La salida de uno o varios miembros de un equipo de trabajo pueden afectar la moral del equipo y disminuir la productividad si no se manejan adecuadamente. Por ello, es fundamental contar con estrategias que minimicen el impacto negativo y aseguren la estabilidad del grupo.

En esta oportunidad hablamos con Valentina Upegui Villegas; HSE&C Agile Global Advisor,  Castrol Colombia Ltda. Quien nos habló sobre como hacer estos procesos y no generar un ambiente de crisis en torno a decisiones ya sean organizacionales o personales. 

Comunicación clara y oportuna

Uno de los principales errores al gestionar la salida de un colaborador es la falta de comunicación. Es importante informar al equipo de manera clara y honesta, evitando rumores que generen ansiedad. Dependiendo de la situación, se debe adaptar el mensaje para garantizar transparencia sin afectar la confidencialidad o la reputación del empleado saliente.

Estrategia:

• Anunciar la salida en un entorno adecuado, explicando las razones dentro de lo posible.

• Destacar los aportes del colaborador y agradecer su trabajo.

• Permitir que los compañeros se despidan de manera respetuosa.

Manejo emocional y motivacional

Las salidas pueden generar preocupación entre los empleados restantes, quienes pueden sentir inseguridad sobre su propio futuro en la empresa. Para evitar esto, los líderes deben ser empáticos y brindar apoyo emocional al equipo.

Estrategia:

• Reunirse con los colaboradores para conocer sus inquietudes y aclarar dudas.

• Reforzar la visión y estabilidad de la organización.

• Proporcionar un espacio de diálogo abierto para que los empleados expresen sus sentimientos.

Reasignación de responsabilidades sin sobrecargar al equipo

Cuando un miembro del equipo se va, sus tareas deben ser reasignadas con cuidado para evitar que la carga de trabajo recaiga desproporcionadamente en los empleados restantes.

Estrategia:

• Analizar las responsabilidades del colaborador saliente y redistribuirlas de manera equitativa.

• Considerar la posibilidad de contratar a un reemplazo o capacitar a alguien dentro del equipo.

• Brindar el apoyo y los recursos necesarios para facilitar la transición.

Aprendizaje y mejora continua

Cada salida es una oportunidad para mejorar los procesos de gestión del talento humano. Es recomendable analizar las razones de la salida y evaluar posibles mejoras en la cultura organizacional, el liderazgo y las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa.

Estrategia:

• Realizar entrevistas de salida para obtener retroalimentación valiosa.

• Revisar los factores internos que pueden estar influyendo en la rotación de personal.

• Implementar mejoras en la experiencia del empleado para fortalecer la retención de talento.

Fortalecimiento del sentido de equipo

Para que el equipo no perciba la salida como una pérdida insustituible, es clave reforzar la cohesión grupal y el compromiso con la organización.

Estrategia:

• Fomentar actividades de integración que refuercen el trabajo en equipo.

• Resaltar la importancia del rol de cada colaborador dentro de la organización.

• Impulsar una cultura de adaptabilidad y crecimiento continuo.

Manejar la salida de un colaborador de manera efectiva no solo protege el clima laboral, sino que también fortalece la confianza del equipo en la organización. Una comunicación clara, el manejo emocional adecuado, una redistribución justa de responsabilidades, el aprendizaje organizacional y el fortalecimiento del equipo son estrategias clave para asegurar una transición fluida y mantener un ambiente laboral positivo.

Cuando esta relación es tensa o inexistente, entre una organización y su sindicato,  pueden surgir una serie de problemas que afectan no solo a los trabajadores, sino también a la productividad, la reputación y la estabilidad financiera de la compañía. Uno de los problemas más comunes es la falta de un canal de diálogo efectivo entre la empresa y el sindicato. Cuando no hay transparencia en la toma de decisiones o en la negociación de acuerdos laborales, pueden surgir desconfianza y malentendidos que escalan hasta conflictos mayores.

Otro aspecto que  históricamente ha sido un foco de estos conflictos, y es la ruptura o el incumplimiento de los convenios realizados anteriormente, los acuerdos entre empresa y sindicato, como los convenios colectivos, establecen condiciones laborales, beneficios y derechos de los trabajadores. Si la empresa incumple alguno de estos compromisos, el sindicato puede tomar medidas legales o iniciar protestas, lo que afecta el ambiente laboral y la operatividad de la organización.

Cuando los desacuerdos no se resuelven mediante el diálogo, los sindicatos pueden recurrir a huelgas o paros laborales como medida de presión. Esto puede afectar la producción, el servicio al cliente y la rentabilidad de la empresa, además de generar un impacto negativo en su reputación.

A continuación, analizamos algunas de las principales consecuencias que enfrenta una empresa cuando no mantiene una buena relación con su sindicato.

Aumento de Conflictos Laborales
Uno de los primeros problemas que surgen es el incremento en los conflictos entre la empresa y sus trabajadores. Sin un canal de comunicación efectivo con el sindicato, los desacuerdos pueden escalar rápidamente y traducirse en protestas, paros o incluso huelgas, lo que afecta directamente la operación del negocio.

Pérdida de Productividad
Las constantes disputas laborales generan un ambiente de trabajo tenso y poco motivador. Cuando los trabajadores sienten que no son escuchados o que sus derechos no son respetados, su nivel de compromiso y desempeño disminuye, lo que impacta negativamente en la eficiencia y la calidad del trabajo.

Mala Reputación Corporativa
En la era de la información, los problemas laborales no tardan en hacerse públicos. Una empresa que es vista como hostil hacia sus trabajadores puede sufrir un daño en su imagen, lo que afecta tanto su relación con clientes como con posibles inversionistas. Una reputación negativa puede reducir la confianza en la marca y dificultar futuras oportunidades de negocio.

Mayor Rotación de Personal
Cuando los empleados no se sienten respaldados por la empresa, buscan otras oportunidades laborales. La alta rotación de personal implica costos adicionales en reclutamiento, capacitación y adaptación de nuevos trabajadores, lo que afecta la estabilidad y continuidad de los procesos dentro de la organización.

Posibles Sanciones Legales y Multas
El sindicato no solo representa a los trabajadores, sino que también vela por el cumplimiento de normativas laborales. Si una empresa no respeta los acuerdos sindicales o incumple leyes laborales, puede enfrentarse a demandas, inspecciones y sanciones por parte de las autoridades, lo que puede derivar en multas o incluso en la suspensión de actividades.

Dificultades en la Negociación Colectiva
Las empresas que no construyen una relación de confianza con su sindicato tienen mayores dificultades al momento de negociar contratos colectivos. Esto puede llevar a condiciones desfavorables para ambas partes, generando acuerdos impuestos o poco sostenibles a largo plazo.

¿Cómo abordar estos inconvenientes con un sindicato?

Para evitar estos problemas, es fundamental que empresas y sindicatos trabajen en conjunto con una comunicación abierta, basada en el respeto y la búsqueda de soluciones equitativas. La negociación y el cumplimiento de acuerdos son esenciales para construir un ambiente laboral estable y productivo, donde ambas partes puedan alcanzar sus objetivos sin caer en confrontaciones innecesarias.

En entrevista con Manuel Puerta, Director General Organizaciones Kon Sentido OKS SAS, hablamos sobre es este tema, y como abordar una mesa de negociación de forma efectiva sin propiciar diferencias que puedan desencadenar una crisis. 

En el mundo actual, la búsqueda de entornos laborales que no solo sean productivos sino también enriquecedores y gratificantes está en aumento. Uno de los conceptos que ha ganado prominencia en esta búsqueda es el de "Great Place to Work" o "Gran Lugar para Trabajar". Este término no solo describe un lugar físico, sino más bien un conjunto de valores, prácticas y cultura organizacional que hacen que una empresa sea excepcional para sus empleados.

¿Qué es un "Great Place to Work"?

Un "Great Place to Work" es más que simplemente un lugar donde las personas realizan sus tareas diarias. Es un ambiente donde los empleados se sienten valorados, motivados y tienen la oportunidad de crecer personal y profesionalmente. En estos entornos, la cultura corporativa no solo se enfoca en alcanzar metas financieras, sino también en cultivar relaciones sólidas, fomentar la innovación y promover un sentido de propósito compartido, en el caso de Keyrus, no fue una iniciativa que se diera de forma puntual, sino que corresponde a un aspecto importante de su cultura organizacional y que está presente en todos los niveles de la organización, los beneficios de este reconocimiento se traducen en el valor que el talento le puede dar a la compañía, esto también es evidencia que sus estrategias de compensación, comunicación, transversalidad del conocimiento y la participación son valorados, lo que contribuye a un ambiente de evolución y de continuo mejoramiento.

A continuación te invitamos a ver y a escuchar la entrevista realizada a Deily Gaviria Líder de RR. HH. en Keyrus, quien nos habló del origen de estas iniciativas, como se mide su impacto en la productividad y el bienestar, y nos entregó algunos consejos para poder transformar nuestras organizaciones en torno al valor y los aportes que cada uno pueda realizar para contribuir a los objetivos como organización.

Escucha nuestro podcast aquí:

En el contexto empresarial actual, el enfoque en las personas se ha convertido en un factor crítico para el éxito de las organizaciones. Las personas son el motor detrás de la innovación, la productividad y la rentabilidad de una empresa. Al valorar y empoderar a los empleados, las empresas pueden cultivar un entorno laboral positivo que fomente la colaboración, la creatividad y la motivación. Esto no solo mejora la satisfacción y el compromiso de los empleados, sino que también impulsa la calidad del trabajo y la eficiencia operativa.

Además, centrarse en las personas ayuda a las empresas a atraer y retener talento de alta calidad. Los empleados buscan entornos laborales donde se sientan valorados, respetados y con oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. Al invertir en el bienestar y el desarrollo de los empleados, las empresas pueden construir equipos sólidos y comprometidos que impulsen el crecimiento y la innovación dentro de la organización. Esto, a su vez, se traduce en una mayor competitividad y éxito en el mercado.

En esta oportunidad conversamos con Mauricio Andrés Hernández Anzola, Vicerrector de Experiencia y Felicidad en Área Andina. Quien nos habló sobre la importancia de la felicidad para ser mencionados dentro de Great Place To Work y como pueden ser una referencia para otras organizaciones en la implementación de planes diseñados para la retención y atracción del talento. 

Puedes escuchar la entrevista completa consultando nuestro podcast:

Para que una empresa pueda ser reconocida como un Top Employer,  esta empresa debe priorizar la creación de un entorno laboral excepcional que promueva el bienestar de sus empleados y fomente una cultura de inclusión y diversidad.

Esto implica tener una cultura empresarial sólida basada en valores claros y compartidos, donde los empleados se sientan parte de algo más grande y alineados con los objetivos de la empresa. Además, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y personal es fundamental. Esto incluye programas de capacitación, mentoring y programas de desarrollo de liderazgo. También es importante promover un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, ofreciendo horarios flexibles y opciones de trabajo remoto, así como programas de bienestar.

Es por ello que el día de hoy hablamos con Jesus Ordóñez García, CEO de NTT DATA Colombia, que recientemente fue reconocida como Top Employer no solo a nivel local sino regional.

Puedes ver la entrevista completa en los siguientes dos videos: 

Legis Gestión Humana: ¿Cuál es la actividad de NTTDATA? 

Jesús Ordóñez García: Somos una compañía principalmente de consultoría, con una componente tecnológica muy fuerte, pero que tratamos de cubrir todo lo que es la cadena del valor de lo que requiere un gran programa de transformación, que al final es a lo que apostamos,  a ser un actor relevante o un partner relevante para las compañías que lideran cada industria en los países en los que operamos y que están abordando planes de transformación complejos que requieren capacidades de consultoría estratégica, capacidades de consultoría tecnológica, muchas veces en tecnologías emergentes o poco maduras que requieren conocimiento de sus negocios, que requiere por parte nuestra, para poder asesorarlos de forma efectiva, que requieren que tengamos mucha experiencia en la implementación de las soluciones referentes del mercado. No, los grandes fabricantes de plataformas tecnológicas son nuestros partners. Para nosotros es clave y. Y por eso trabajamos mucho en mantener acuerdos, alianzas, acuerdos de partnership con los principales fabricantes con los Híper Skechers para trabajar muy codo a codo con ellos y lograr desarrollar capacidades que nos permiten también implementar sus soluciones a los clientes.

Legis Gestión Humana: ¿Qué es la certificación Top Employer? ¿Qué aspectos se tienen en cuenta para lograr esta certificación?

Jesús Ordóñez García:  Pues mira, es una referencia absolutamente clave para nosotros,  certificaciones que tienen que ver con cómo una compañía gestiona el talento. Hay muchas, hay certificaciones que van más orientadas a validar tus prácticas,  como tus prácticas en gestión de talento, en evaluación del desempeño, etcétera Hoy hay certificaciones que van más orientadas a medir o a trabajar el engagement de los colaboradores con la compañía.

Hay otras que van más orientadas a medir clima laboral. Nosotros trabajamos en los tres frentes, hacemos de las tres. En este caso estamos hablando de Top Employer, que es la que va orientada sobre todo a certificar que tenemos prácticas de talento top en el mercado, prácticas de gestión de talento y de gestión de la carrera de profesional TOP en el mercado.

Legis Gestión Humana: ¿Qué caracteriza las estrategias de bienestar y plan carrera de NTTDATA?

Jesús Ordóñez García: Bienestar es una parte de la cultura, del modelo. La otra parte, que para mí, es clave porque bienestar no es la parte más difícil de resolver. Al final es una cuestión de  invertir, no de dedicar recursos para tener un paquete de bienes de beneficios por parte del empleado que asegure ese bienestar en la compañía.
No es un tema de comprar compañías para ser más grande, es un tema de contratar prácticamente uno a uno a cada colaborador,  explicándoles cuál es la promesa de valor al empleado, cuál es el modelo, cuál es la oportunidad profesional que les ofrecemos. Y obviamente, siendo coherente con eso, pues ser muy rigurosos en la aplicación de esos procedimientos de evaluación del desempeño, de evolución del modelo de carrera profesional, para que decidan quedarse y poco a poco ir creciendo como venimos creciendo en todos los países a ratios de dos dígitos anuales, con independencia de contextos de crisis, de no crisis, etcétera es como viene formando la compañía.

Legis Gestión Humana: ¿Qué concejo puede ofrecer a otros equipos de RRHH?

Jesús Ordóñez García: Yo creo que cada vez todos tenemos más claro que el reto de las compañías es el talento que tienen dentro, ya sea una compañía de consultoría, ya sea una empresa que desarrolla su actividad en cualquier industria,  al final somos personas,  y las cosas, los proyectos cada vez son más complejos, Requieren colaboración de distintas unidades de negocio. Ya no es como antes, que a lo mejor decía oye, tengo un proyecto de ese app y monto un equipo de ese app.
Ahora tienes que montar equipos multidisciplinares donde tienes gente de arquitectura digital, tienes consultores expertos en esto de disciplinas más de consultoría estratégica. Tienes expertos en gestión del cambio, expertos en gestión del talento. Tienes desarrolladores, Entonces, lo primero, creo hay que tener muy claro que el talento es la pieza clave, para empezar la reflexión.
Lo siguiente, que no hemos hablado temas de diversidad, trabajar mucho en la diversidad en todos los sentidos, en no solo de género, de cultura, de raza, de background tecnológico, de background, de negocio. Nosotros hemos aprendido y lo tenemos muy claro y estamos trabajando mucho en ello. Creo que la diversidad es un factor que potencia el liderazgo de los equipos.

Escucha la entrevista completa: 

La cultura organizacional desempeña un papel crucial en la retención del talento en las empresas. Es más que un conjunto de valores y normas; es el alma de una organización, moldeando sus prácticas, actitudes y comportamientos. Cuando la cultura organizacional está alineada con las necesidades y expectativas de los empleados, se convierte en un poderoso imán para atraer y retener el talento más valioso.

Es por ello que quisimos invitar a Maria Alejandra Peñalosa, Asesora Estratégica y de Ideación Vicepresidencia de Marketing Grupo Bancolombia, para que nos cuente como la cultura organizacional puede influir en la transformación y bienestar del entorno laboral. 

Legis Gestión Humana: ¿Qué aspectos considera son fundamentales para consolidar una cultura organizacional efectiva y que pueda ser apropiada por los colaboradores de una organización?

Maria Alejandra Peñalosa: 

Importantísimo que cada miembro del equipo, cada empleado, sienta que su voz y su contribución es importante. Hay algo que vemos que es directamente va ligado la retención del talento en las culturas de las organizaciones y es cuando se empoderan los equipos, un poco cuando se hay una estrategia corporativa clara que se ha venido trabajando y los equipos que tienen que hacer que esa estrategia se cumpla tienen el poder y la independencia de poder tener decisiones que sean en pro de los objetivos trazados.

Y otra cosa que vemos que es y que he visto en mi experiencia, es que es importante tener también las herramientas y la tranquilidad de una cultura en donde los errores son parte del proceso. Los errores ¿por qué son tan claves? Porque de un error aprendemos todos. Un error habla de tratar de hacer cosas que antes no se han hecho y esto lo importante en los equipos es que ellos sepan que son responsables de las decisiones que se toman y también son apoyados o les damos apoyo si se equivocan, si cometen errores, siempre y cuando analicen el error, aprendan del error y tomen decisiones rápidas para replantear el plan de acción que se tenía, por ejemplo.

Entonces, por un lado, cómo empoderamos los equipos, cómo les damos visibilidad a los equipos y culturas mucho más horizontales y no tan verticales. Culturas donde el equipo puede ser un analista, puede ser un practicante, incluso están teniendo directamente la ventana con los presidentes y con los altos niveles de la organización y aquí lo que hacemos es motivar también ese crecimiento y es hacia esa edificación del talento y también, por supuesto, permitiendo que los equipos se equivoquen, siempre y cuando se aprendan de esas equivocaciones y se hagan también como reuniones en donde se socialicen los aciertos, desaciertos, las equivocaciones que se pueden tener, los errores y que se aprende de ellos y cómo el mismo equipo fue capaz de sobreponer ese error. Lo tercero que veo es que estos equipos de culturas de retención de talento, altas y culturas de organizaciones muy potentes, son equipos que han podido interiorizar la medición. ¿Desde qué? Desde un entendimiento y una preparación clara alrededor de los objetivos, que son objetivos estratégicos y cómo cada estrategia que se pone en marcha va a sumar esos objetivos, teniendo muy claro los o caer y los KPIs para poder hacer una meta clara que el equipo tiene que perseguir y poder hacer esas reuniones a veces diarias, en temas de sensibles se hacen reuniones diarias de seguimiento de las de los indicadores y como estos le están contribuyendo a los objetivos y cómo estos equipos pueden ir modificando y optimizando y tomando decisiones en la medida que los objetivos se cumplen o no se cumplen. Entonces, esto, como un tercer factor, es clave para lograr no solamente una cultura organizacional que se destaque en donde los equipos quieran quedarse, quieran trabajar, sino también una cultura organizacional con la capacidad de tener una retención de talento, pues que sea de que se destaque en la industria.

Y por último, algo que es el modelo flexible de líder. Liderazgo. Ya el cargo como tal no importa, importa más. Es lo que cada persona puede aportar y cómo somos capaces de entregarle el liderazgo y rotar el liderazgo para que todos se sientan cada vez más valiosos. Y esto junto con un plan de desarrollo, un plan de capacitaciones y de formación en liderazgo y en habilidades tanto blandas como especializadas que se requieran.

Conoce la entrevista completa a continuación: 

Consulta la segunda parte a continuación: 

Legis Gestión Humana: ¿En cuanto a su experiencia profesional nos podría hablar de un caso de éxito donde la cultura organizacional haya sido fundamental en el mejoramiento de la dinámica de la organización?

Maria Alejandra Peñalosa: 

No soy aquí la vocera ni la experta en todo el proceso, porque son equipos muy robustos que trabajan detrás de la cultura organizacional y de y de todo lo que es talento humano. Pero les puedo compartir desde mi experiencia trabajando entre dentro de esta organización tan maravillosa como lo es grupo Bancolombia, Bancolombia y puedo. Fui parte y he sido parte de la transformación que se ha venido dando en los últimos años, desde buscar esos equipos que trabajan en células más pequeñas, más ágiles, más rápidas, con equipos diversos, donde la voz de todos es importante, donde el liderazgo se rota donde no depende de cargo o del nivel que tengas, si eres director, gerente, presidente, vicepresidente, sino lo que cada uno está aportando y donde también los aliados son claves. No hablamos de un equipo solo de Bancolombia como tal, sino mesas de trabajo en donde se suman diferente áreas de trabajo, de conocimiento. de expertise, pero también se suman a la mesa los aliados externos con los que se trabaja y todos tienen la misma y el mismo peso de contribución, siempre y cuando sea en pro de los objetivos y de ese norte que todos se trazan y nos trazamos. Algo clave ha sido tener un propósito gigante que nos mueve, que mueve el corazón de las personas, que nos compromete más allá que un tema de negocios, sino que también tiene un tema de impacto social gigante y que hace que cada uno de nosotros entienda y sepamos que lo que estamos haciendo hoy está transformando la vida de las personas y creando mejores y más oportunidades para ellas.

Entonces, en esta mezcla de la que he sido parte de tener la oportunidad de trabajar con líderes de todas las características, de tener equipos diversos, de tener especialistas, por ejemplo, ahora como estamos aprendiendo todos de inteligencia artificial, de poder equivocarnos porque nos equivocamos, cometemos errores, pero siempre en pro de seguir innovando, de probar y de medir y de poder aprender también de esos errores y de los casos de éxito constantemente, pues empiezo a vivir en esta cultura extraordinaria que además parte de algo que los seres humanos

En Bancolombia lo principal, lo primordial es la humanidad, es el ser humano, eso también lo tenemos como empleados y ya sobre eso vienen las habilidades, las especialidades, el trabajo, porque nos exigen, somos equipos, exigentes alrededor de metas y objetivos y también lo hacemos pensando en que lo que hacemos impacta a las comunidades, impacta a los clientes, a los usuarios y e impacta el país. Entonces, cuando uno entiende que el banco es uno de los dos, indicadores, de los tres indicadores que hay de calificación, por ejemplo de la economía en Colombia, y que dos de esos tres indicadores provienen de de cómo funciona Bancolombia en la economía, pues entendemos también el compromiso tan grande de los proyectos y de cada estrategia y plan de acción que estamos poniendo sobre la mesa. Y no sin hablar de cómo la sostenibilidad, que es el propósito mayor que todos lo llevamos grabados en nuestro corazón y en nuestra mente, pues como eso se materializa en lo que hacemos todos los días y como es una organización tan coherente que nos da las herramientas en esta organización que sale además como la número uno y siempre está dentro de las tres primeras en los mejores lugares para trabajar, pues muchos desde afuera dirían pero puede ser una organización cuadriculada, tradicional y la verdad es que no es así. son organizaciones y es una organización en todas sus empresas, muy ágil, muy vibrante, innovadora, que está conectada con todas las tendencias, que se atreve a romper esquemas, que cada vez está construyendo, en probar las mejores soluciones para el país, para los clientes, para las comunidades, para los empresarios, que son también nuestros aliados y nuestros clientes. Y ser parte nosotros de una organización así es algo que hace que pensemos mucho el querer irnos a otro lugar o a otro espacio. Y cuando uno ve que esta cultura te da las herramientas, te impulsa a crecer, valora lo que tú estás aportando, te da la voz para poder hablar con quien tengas que hablar alrededor de los problemas, los retos o lo que encuentres de oportunidades. Y finalmente también te acompaña como familia, como ser humano, desde los valores y desde el espacio y los momentos difíciles que podemos pasar como empleados, desde temas incluso de salud mental, de nuestra salud física también y emocional. Pues aquí es donde uno dice entiendo por qué es la organización que tiene los índices más altos de retención de talento y de los que pues todos queremos seguir aportando independientemente del cargo o del sueldo, sabiendo que también, pues tienen una muy buena compensación.

Eso ha sido mi experiencia y lo que he vivido también en equipos de alto rendimiento que he podido formar en otras organizaciones, en donde al final es un es un trabajo de equipo a equipo y que se basa en también como líderes de estas organizaciones, ser capaces de entender qué es lo que hay detrás de mi empleado y mi colaborador como individuo, no solamente como parte de un equipo.

El futuro de los equipos de recursos humanos implica la adopción inteligente de tecnologías emergentes para mejorar la eficiencia, la equidad y la precisión en el proceso de selección de talento. La combinación de tecnología y enfoques centrados en las personas será clave para el éxito en este ámbito.

Pero este cambio también exige que los profesionales en recursos humanos puedan adquirir nuevos conocimientos y habilidades, si bien la tecnología ofrece algunas facilidades, es finalmente la intervención humana la que permite que estos procesos se hagan de forma satisfactoria.

En esta ocasión conversamos con Sara Ruiz López, especialista en pruebas psicotécnicas en la nube, como también en procesos de selección y desarrollo en Bluesite.

Mira la entrevista completa aquí: 

Legis Gestión Humana: ¿Cómo cambiarán los equipos de recursos humanos para realizar procesos de selección en el futuro?

Sara Ruiz López:

La inteligencia artificial permeó todo el mundo corporativo. Y entre esos, pues, los equipos de selección. Y estamos en la era, estamos entrando en la 5.ª Revolución Industrial, que es la era del Humanismo. Ya tenemos de base, daba por hecha la tecnología, ya sabemos que está, que eso va a seguir evolucionando, que va a seguir permeando todas las capas de la sociedad y ahora el foco está en el humano, en que qué es lo que el ser humano va a aportar al proceso productivo, porque ya sabemos lo que hace la tecnología y que nos reemplaza en varios frentes. Entonces yo no pensaría que los procesos de selección ahora van a ser 100% automáticos, porque hay unos temas de ética y de un manejo humano muy complejos.

Pensaría que ahora lo que antes era muy operativo, pues sí se va a reemplazar por la inteligencia artificial. Entonces va a empezar a pasar, por ejemplo, que la inteligencia artificial va a generar reportes de comparativos entre candidatos sin decir quién funciona mejor o quién no, y ahí es donde entra la persona de selección a asesorar como consultor interno al líder que está requiriendo ese talento o a la persona interna que esté requiriendo ese talento para tomar una decisión que realmente sea acertada y ahí hay otro componente superimportante es el tema de la sostenibilidad, no que la persona que elijamos realmente sea sostenible en el tiempo, en la organización, porque a ninguna organización hoy en día le conviene el tema de la rotación. Entonces yo pensaría que ahí va el tema de los equipos de selección y entonces es cómo ellos incorporan y diseñan objetivos muy específicos para el uso de inteligencia artificial. Este año, el 2024, es el año como para decir bueno, y cuál es el objetivo fundamental y puntual hacia el que nosotros queremos implementar de manera responsable

La inteligencia artificial. No es para que nos diga si el candidato es bueno o es malo o no, es para que nos diga si ese es el que es el bueno para el rol o no, es para que nos ayude en el proceso operativo y procesar información que no, que para la que ya uno no tiene tiempo, procesar información y hacer resúmenes de las hojas de vida, procesar información y generar los informes que hacen de ternas de candidatos las personas de selección.

Hacer recomendaciones puntuales sobre el potencial desarrollo que podría tener esa persona en la organización, predecir un poco el potencial o de dónde van a estar, dónde van a estar también las brechas de desarrollo de ese candidato, porque ahora los procesos de selección y desarrollo van a estar mucho más integrados el uno con el otro. Antes lo que pasaba en Selección era por allá en la derecha, y lo que pasaba en desarrollo era en la izquierda y eran procesos completamente desarticulados y completamente des acoplados y hoy en día se están teniendo que integrar por la misma aceleración del mundo.

Entonces, cuando ya la persona entra, ya necesitamos tener mapeado qué desarrollo requiere para cumplir con las exigencias del rol. Nadie calza 100% una necesidad de un rol. Siempre hay que hacer desarrollos y ajustes de talento. Entonces ese es otro elemento superimportante para los equipos de selección y es ayudarse y apalancarse en toda la tecnología y en todas las nuevas metodologías.

También para ayudar y arrancar ellos mismos del proceso de desarrollo desde que se elige el candidato y desde todo ese insumo que se tiene y ese conocimiento que se tiene, ese candidato arrancar con su proceso de desarrollo.

Legis Gestión Humana: ¿Cuáles son las características que debería tener un área de recursos humanos ideal?

Sara Ruiz López:

Yo te plantearía tres elementos, fundamentalmente. El primero es lo que tú acabas de mencionar y es un equipo que tenga una capacidad de autodiagnóstico y de autodesarrollo, porque es el único equipo en la empresa al que nadie le está poniendo la lupa para mirar cómo desarrollar. No, porque ellos son los que buscan y lideran ese proceso de acompañar a líderes y a colaboradores a desarrollar entonces hacia ellos, pues no hay nadie, tiene la lupa en sí.

Entonces, la primera característica de un equipo realmente estratégico, el talento humano en este momento de la vida corporativa, es la capacidad de autodiagnóstico y es la capacidad de identificar cuáles son las competencias que para esa realidad, de ese equipo de talento humano, de esa empresa, son importantes. Si puede haber unas competencias transversales para personas de talento humano, yo diría, por ejemplo, la orientación a los datos, o sea, tomar decisiones basadas en data, a procesar data, analizar data, exigir data y hablarle al negocio en él en el mismo lenguaje de los datos.

También la afinidad con la tecnología, que es una competencia blanda, o sea, la capacidad para incorporar realmente la tecnología a los procesos. También el pensamiento crítico, o sea, las capacidades de esa capacidad de cuestionar y de un poco cómo repensar las cosas y cuestionar como lo venimos haciendo, no necesariamente es cómo nos va a funcionar en el futuro.

Entonces sí hay algunas transversales, unas competencias transversales, pero también hay unas muy específicas, dependiendo de la industria, dependiendo de la empresa, dependiendo de la estrategia y los resultados que se están buscando, de la cultura de muchas cosas. Entonces, la primera parte sería yo creo que el autodiagnóstico, la segunda parte La siguiente característica creo que sería la interdisciplinariedad, un equipo de talento humano hoy no puede estar compuesto solamente de un grupo de psicólogos que tradicionalmente ha venido siendo así. Y si uno que otro abogado por ahí. Pero ese es el común denominador y hoy se requiere que sea que sean áreas más interdisciplinarias, que tengan personas más técnicas de negocio, que tengan personas que tengan capacidad de diseñar productos, soluciones internas, porque realmente y yo creo que ahí viene la tercera característica es un área que se estructura como un área de servicio interno, no como un área de proceso.

Normalmente, las áreas de talento humano son áreas de procesos y procesos de selección, el proceso de evaluación de desempeño, el proceso de desarrollo, el proceso de nómina y los diferentes procesos. Hoy en día son el aliado estratégico del negocio. Entonces tienen que ser áreas que se autodefinan como un área de servicio y eso quiere decir que tiene que ser un área criterio y que cambie las formas de hacer las cosas, que sea ágil para responder a las necesidades que van cambiando todo el tiempo y que no tenga procesos como tan pesados y tan definidos y tan difíciles.

Escucha nuestro podcast: 

LGH: ¿Cómo realizar un proceso de selección adecuado?

Sara Ruiz López:

A nivel general y transversal, cuatro pasos para un proceso de selección efectivo. El primero es. Y todos están permeados por la necesidad de cierta forma mitigar el tema de la intuición que tú estás, que tú estás mencionando. Y la intuición viene desde más atrás y es el área de talento humano, es la que diseña los perfiles de cargos, pero no hay como una data que respalde que ese perfil realmente corresponde con un alto desempeño en el rol, cuando tú planteas un perfil de cargo, tú planteas unas habilidades técnicas necesarias para ese rol que son, digamos, más fáciles de conectar con lo que se requiere y unas habilidades blandas. Y entonces ahí es importante que se empiece a utilizar data y analítica de talento para validar desde la analítica de los datos, que realmente es lo que se está planteando en un perfil del cargo.

Es lo que el rol necesita, que es lo que va a predecir que va a haber un alto desempeño en ese, en ese rol. Entonces, lo primero, antes de empezar a buscar candidatos, antes de hacer cualquier cosa, es hacer un proceso de analítica para selección, donde validamos que esas habilidades técnicas y blandas son las que realmente el negocio está requiriendo, porque validamos que las personas que las tienen son las que tienen un alto nivel de desempeño en nuestro negocio, nuestra industria, nuestra empresa, en nuestra realidad.

Eso no es transversal a cualquier tipo empresa, eso puede variar mucho y por eso es que cada empresa tiene que hacer su propio proceso. Después obviamente viene un proceso más operativo, que ahí es donde, por ejemplo, la inteligencia artificial también puede terminar de apalancar el tema y es la validación de experiencia, la validación de hoja de vida puede apoyarse, pues de pronto en terceros y tercerizar esos procesos que son tan operativos y tan desgastantes que hay empresas que los hacen, que se encargan, que como ya de todas las validaciones de hoja de vida, experiencia de todo lo que se está planteando, pues en ese documento del candidato cuando esa validación suceda, entonces apalancarse en procesos de psicometría, de pruebas psicotécnicas que sean válidas y que sean confiables, porque ha habido como una un histórico en el tema de la de las pruebas psicotécnicas, y es que son como un requisito más dentro del proceso, pero realmente están cobrando mucha importancia estratégica porque son las herramientas que realmente es de la data cuando están bien construidas y cuando son válidas y cuando son confiables, nos ayudan a predecir un buen desempeño de la persona.

Entonces, si una prueba psicométrica o psicotécnica está bien construida y tiene unos constructos que responden con la estadística a que, si es lo que realmente la prueba está evaluando, pues es un insumo muy importante para realmente saber si esa persona cuenta con las habilidades que ya desde el primer paso definimos que son las importantes. Entonces, aplicar psicometría como tercer paso es superimportante, incluso antes de hacer las entrevistas, porque la psicometría al final de cuentas es un proceso que no requiere de tiempo.

Parte del equipo de selección es un proceso más bien fluido y más bien de cara al candidato, obviamente con mucho cuidado de hacer un feedback adecuado a los candidatos y que al menos reciban una respuesta humana y decente de, si quedaste, no quedaste, gracias por participar, etc. Y ya después, cuando se valide que esa persona sí cumplió con esas condiciones, desde lo blando y de las competencias blandas, desde el potencial o desde lo que sea que la empresa defina que se quiere evaluar, ahí sí entrarás en el proceso, pues como entrevista y nunca retirar las entrevistas del proceso de selección, siempre va a ser un insumo muy importante para tener contacto humano, para tener validación de lo que se ha visto en el proceso, para un montón de cosas que, pues que ni la inteligencia artificial ni nadie puede definir.

LGH: Según su experiencia que caso de éxito en general nos puede comentar.

Sara Ruiz López:

En una empresa del sector alimentos que también está entre el sector retail porque tienen como sus propios puntos de venta en Colombia y tenían un altísimo nivel de rotación de las personas que atendían esos puntos de venta y además estaban teniendo unos muy bajos indicadores de satisfacción del cliente en esos puntos de venta, pues lo que hicieron fue lo que acabo de contar en la pregunta anterior, que es a ver, entendamos qué es lo que hace a una persona exitosa en este rol. No es de la intuición, sino que es de los datos de los que tienen un mejor desempeño. Evaluemos a ver qué les sale en cuanto a sus competencias y en cuanto a sus áreas de potencial y establezcamos un perfil ideal de esa posición desde lo blando de esas personas que están en esos puntos de venta. Y entonces lo hicieron, así lo hicieron, tomaron al público de esas posiciones que tenían un más bajo desempeño y tomaron el público de esas posiciones que tenían un mejor desempeño y contrastar y encontraron una correlación superclara en unas variables que se evalúan con psicometría con pruebas psicotécnicas del de las que evaluamos en Bluesite por ejemplo, competencias blandas y encontraron la correlación clarísima entre esas áreas y el desempeño. Entonces establecieron un perfil ideal sabiendo qué competencias eran claves o que estilos de potencial eran claves en esas posiciones. Y de ahí para adelante, pues primero sus indicadores de satisfacción del cliente mejoraron un montón porque ya sabían qué hacía exitoso a una persona en ese rol.

Y también sus indicadores de rotación bajaron porque las personas se sentían más cómodas estando en un rol para cuyos, para cuyo talento, para cuyas competencias sí estaban alineadas con los requerimientos del cargo.

La inclusión laboral es un aspecto fundamental en el entorno laboral actual. Va más allá de la contratación de personas de diferentes orígenes, géneros o habilidades; se trata de crear ambientes donde cada individuo se sienta valorado, respetado y capaz de contribuir con su conocimiento a una organización.

En el caso de Totto estos programas de inclusión laboral no solo van dirigidos a personas LGBTIQ+, sino también otros grupos con características físicas o capacidades diferentes, de etnias y culturas diversas, estos programas han contribuido a fortalecer la cultura organizacional de la empresa y generar un rasgo de identidad y de propiedad frente a sus colaboradores, es por ello que fue reconocida como uno de los mejores lugares para trabajar en Colombia 2023, reconocimiento entregado por Great Place to Work Colombia.

Por ello conversamos con Marie Claude Joachim Gerente Desarrollo Humano y Corporativo en Totto para que nos hable de la importancia de estos programas de inclusión y como pueden otras organizaciones abrir el abanico de posibilidades para incorporar dentro de sus objetivos del próximo año ser más inclusivas, diversas y amigables.

Legis Gestión Humana:  ¿Con qué proyectos de inclusión cuenta actualmente TOTTO?

Marie Claude Joachim: Digamos que en todo a lo largo de la historia hemos venido trabajando, a veces de manera voluntaria, a veces incluso por generación espontánea. En grandes temas y ejes de empleo inclusivo y en un momento determinado, yo creo que como le ocurre a muchas empresas esto es bueno, en algún momento hay que tomar conciencia y definir, listo estoy efectivamente trabajando para que población o grupos poblacionales que se encuentran de una u otra manera o excluidos o con mayor dificultad para ser reconocidos en el mundo laboral puedan ingresar a este. En nuestro caso en particular, hemos venido trabajando fuertemente en madres, cabeza de familia, hemos venido trabajando fuertemente también en temas de población, LGTBI y otros, también con jóvenes, siendo para ellos la primera opción de empleo, TOTTO, pero donde además hemos hecho un esfuerzo consciente y lograr que esta población que es más vulnerable, especialmente en el caso de los jóvenes puedan ser preparados para efectos de tener oportunidades no solamente laborales, sino de estudio, más fuertes que las que tendría otro joven en la actualidad.

Legis Gestión Humana:  ¿Cómo se implementan estos programas y que aprendizajes han dejado?

Marie Claude Joachim: Yo creo que lo primero, por lo que por lo que tenemos que partir, es muchas veces quedarnos en un discurso relativamente sencillo de, pero ¿Cuál es el problema? Somos una empresa diversa, incluyente, finalmente tenemos muchas mujeres o tenemos muchos jóvenes y cuando se va detrás de esto la raíz, pues una de las primeras cosas que hay que reflexionar muy fuertemente es como arranquemos por el área de talento humano, ¿tenemos nuestros procesos de talento humano adaptados para la inclusión? Yo diría que sí. A mí me llegan, no sé, hojas de vida, donde puede haber una madre cabeza de familia si está en las posibilidades se la contrata. Digamos que ese sería como la fórmula simple, pero resulta que en eso las áreas de talento humano tenemos un rol importantísimo, porque estos temas hay que ponerlos sobre la superficie y lo primero que tenemos que pensar es, por ejemplo, tenemos procesos de selección para que tengamos talento diverso, es decir, vamos a buscar a fuentes distintas a las comunes de en el cual tengamos, por ejemplo más población afro, más población sexualmente diversa o más madres de familia, porque hay sitios específicos y podemos salir a buscar este tipo de talento diverso y no simplemente que lleguen a nuestra empresa, insisto, como por generación espontánea. Pero adicionalmente la contratación de estas personas, ¿Cómo la hacemos?, tenemos unos temas específicos que pueden ser legales, que pueden ser de fueros. Estamos dispuestos como área, como compañía, a poder vivir con eso. ¿Qué beneficios tenemos de pronto diferenciales no inequitativo frente a esta población? ¿Cuáles son nuestras políticas de calidad de vida en general que incluyen a este tipo de personas?, si son madres cabeza de familia, como ayudo para su proceso de lactancia o como ayudo para cuando son hijos muy pequeños, en fin, muchas cosas que hacen que efectivamente desde el área, pues se puedan manejar de forma insisto diferenciada, que faciliten, pero que al mismo tiempo no generen inequidad con el resto de los colaboradores.

Legis Gestión Humana:¿Qué sucede con otros colectivos que también necesitan ser incluidos dentro de ámbito laboral?

Marie Claude Joachim: Yo creo que es una impresión general, pero al mismo tiempo es una elección que deben hacer las empresas. Y en esto digamos que cuando sumas y miras hay una gran sombrilla bajo la cual podemos trabajar las empresas, pero es muy difícil también apuntarle a todo y en eso también, porque el dicho cabe, el que mucho abarca, poco aprieta. Y en eso cuando se trata de incluir y de ser completamente incluyente en para todas las poblaciones. Porque ojo, hay minorías étnicas, hay temas de mujeres, hay temas de población, de LGTBI, pero también hay un tema importante de población con problemas cognitivos, hay discapacidad, también que la discapacidad no solamente puede ser física, pero sí el punto de partida debe ser también a que le quiero apostar. Y cualquiera que sea la apuesta, pues aplica que tengo que tener unas reglas importantes, porque uno de los aspectos que ahí se abre el tema si quiero o no tener una cultura para la diversidad, es decir, cómo voy a sensibilizar internamente a mi compañía para efectos de generar y que se familiaricen con contenidos de diversidad e inclusión ¿Cómo los voy formando a en todos estos temas a lo largo y ancho de la organización? Incluso voy más allá. Podemos tener temas de inclusión hasta regional. Una empresa en Colombia, por el estilo de la que, de la que represento, que es todo, pues nosotros tenemos gente de la costa, gente de Bogotá, etcétera Es decir, todo debe decir de una u otra forma. Mi cultura íntegra no importa de donde seas o donde estés, estoy dispuesta a jugármela como compañía culturalmente, a incluirte, al respeto, a la diferencia. Que tenemos minorías claramente, pero que la compañía, como política, como cultura, tenga estos temas a flor de piel es un tema primordial. Muchas veces no te das cuenta, por ejemplo, en temas que pueden ser entre comillas controversiales como la diversidad étnica, pero mira la diferenciación que se pueden crear simplemente porque yo soy de Bogotá o vivo en Bogotá y mi compañero que es de la costa, entonces prejuicios, paradigmas que puedo tener cuando consolido un plan cultural hacia la diversidad, empiezas a tener la posibilidad de incluir un sinnúmero de posibilidades y factores alrededor de cómo tengo una cultura diversa e inclusiva a todo nivel.

La capacidad de una organización para responder a las necesidades de sus empleados se traduce en la capacidad que la organización tenga para escuchar las necesidades de sus empleados, estrategias de feedback, fedback 360 encuestas de clima son fundamentales para elaboración de planes que puedan contribuir de forma positiva a los colaboradores de una organización.

En nuestro entorno de trabajo tan competitivo como lo es la industria de la publicidad, las políticas de bienestar son fundamentales para promover un equilibrio entre la creatividad y el cuidado personal. El bienestar del empleado se traduce en la calidad creativa y la capacidad de adaptación a los retos y responsabilidades a los cuales se enfrentan día a día

Es por ello que hablamos con María Fernanda Rodríguez Naranjo, HR Business Partner, Sancho, BBDO, para que nos hable sobre los planes de bienestar que actualmente tienen lugar en esta importante firma de publicidad.

Legis gestión Humana: ¿Qué estrategias de bienestar se han implementado al interior de Sancho BBDO para atraer y retener talento?

María Fernanda Rodríguez Naranjo:  Lo primero que te quiero contar es que todos los logros que ha tenido y todos los reconocimientos que Sancho o actualmente ha tenido a lo largo de sus años, es gracias a su gente. Pero realmente la estrategia corporativa que manejamos en Sancho gira alrededor de una estrategia que se llama the people, of people, the people.

Para contarte un poco más acerca de esa estrategia, acéptela un poco más resumida. Lo que nosotros decimos es que la gente feliz y energizada hace mejor su trabajo y ese hacia el mejor su trabajo es lo que tiene a los clientes satisfechos. Y esos clientes satisfechos son los que al final generan esa retribución. Es hacia el negocio. Digamos que Sancho, como tal, la agencia tiene su eje central precisamente en la estrategia de bienestar, que es lo que hace que la gente esté feliz y energizada.

Y dentro de esa estrategia de bienestar, pues tenemos tres facetas muy importantes. La primera es construir en torno a la flexibilidad, pues tenemos diferentes planes piloto que cada gerente va administrando dependiendo de la necesidad de su negocio para que las personas puedan tener flexibilidad o Flex Office, que es lo que llamamos aquí, tener unos días de teletrabajo, de trabajo en casa y otros días claramente de aporte dentro de la agencia.

Una segunda que es el salario emocional. Entonces eso es divino. Digamos que yo en ninguna otra compañía de las que había podido desempeñarme había visto una estrategia tan concentrada en pensar realmente en el momento de cada persona y en y en el tiempo que realmente tú le puedas dar un salario emocional realmente puro y duro a lo que uno le llamaría entonces trabajado en tiempo libre.

Entonces tenemos variedad de diferentes vías que tú puedes pedir a la semana, al mes o al año para poder estar, ya sea con tu familia o con temas puntuales que tú tienes. Tenemos un programa que le llamamos Matri- puntos cuando tú te vas a casar y entonces puedes tener unos días destinados a planear ese matrimonio, a poder estar realmente compartiendo con lo que tú estás considerando que es esencial en tu momento de vida.

Pero, además, también tenemos todo un tema que estamos desarrollando también como salario emocional y esto, el tema del top day. Entonces somos Sancho dog Friendly, que realmente somos friendly y audiencia para todas las personas que cuando lo queremos podemos traer a nuestros perritos como acompañantes emocionales y a trabajar en este día a día de la agencia. Entonces digamos que en esos dos ejes y me falta uno que es la diversidad, inclusión, donde también hemos desarrollado diferentes, digamos que estrategias y políticas.

Y hay una que me encantaría contarte que se llama El día de la Regla. Esa tampoco nunca la había visto en ninguna otra empresa en las que había trabajado y el día de la regla gira en torno a que ese día en que tú como mujer te sientes más mal porque tienes ese periodo tan fuerte, pues puedes trabajar desde cualquier otro lado o hacer lo que tú realmente ese día te sientas más cómoda y no tienes que ir a la agencia.

Entonces digamos que todo esto se traduce en un salario emocional, pues súper fuerte también, y en un tema de diversidad de inclusión que consideramos que es lo que más mueve ahorita la fibra de nuestra gente y de nuestras generaciones también, porque realmente en las agencias encuentras personas de todo, de todas las edades posibles y pues tienes que apuntarle a una estrategia clara, tanto de diversidad de inclusión como de tiempo libre y de flexibilidad.

LGH: ¿Cuál es el principal impacto que han tenido estas estrategias en la productividad? 

María Fernanda Rodríguez Naranjo:  Te podría contar. Nosotros hicimos hace unos, hace más o menos atrás y precisamente la medición de clima de clima organizacional, clima y cultura en Sancho y tenemos una pregunta que es súper y que realmente le pregunta al corazón de cada colaborador e iniciamos la encuesta así dinos si tú te sientes feliz y en Sancho y logramos tener alrededor de un 75% de personas que nos contestaron esa encuesta donde se sienten felices y satisfechas y cuando tú ya amplías esa encuesta y les preguntas por qué precisamente salen todos estos temas que te cuento entonces tanto que puedan traer los perritos a la agencia como que las mujeres realmente puedan digamos que teletrabajar en esos días más fuertes o en ese día más fuerte de la regla. Y eso es lo que hace que las personas estén comprometidas y lo que hace el compromiso es que realmente te van a producir un mejor resultado. Muchas veces aquí se me acercan a mi oficina y me dicen oye, por no pensamos en una estrategia que realmente apunte a la gente y quisiera enfocar mucho a eso que tú dices sería la regla, porque lo que pasa es que las agencias son un gremio. Últimamente los años han cambiado, pero sí, digamos que el gremio de agencias tiende a ser con un protagonismo más fuerte en los hombres que las mujeres, pues hemos querido darle un vuelco a eso precisamente se han celebrado varios temas alrededor de empoderar el papel de la mujer también en las filas, en las agencias de publicidad, porque también es un papel clave y donde también queremos darles a ellas tanto voz como protagonismo.
Se hizo también una campaña muy bonita con el Comité de Cultura de Sancho, en donde las personas el Día de la mujer que se conmemoraba a cada mujer, se tomaron alrededor de ocho perfiles de mujeres diferentes dentro de la agencia y quisimos empoderar más poniendo unos pendones y contando qué es lo que ellas hacen más allá de su trabajo.
Siento que ese tema de diversidad, incluso ahora, es un impacto muy, muy fuerte para un porcentaje de mujeres que tenemos dentro de Sancho y que pienso que puede hacer un impacto distinto y realmente no lo había visto. Digamos que en otras empresas donde yo había trabajado, entonces sí, sí quisiera darle la importancia a ese, a eso es relevante que realmente, pues con ese compromiso de las personas y de las mujeres, pues hace que realmente se produzca un resultado distinto también al interior del clima y de la felicidad laboral en Sancho.

LGH: ¿Cómo estas estrategias se hacen visibles para el talento que esta fuera de la organización?

María Fernanda Rodríguez Naranjo:  En Sancho nosotros estamos apostándole mucho al tema de marca empleadora a través de nuestras redes sociales., por ejemplo, en el Instagram de Sancho BBDO  ves todo el tiempo estamos publicando mira que ahora Sancho es pet frendly , mira que aquí en Sancho hacemos el día. La regla migrante digamos que nos mueve mucho en unas campañas que hacemos puntuales en las redes sociales, más que todo en Instagram, y en linkedln, pero además también pues en la parte que yo lidero de atracción y selección de talento, te quería también contar un poco el 90% de la gente que se postula en Sancho realmente sí pide un impacto en flexibilidad.
Un poco el tema enfocado, tanto aplicado flix office, pero también un poco al tiempo libre. Digamos que estas estrategias de días libres y de todo eso que de pronto en otras empresas donde yo había tenido la oportunidad de trabajar era un poco más rígido, pues aquí sí se muestra mucho más flexible. Entonces mira que la gente al final lee ese mensaje de buena onda, de flexibilidad, que es lo que al final la marca quiere mostrar dentro de sus redes sociales. Y por ahí es donde tú activas. También tenemos un portal al que le estamos apostando para atraer talento, que es Magneto, pues a través de Magneto también hacemos diferentes campañas de marca empleadora y también nos vamos claramente a universidades y demás a mostrar un poco también el tema de la marca empleadora de Sancho, como una marca fresca, como una marca juvenil, pues como una marca que se renueva y pues que tiene una identidad corporativa muy particular.

LGH: ¿A qué se refiere esa estrategia de ir a las universidades?

María Fernanda Rodríguez Naranjo:  Intentamos precisamente, como tú le dices, a campañas, ampliar campañas al interior de las universidades. Más que todo, claramente las universidades con las cuales las carreras pueden ser afines. Y tenemos queremos realmente un anticipo, un poquito a lo que queremos hacer en el mediano plazo y es la creación de unos semilleros de talento en universidades diversas y de Bogotá.

Digamos que ahorita el impacto más fuerte que estamos teniendo en Bogotá, Sancho tiene su central en Bogotá. Es que hay varias campañas que están digamos que, con un eje central en Bogotá como tal, pero también queremos, pues intentar diversificar, esas campañas y semilleros en otras universidades, de pronto a nivel del país. Pero por ahora el reclutar talento a través de universidades nos ha permitido traer esos semilleros a Sancho y ese talento que a veces llega como estudiante en prácticas o como aprendiz del Sena, es el que después ves crecer como un gran publicista o como un gran community manager.

Pero realmente le queremos apostar a ese talento que viene por medio de semilleros. Qué queremos también desarrollar al interior de Sancho. Eso es lo que hemos hecho a través de las universidades, pues nos presentamos en diferentes campañas cuando hacen básicamente estas campañas de que necesitan estudiantes en práctica, pues intentamos estar con la presencia de Sancho y no solo Sancho, sino también como grupo Sancho, porque, pues digamos que aquí hay una responsabilidad de mi rol y el impacto es tanto para Sancho como para las demás agencias creativas del grupo.

Pero realmente nos presentamos ya como grupo, como tal representando a Sancho BBDO, pero si lo veo como te contaba y Fler que es toda la agencia de medios audiovisuales dentro del grupo Sancho, pues eso es lo que estamos apostándole y creemos fielmente que el futuro que de la atracción de talento viene por ahí, porque también tenemos un reto puntual dentro de las agencias ahora y es creo que el reto también está a nivel mundial y es la consecución de talento a la gente cuando quiere fidelizar o no está disponible o dispuesta a fidelizar al 100% con una sola empresa.

Y en las agencias lo vives y te duele un montón. Porque pasa que a veces muchas personas o muchos creativos tienen dos o tres trabajos distintos, que es casi que tú, fidelices con una marca como Sancho, pues entra con un súper club donde tú le debes ofrecer por eso mismo mucha flexibilidad, porque realmente son personas que al ser creativos no buscan una parte rígida, sino que aquí hay una apuesta más grande y es que tú les puedas proveído que ellos de tanta criticidad viene porque realmente se vuelve un público o digamos que unas personas muy críticas en el aspecto en el que siempre van a estar esperando a que haya flexibilidad de más entorno, a creatividad en muchos temas, en torno a desarrollo también de talento. Entonces por eso vemos que realmente el futuro es fidelizar esas nuevas generaciones y estudiantes que puedan venir a aportar a Sancho, a crecer y pues que realmente puedan quedarse en la agencia o moverse al interior también del grupo. Y yo creo que de participar consejos diferentes.

LGH: ¿Qué consejo le podría dar a otros equipos de recursos humanos que quieran implementar procesos similares?

María Fernanda Rodríguez Naranjo:  La escucha activa. Soy fiel creyente de que cuando hacemos encuestas, cuando hacemos pulsos, cuando estamos todo el tiempo cocreando con nuestra gente, nuestra misma gente nos va a dar esas grandiosas ideas. Precisamente trabajamos en empresas creativas, es escuchar esas ideas que vengan por parte de personas que se han dedicado toda su vida a la creatividad en lo que hace más enriquecedor todavía cualquier propuesta que tú puedas proponer, porque realmente aquí es lo que intentamos hacer cada dos meses, cada tres meses, sentarnos en focus group, escucharnos, estar haciendo cursos constantes.

Entonces creo que mi principal consejo es escucha activa hacia esas ideas que ellos puedan traer, impregnar. Y mira que muchas veces uno dice no puede ser que en la cabeza del E Sharp, que uno tenga un plan muy robusto de bienestar que va a costar mucha plata y al final tú aterrizar las ideas mediante un poco es lo que te sale, algo tan sencillo como oiga, yo sencillamente le estoy pidiendo que si tengo frío usted me traiga una cobija o un calentador y no le estoy pidiendo a usted que transforme la oficina, que le va a costar 300 millones de pesos.

Siento que a veces olvidamos un poco esas creencias hacia el colaborador y es a esa cocreación donde poder dar en ambas vías, porque al final de cuentas también propone, pero el colaborador también tiene grandes ideas. Entonces siento que mi principal consejo es la escucha activa y ya con esa escucha que tú logres hacer, ya sea mediante un focus group, mediante una encuesta, pues realmente poner en ejecución esa nota que te están diciendo que es súper valiosa y poder proponer digamos que otras ideas desde lo sencillo siento que, que desde lo sencillo muchas veces logras abordar cosas mucho más representativas y que al final te van a producir que el resultado o que el feeling de las personas y esa felicidad y bienestar corporativo realmente sea el indicado. Porque a veces, por ejemplo, hay planes de bienestar súper robustos donde traes yoga, donde traes infinitos programas. Ahora hay mucho software también de bienestar online y al final vas a mirar la usabilidad de esos software carísimos y te apuesto que no sube al 15%. Entonces dices como que de pronto otras propuestas que vienen de la misma gente, por eso esa escucha pueden traer un impacto mucho más representativo. Y creo que ese ha sido el éxito y el impacto en de tiempo que ha tenido Sancho.

LGH: ¿A qué se refiere el día de la regla y cuál fue el impacto de esta estrategia en la organización?

María Fernanda Rodríguez Naranjo: Ese proceso nació de la necesidad realmente de empoderar como yo te cuento un poco el papel de la mujer, sobre todo en la industria creativa, y como yo te lo contaba, es un papel que ha estado un poco impregnado siempre más por el papel del hombre.

Entonces, cuando se creó que realmente nació mediante el Comité de Cultura que se tiene en Sancho, que se conforma por una persona que dirige equipos de creatividad y una persona que dirige todo el tema de comunicaciones de Sancho, más la persona en este caso puntual que soy yo, que dirige el tema de People, en esa cocreación, pues fue que se produjo ese resultado maravilloso. Y realmente una persona, pues va a estar aquí en la agencia, con una mala vibra o en esos días es más como pensando en ese momento y en ese empoderamiento de la mujer. Y se dijo, pues venga, que la persona realmente en vez de venir ese día que le va a costar un montón venir más del desplazamiento a la oficina, pues que se pueda quedar, tiene trabajando desde ese día, no se tiene un día de teletrabajo, pero se empodera mediante día en las reuniones y cuando vas a ver esa habilidad es del 90% de y realmente la gente sí la pide. Nosotros lo marcamos dentro del programa que tenemos de bienestar y nos damos cuenta de que las mujeres si lo piden y lo piden mucho y lo puntúan muy bien, entonces digamos que tener una acogida del 90% nos parece muy importante y representativo y pues con base en eso es que se han podido plantear otro tipo de propuestas, como lo que te conté también de hacer la campaña en el Día de la Mujer para conmemorar ese día.

No celebrar, porque realmente el día de la mujer es una conmemoración, entonces si se van a trabajar, iban a seguir mucho más a futuro, también otras cosas que vendrán también en ese empoderamiento y diversidad, inclusión que queremos trabajar también dándole mucho énfasis al papel de la mujer en las empresas y en las industrias creativas.

Te invitamos a escuchar nuestro podcast:

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y en constante evolución, las organizaciones se esfuerzan por atraer y retener a los mejores talentos. En este contexto, las propuestas de valor se han convertido en una herramienta esencial para destacar y diferenciarse en el mercado laboral. Una propuesta de valor sólida va más allá de ofrecer un salario competitivo; implica la creación de un entorno en el que los empleados se sientan valorados, comprometidos y apoyados en su bienestar integral.

Una propuesta de valor efectiva para los empleados abarca diversos aspectos. En primer lugar, proporciona oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento, permitiendo a los empleados adquirir nuevas habilidades y avanzar en sus carreras. Además, se preocupa por el equilibrio entre la vida laboral y personal, ofreciendo flexibilidad en horarios y opciones de trabajo remoto cuando sea posible. También incluye beneficios de salud y bienestar, como programas de atención médica, apoyo psicológico y actividades para promover el bienestar físico y mental.

Cuando las organizaciones se comprometen genuinamente con una propuesta de valor que prioriza el bienestar de sus empleados, se produce un efecto positivo en varios niveles. A nivel individual, los empleados se sienten más motivados, comprometidos y satisfechos con su trabajo, lo que contribuye a una mayor productividad y creatividad. La atención a la salud mental y emocional también reduce el estrés y el agotamiento, mejorando la calidad de vida de los empleados. A nivel organizacional, esto se traduce en una menor rotación de personal, lo que ahorra costos de reclutamiento y capacitación, y fortalece la cultura empresarial al fomentar relaciones sólidas y duraderas.

Construyendo una propuesta de valor centrada en el bienestar

La creación de una propuesta de valor orientada al bienestar implica una comprensión profunda de las necesidades y aspiraciones de los empleados. Las organizaciones deben llevar a cabo investigaciones y encuestas periódicas para evaluar la efectividad de su propuesta de valor actual y ajustarla según sea necesario. Además, es crucial fomentar una cultura organizacional que promueva el respeto, la inclusión y el apoyo mutuo. Al invertir en el bienestar de los empleados, las organizaciones cosechan los frutos de un equipo comprometido y saludable, lo que a su vez contribuye al éxito y la sostenibilidad a largo plazo.

En resumen, las propuestas de valor efectivas se convierten en un motor clave para atraer y retener el talento en un entorno empresarial competitivo. Cuando estas propuestas están arraigadas en el bienestar integral de los empleados, no solo se fortalece la relación entre los colaboradores y la organización, sino que también se promueve un ambiente de trabajo saludable y productivo que beneficia a ambas partes.

A continuación una mirada a la concepción de Mercer sobre la realidad del mercado en Colombia: