabemos que nuestro sector, el asegurador, no es naturalmente atractivo. Por eso en la propuesta laboral no hablamos de trabajar para una aseguradora, sino en: ¿quieres trabajar para nuestro centro de innovación?’”.

Teniendo en cuenta la cultura y mercado local, Liberty Seguros busca inspirar orgullo en sus trabajadores a través iniciativas de desarrollo de potencial en sus planes de carrera y planes de compensación, además del constante seguimiento al bienestar de sus empleados mediante programas y plataformas.

 
Tanto en el sector asegurador, como en otros, se habla mucho de los millennials, y de ellos porque son los que ahora mismo se encuentran en plena incorporación en el mercado laboral, pues son ellos los copan el 40% de las vacantes de empleo. Son tan importantes que las marcas y las empresas los tienen en cuenta para casi todo, y Liberty Seguros no es la excepción. A continuación, algunas claves con las que seducir a los empleados que forman parte de esta generación.

“El teletrabajo, horarios flexibles e incentivos para desarrollar el potencial individual son algunas de las herramientas que las compañías aplican para generar engagement o sentido de pertenencia y mantener motivados a los empleados”, aseguró Tobías.

La flexibilidad laboral abarca un amplio abanico de modelos de trabajo, desde aquellos en los que los empleados tienen control sobre el momento en que realizan sus pausas, a los modelos de trabajo desde el hogar. Aprovechar las ventajas de las Tic´s para este punto es fundamental, pues los expertos aseguran que funciona a la perfección para atraer y retener al talento. Los candidatos registran hoy un elevado aumento en la importancia de esta oportunidad para la toma de sus decisiones profesionales.