En nuestro país existen dos procedimientos para determinar la retención en la fuente sobre los pagos laborales, los cuales están regulados por los artículos 385 y 386 del Estatuto Tributario y los artículos 1.2.4.1.3 y 1.2.4.1.4 del Decreto 1625 de 2016.

De acuerdo con la normativa, mientras que el procedimiento uno consiste en que mes a mes se determina el valor de retención a aplicar al trabajador sobre los ingresos gravables; el procedimiento dos, implica la determinación de un porcentaje fijo semestral a ser aplicable sobre los ingresos gravables del trabajador en los seis meses siguientes.

Este porcentaje es determinado con base en los “pagos gravables” de los doce meses anteriores.

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El artículo 388 del Estatuto Tributario, introducido por la Ley 1819 de 2016, indica que para la obtención de los “pagos gravables” se pueden detraer los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional, así como las deducciones y rentas exentas previstas en la ley y, que en todo caso, la suma total de estas dos últimas no puede superar el 40% del resultado de restar del monto del pago o abono en cuenta los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional.

Dada la entrada en vigencia de la Ley 1819 de 2016 y considerando las nuevas reglas frente a la depuración del ingreso laboral en materia de retención en la fuente, surgen varios cuestionamientos respecto a cómo se realizaría el cálculo del porcentaje fijo en el mes de junio, pues para hallarlo se deben involucrar meses en los cuales aún no estaba vigente la nueva depuración (de junio de 2016 a marzo de 2017).

En ese sentido, se originan las siguientes inquietudes: ¿Cuál depuración se debe realizar? ¿Debe emplearse la nueva depuración contemplada en la ley 1819 para todos los meses? ¿Se debe realizar una depuración por cada mes teniendo en cuenta la norma vigente en cada caso? ¿Qué límites se deben tener en cuenta para la depuración de la retención?

Aunque hasta el momento no existe ningún pronunciamiento de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian) y las normas actuales han sido interpretadas de diversas formas por parte de esta entidad, a continuación se mencionan dos opciones que los agentes de retención podrían considerar para realizar el cálculo del porcentaje fijo de retención en el procedimiento dos.

Opción uno

El artículo 386 del Estatuto Tributario indica que para el cálculo del porcentaje fijo de retención se debe considerar “la sumatoria de todos los pagos gravables efectuados al trabajador, directa o indirectamente, durante los 12 meses anteriores a aquel en el cual se efectúa el cálculo”.

Con base en lo anterior, se podría interpretar que el cálculo del porcentaje fijo de retención puede calcularse teniendo en cuenta los pagos gravables de cada mes de acuerdo con la depuración a la que fueron sometidos los mismos históricamente (de junio 1 de 2016 a mayo 31 de 2017). Con ello se estaría en cumplimiento de los lineamientos del mencionado artículo sin aplicar las modificaciones que trajo consigo la reforma tributaria afectando los montos históricos. Si otra fuera la interpretación, se estarían aplicando limitaciones a pagos que históricamente no estuvieron sujetos a las mismas.

De igual manera, resaltar que la nueva normativa aplicaría a partir del mes de marzo de 2017, de acuerdo al parágrafo transitorio del artículo 383 del Estatuto Tributario.(*)

Opción dos

Dado que la ley 1819 de 2016 modificó los factores de depuración de la base de retención en la fuente, para efectos de establecer el ingreso mensual promedio se deberían tener en cuenta todos los factores de depuración vigentes para el año gravable 2017, es decir, considerar todos los conceptos históricos de ingresos (de junio de 2016 a mayo de 2017), totalizarlos y determinar el valor promedio dividiendo este por 13 o por el número de meses de vinculación si es inferior a 12. Al resultado de esta operación se debe aplicar las limitaciones vigentes para la fecha del recalculo (las introducidas por la ley 1819 de 2016, referido anteriormente).

Este tratamiento, además, estaría acorde con el nivel de tributación/ beneficios que el empleado tendrá efectivamente por el año 2017 y que deberán ser incluidos en su declaración de renta, dando plena aplicación a lo establecido en la mencionada ley.

Esta opción concuerda con la metodología sugerida por la Dian mediante el Concepto No.038923 de junio de 2013, cuando ocurrió una situación similar con la entrada en vigencia de la Ley 1607 de 2012. Dicho concepto estableció que: para obtener el ingreso mensual promedio se deberían tener en cuenta los factores de depuración vigentes de la siguiente manera:

• Al total de los pagos laborales efectuados por el trabajador durante los 12 meses anteriores se restan: los pagos efectuados durante los 12 meses que no constituyen ingreso para el trabajador (artículo 387-1 del Estatuto Tributario), las deducciones (artículos 119 y 387 del Estatuto Tributario y artículo 2 de los Decretos Reglamentarios 0099 y 1070 de 2013); las rentas exentas (artículos 126-1, 126-4 y 206, numerales 1 al 9, del Estatuto Tributario) correspondientes a los mismos 12 meses. A ese subtotal se resta el 25% del mismo a título de renta exenta, sin que exceda de 240 UVT mensuales. Este subtotal se divide en 13 para establecer el ingreso mensual promedio.

El escoger esta alternativa podría generar un mayor porcentaje fijo de retención, en especial a aquellos empleados que realizan aportes a cuentas AFC y/o fondos voluntarios de pensiones, ya que podrían perder parte de los beneficios fiscales que en su momento no tenían la limitante del 40%, establecida en la Ley 1819 de 2016.

Estará en manos de la compañía evaluar los riesgos que implicarían adoptar una opción o la otra y eventualmente asumir un reproceso del cálculo si la Administración Tributaria se llega a pronunciar al respecto, sugiriendo una metodología que vaya en contravía de lo que la compañía decidió al momento de realizar el cálculo del porcentaje.

(*) Artículo 383 Estatuto Tributario – Parágrafo Transitorio. La retención en la fuente de que trata el presente artículo se aplicará a partir del 1 de marzo de 2017; en el entre tanto se aplicará el sistema de retención aplicable antes de la entrada en vigencia de esta norma.

Presentación resumen competencias de los ejecutivos de RRHH
Es un hecho que tanto los profesionales de gestión humana como sus áreas han tenido que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económicos y sociales que han impactado a las empresas y su forma de hacer negocios.

De esta forma, los líderes organizacionales han visto en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Es en este escenario donde los ejecutivos de RR.HH. han tenido que desarrollar nuevas competencias (del ser, del saber y del hacer), que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y aporten en la construcción de valor que demanda la empresa.

Recientemente Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de investigación donde presentaban seis competencias diferenciadoras para los ejecutivos del área, las cuales eran: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico; estudio* que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas competencias y la creación de otras, que son alto impacto en el rendimiento profesional.

De esta forma, se encontró que un gran porcentaje de los profesionales entrevistados se mueven bajo las siguientes competencias:
 

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Activista creíble: Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y requerimientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han llamado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles pero no activistas, son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener buenas ideas pero no recibirán mucha atención.

Integrador de tecnología y medios: En los últimos años la tecnología ha cambiado la forma en que Gestión Humana piensa y hace su trabajo. En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus clientes y para buscar que el trabajo administrativo se haga de una manera más eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

Diseñador e intérprete de analítica: Los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de Gestión Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Gestor de cumplimiento: Se es capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento en diferentes niveles y de acuerdo con las guías regulatorias dictadas por la gestión organizacional, con el fin de fomentar la productividad, la consecución de indicadores y calcular el esfuerzo necesario para la realización de actividades. Es importante en esta competencia el uso de metodologías que contribuyan con la facilitación de consecución de objetivos.

Agente estratégico: Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. También ayudan a la organización a co-crear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones.

Campeón de cultura y cambio: Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio y cultura ayudan a que éste suceda en tres niveles: Institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), Iniciativas Organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y Personal (facilitando la transición individual).

Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de RR.HH. juegan dos roles críticos:

a) Iniciando el cambio: Significa construir un caso de negocio que explique por qué es importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso.
b) Dando sostenibilidad a la cultura: Establece la institucionalización del cambio aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.

Curador del capital humano: Un profesional exitoso de Talento Humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización hace bien y por lo que es reconocida por sus ‘stakeholders”. Los ejecutivos de gestión humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas. Adicionalmente se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de sus habilidades es facilitar auditorías de capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación. Así mismo, gestiona el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

Gestor de beneficios y recompensas: Siempre ha sido fundamental el desarrollo de un sistema de compensación total que permita establecer unos mecanismos tanto de retribución económica como no monetaria, que se adecúe a las necesidades de los diferentes grupos objetivos de la población trabajadora. De esta forma, el ejecutivo de RR.HH.es capaz de gestionar la búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas. Los programas de beneficios y de bienestar son el motor que impulsará la retención del talento en posiciones clave y disminuirá la excesiva rotación de algunos cargos donde se presenta un aumento de costos para la organización por factores como selección y curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Navegador de paradojas: Una de las nuevas competencias que han emergido como resultado de la esta investigación se centra en la habilidad que tienen los ejecutivos del área de navegar en las muchas tensiones generadas por el flujo de operaciones del negocio. En otras palabras, intereses derivados del desarrollo de negocios, los procesos establecidos y el talento humano disponible. De esta forma, los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales modernos quienes deberán desarrollar ciertas capacidades, como la escucha activa, la influencia positiva y la capacidad de negociación para determinar las mejores salidas hacia el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

Al agrupar las competencias descritas por grupos se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son: agente estratégico, activista creíble y navegador de paradojas. Por otro lado, los facilitadores para construir una organización estratégica son: campeón de cultura y cambio, curador del capital humano y gestor de beneficios y recompensas. Finalmente los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son: integrador de tecnología y medios, diseñador e intérprete de analíticas y gestor de cumplimiento.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

Otros hallazgos

El estudio también analizó el valor que el área de gestión humana crea para los diferentes grupos de interés hacia el interior de la compañía, los cuales toman forma en cuatro puntos esencialmente:

• Prácticas de desempeño: Son las actividades de recursos humanos que ayudan a los colaboradores a desarrollar sus habilidades y aptitudes (por ejemplo, la evaluación de desempeño, formación y compromiso).

• Prácticas integradas: Actividades que ofrecen soluciones integradas e innovadoras para los problemas empresariales (por ejemplo, alineaciones estratégicas de los objetivos de RR.HH. vinculadas a la planeación estratégica de toda la organización, ofrecimiento de soluciones integradas para problemas de negocio y construcción de un modelo cultural para la organización).

• Prácticas de análisis: Acciones relacionadas con el cumplimiento del Balanced Scorecard del área de RR.HH.

• Prácticas de gestión de la información: Manejo de la información para tomar mejores decisiones empresariales (por ejemplo, análisis y uso de la información externa o del sector de la empresa como ventaja competitiva y para la toma de decisiones).

A continuación se muestran las prácticas integradas de mayor impacto desde gestión humana en los diferentes grupos de interés:
 

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Debido a que la ventaja estratégica de las organizaciones se basa en un tratamiento inteligente y que ofrezca valor a su capital humano, los ejecutivos de gestión humana y sus áreas deben responder ante estos desafíos enfocándose por los menos en tres puntos esenciales:

• Convertirse en un navegador de paradojas, que gestione eficazmente las tensiones inherentes al negocio.

• Combinar el posicionamiento y el entendimiento del contexto de negocio convirtiéndose en un activista creíble que influencia mediante relaciones de confianza.

• Comprender y dominar las estrategias de facilitación desde el área de RR.HH. hacia la empresa.

Todo lo anterior es un trabajo conjunto donde se combinan las destrezas de los ejecutivos de gestión humana y el impacto de los procesos del área en la empresa, con el fin de lograr resultados visibles en los diferentes grupos de interés organizacionales. Aún queda un camino por recorrer en la generación de valor que desde el área se puede crear para la organización, sin embargo, ya existe un pleno conocimiento de su importancia frente al sostenimiento del negocio al adecuar procesos y capital humano.

(*) 7th round of the HR Competency Study (HRCS). En esta versión del estudio se realizaron unas 30.000 entrevistas sobre competencias y desempeño a más de 4.000 profesionales de RR.HH. de unas 1.500 organizaciones alrededor del mundo. La nueva versión del estudio así como anteriores se caracterizan por la diversidad de compañías, industrias y geografía.

La evolución de la normativa laboral colombiana y las sentencias de la Corte Constitucional han contribuido a generar un entorno de respeto a la estabilidad laboral de los trabajadores que se deriva de alguno de los fueros contemplados en el ordenamiento jurídico. Sin embargo, crece la preocupación de empleadores y de expertos en derecho del trabajo con respecto al abuso en que pueden incurrir los trabajadores al buscar la protección prolongada de los fueros, fenómeno ante el cual resultan muy limitados los recursos disponibles para controlar su uso indebido.

Diego Felipe Valdivieso, abogado consultor en temas laborales, expresa que el “entendimiento actual” acerca de los fueros que favorecen a un trabajador colombiano tiene origen constitucional.

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“La Constitución establece, en el artículo 53, el principio de estabilidad como una regla fundamental en las dinámicas del derecho del trabajo”. Sin embargo, esa estabilidad tiene dos dimensiones: en el sentido genérico y en el reforzado.

En el sentido genérico, se puede argumentar que toda persona tiene un trabajo, con un nivel de estabilidad razonable, con fundamento en que la Constitución “prohíbe los tratos arbitrarios de los empleadores hacia los trabajadores”. Tal idea de estabilidad laboral, en su dimensión genérica, se puso de manifiesto cuando la Corte Constitucional “se pronunció sobre la constitucionalidad de los contratos de trabajo a término fijo” y adujo que todo contrato de esa índole “tiene un derecho a que se prorrogue, si se mantienen las condiciones del empleo y si el desempeño de la persona”, en su calidad de trabajador, ha sido acorde con el objeto contractual.

Tal tesis favorable a la estabilidad laboral también se ha evidenciado en otros pronunciamientos de la Corte Constitucional, conforme a los cuales se ha advertido, por ejemplo, que “el periodo de prueba de un trabajador no es una licencia para la arbitrariedad”, pues el empleador no puede decidir que termina un contrato laboral durante ese periodo de prueba, sin exponer la causa, sino que se “requiere una valoración objetiva en la que se cierre ese campo a la arbitrariedad. Entonces, todos los trabajadores colombianos tienen consagrado ese derecho a la estabilidad en su sentido genérico”.

En la dimensión reforzada de la estabilidad laboral se encuentra la figura del fuero, sigue Valdivieso, “condición especial que implica una regla diferente a la general”. Este trato de excepción implica que “unas personas, sujetos de especial interés de la Constitución, tienen una garantía adicional”. En consecuencia, por ejemplo, si en la dimensión genérica de la estabilidad laboral “está proscrita la arbitrariedad del empleador, en la estabilidad reforzada no solo lo está, sino que están limitadas algunas facultades del empleador como la de hacer cambios en el puesto de labor o terminar el contrato de trabajo”.

El concepto de estabilidad laboral vinculado a los fueros no había alcanzado evolución significativa antes de la Constitución de 1991, comenta Valdivieso. “Por ejemplo, solo después de esta empezamos a entender que el efecto de violar un fuero de maternidad era el reintegro de la trabajadora”, pues bajo el marco constitucional anterior la consecuencia era “pagar una indemnización especial”. Entonces, “los empleadores se acostumbraron” a pagar “por no haber pedido permiso al Ministerio del Trabajo”, con el fin de despedir a una trabajadora en estado de embarazo. Posteriormente, la Corte Constitucional amplió su órbita de interpretación y determinó que la consecuencia de ese despido no solo era una sanción económica al empleador, sino que existía “una estabilidad, en el trabajo, en el sentido reforzado”, cuando la trabajadora estuviese en embarazo.

Con relación a la postura garante de los fueros laborales que han caracterizado las sentencias de la Corte Constitucional, “no me atrevo a decir que el desarrollo de estos fueros sea negativo per se”, explica Valdivieso, pero “el problema surge cuando se pierde la obligación de ver el mundo del derecho laboral como un universo y no como partes individuales”. Cuando la norma señala que el objetivo del derecho laboral es lograr la justicia, el equilibrio en un contexto de coordinación económica, se pide mirar a todos los actores”.

No obstante, continúa el experto, “lo que le ha pasado a la Corte Constitucional, con todos estos desarrollos de los fueros, es que se ha dejado tentar por mirar a un solo actor. Entonces, se mira a la madre cabeza de familia, al prepensionado, al discapacitado, al padre del niño que está por nacer”. Esa visión sin universo no le permite contemplar “el impacto en el otro lado de la ecuación y se está perdiendo el equilibrio”.

Recalca que la evolución en materia de los fueros laborales debe alcanzarse “mirando siempre los dos lados de la balanza. Cuando solo se observa el lado del trabajador se empieza a descompensar” con relación al del empleador. Esa postura se percibe progresista, desde la óptica del hombre trabajador, pero resulta “regresiva con respecto al equilibrio general con el cual debe ver las relaciones de trabajo”.

Esa perspectiva limitada también ha impedido que la Corte Constitucional defina criterios claros encaminados a precisar que “los fueros de estabilidad reforzada son la excepción y no la regla”, por lo cual deben favorecer, específicamente, a “sujetos que están en tal condición de debilidad que requieren el abrazo y la protección del Estado” y no a los trabajadores que buscan beneficiarse de aquellos de manera abusiva.

En la normativa laboral colombiana se contemplan los fueros de maternidad, de paternidad, por salud, por discapacidad, el que cobija al trabajador próximo a pensionarse y el fuero sindical. Arturo Mejía, vicepresidente de talento de una industria del sector de alimentos, sostiene que, en general, “desde su componente filosófico o su finalidad, todos estos fueros son nobles, sin embargo, la dificultad frente a ellos es el abuso que se da de los mismos y la falta de límites claros en su alcance”.

La estrategia de una empresa para afrontar los problemas desatados con algún tipo de fuero, dice Mejía, debe fundarse en “confrontar las situaciones en las que se evidencian abusos y acudir a la justicia, bien sea iniciando las demandas o contestando las mismas a partir de un proceso documentado y con las pruebas suficientes que demuestren la razón objetiva que lleva a la empresa a tomar la decisión de finalizar el contrato. Es importante que los empleadores tengan conciencia de que ningún fuero carece de límites y el hecho de tomar acciones es la única manera de evitar que se sigan dando abusos, de lo contrario, sería dejar a quienes abusan en la posición más cómoda”.

Mejía explica que el abuso de la figura del fuero por un trabajador se puede notar “cuando abiertamente se evidencia un comportamiento contrario a sus obligaciones”. Por ejemplo, resulta inadmisible que “una persona que no puede desarrollar una serie de actividades en la empresa sí pueda hacerlo por fuera de ella estando, además, en un período de incapacidad. Estas situaciones son muy comunes y para ello será importante tomar una posición de la mano con las empresas promotoras de salud (EPS) y las administradoras de riesgos laborales (ARL), porque, en definitiva, esa es una situación en la que se está defraudando al sistema mismo del que todos somos aportantes”.

Problema frecuente

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El fuero al que recurren los trabajadores con mayor frecuencia, acota Mejía, al parecer por la facilidad de obtenerlo, es el de salud. Precisa que no puede decir con certeza cuáles son las razones que motivan a un trabajador a buscar ese beneficio, pero piensa que “surge del temor a perder su trabajo”, ante lo cual considera que el “fuero es la posibilidad de asegurar su puesto.

Igualmente, he podido observar que también hay trabajadores que buscan los temas médicos para ausentarse del trabajo de manera justificada y, en paralelo, desarrollar actividades económicas, lo cual sin duda es una situación cada vez más preocupante”.

Entre tanto, Margarita Cediel, directora de gestión humana de Compass Group, compañía multinacional dedicada a la oferta de servicios de alimentación y soporte, manifiesta que el fuero por salud es una seria dificultad para las empresas en la actualidad. “El fuero es una protección y al serlo le pone unas limitantes a la organización que no siempre son tan fáciles de gestionar”, especialmente, en las grandes empresas.

En lo pertinente al fuero por salud se presenta un factor agravante, comenta Cediel, debido a “la gestión no siempre muy disciplinada, por parte del sector médico, que sin mayor conocimiento empieza a emitir incapacidades laborales”. Ante esa circunstancia, “el trabajador, a veces, abusa de eso”. Una de las tácticas para hacerlo consiste en pedir citas médicas, con cierta regularidad, en diferentes instituciones prestadoras de salud (IPS) y así lograr que lo incapaciten continuamente. Al final, terminan por tener protección permanente del fuero por salud y afectan la productividad de la empresa.

La experiencia de Compass Group evidencia que en aquellas operaciones de la empresa en las que trabajan 20 o 30 personas, cada día pueden faltar al trabajo cinco o seis trabajadores por razones de salud. La mayoría de los casos de ausentismo, en las organizaciones, tienen como causa algún inconveniente de salud de los trabajadores.

Se trata de una realidad que “impacta la productividad de la compañía, los servicios que las empresas prestan a sus clientes”. Además, “no hay muchas herramientas con las cuales la compañía pueda demostrar” que, eventualmente, un trabajador abusa del fuero por salud. Agrega que la incapacidad permanente de trabajadores por motivos de salud y el respectivo fuero “nos llevan a las compañías, a veces, a crear posiciones de labor que no existen para reubicarlos”.

Frente al ausentismo laboral por inconvenientes de salud del trabajador, Cediel considera que el reto de las empresas consiste en diseñar sistemas óptimos de gestión de la salud y de prevención. Resulta determinante que las compañías creen un entorno de trabajo favorable a la prevención de las enfermedades y desarrollar estrategias orientadas a mitigar el impacto en la productividad empresarial de las personas que se ausentan, con frecuencia, por razones de salud.

Por su lado, Luis Pedraza, presidente de la Central Unitaria de Trabajadores (CUT), critica el hecho conforme al cual “los empleadores, a través de los departamentos de seguridad industrial y salud ocupacional, tienen directrices que les prohíben a los funcionarios de esos departamentos presentar informes sobre accidentes de trabajo o enfermedades profesionales”. También se presentan casos en los que el empleador le solicita a un trabajador que no reporte un accidente laboral como tal, sino como otra clase de accidente. “El fuero por salud está bien reglado, el problema es que los empleadores utilizan ese tipo de prácticas ilegales”, asevera Pedraza.

Comenta que algunas empresas remiten a sus a trabajadores enfermos a consultorios médicos particulares, con el argumento de la dificultad que se presenta en las empresas promotoras de salud (EPS) para lograr citas médicas. Frente a esta decisión empresarial, asegura que “ese médico está orientado para que minimice la crisis de la salud y el trabajador no tenga la posibilidad de quejarse de que ha sido desconocido su derecho a que se le reconozca una enfermedad profesional o un accidente de trabajo”.

Con relación a la posibilidad de que se abuse del fuero por salud, Pedraza afirma que eso no ocurre, “porque al trabajador le queda muy complicado controvertir un concepto profesional médico. Hoy en día, con la ciencia médica, se puede establecer” si el trabajador finge alguna dolencia. “Ahí es donde menos puede el trabajador inventarse cosas”.

En lo atinente a las empresas que contratan médicos particulares para que atiendan a sus trabajadores, Margarita Cediel, de Compass Group, comenta que “son estrategias que las compañías usamos” con el fin de “garantizar que el trabajador está consultando a un médico” por un problema real de salud y que el empleado va a recibir el tratamiento adecuado, al igual que las incapacidades requeridas.

Cediel asegura que “no es cierto” que las empresas presionen a los médicos particulares que contratan para atender a los trabajadores con el fin de que alteren sus decisiones profesionales en favor de aquellas. El ejercicio de la medicina “es una profesión libre y ética; sería gravísimo que un médico permitiera que cualquier persona de una organización” le pidiera reducir el tiempo de la incapacidad de un trabajador. “Eso va en contra de cualquier valor ético de las organizaciones y estas, en tales temas, son cada vez más juiciosas”.

Agrega que en Compass Group se va a contratar un médico para que adelante “un proceso administrativo mediante el cual le haga seguimiento a la gente que tiene más de 180 días de incapacidad”. Igualmente, verificará que los trabajadores cumplan las restricciones médicas y que una vez cumplidas estas se reincorporen a sus labores.

Cediel no cree factible que los empresarios soliciten a los trabajadores que dejen de reportar un accidente laboral, bajo la amenaza del despido, “porque ahora el empleado sabe más que el empleador”, en relación con sus derechos laborales y conocen muy bien las leyes que los protegen. Las compañías grandes, además, realizan un riguroso seguimiento a los indicadores relativos a la accidentalidad laboral. “Uno de los retos es reportar cualquier incidente, cualquier condición insegura que pueda causar daño al trabajador o a su salud, de tal manera que con eso se puedan definir planes de acción para prevenir. Las compañías, asimismo, no se exponen a demandas que les van a costar mucha plata, porque el trabajador deje” de reportar un accidente laboral. Por el contrario, las empresas grandes premian esos reportes, dado que les permiten optimizar la prevención de los accidentes laborales.

Certezas e incertidumbres

En otro frente de análisis, según el laboralista Diego Felipe Valdivieso, el fuero de maternidad se caracteriza por haber alcanzado mayor grado de madurez y desarrollo con respecto a los demás fueros que contempla la legislación laboral colombiana. Este inició como un recurso orientado a proteger de la discriminación, por causa de la maternidad, a la mujer trabajadora, luego se empezó a considerar como un instrumento de solidaridad con la condición de madre, enseguida evolucionó a ser una figura en favor de los derechos de los niños y después se le atribuyeron alcances como recurso combinado de solidaridad y encaminado a evitar la discriminación de la mujer en el mercado laboral.

Según Luis Pedraza, presidente de la CUT, “hay empresarios que le exigen a la mujer certificado de no embarazo” como requisito para contratarla en un puesto de trabajo. Asimismo, “lo tiene que estar renovando periódicamente”, si quiere conservar el empleo. La CUT ha denunciado reiteradamente esa situación, pero los inspectores de trabajo no han tomado medidas encaminadas a evitar esa práctica.

De otra parte, en lo concerniente al fuero de paternidad, expresa Margarita Cediel, de Compass Group, que “hay un reto en términos de las normas y es que, desafortunadamente, en un país como el nuestro un mismo trabajador puede ser padre de varios hijos con diferente madre”. Pero tal situación “no está reglamentada de manera tan juiciosa y las compañías terminamos maniatadas frente a esos fueros”, especialmente, porque encuentran dificultad para establecer con certeza que un trabajador es el verdadero padre del hijo que espera una mujer embarazada y que, además, no es quien aparece en el registro de la empresa como su cónyuge. En síntesis, el fuero de paternidad genera incertidumbre en las empresas, con respecto a la manera correcta de manejarlo.

Por otro lado, Cediel considera que el fuero de prepensionado puede convertirse en un asunto complicado para las empresas, si se toma en cuenta que en el país existe una cantidad significativa de trabajadores que a pesar de alcanzar la edad de jubilación, no van a completar el número de semanas de cotización establecido por ley. En consecuencia, se crea una situación de “vulnerabilidad que también limita a las empresas”, pues debido al fuero de prepensionado se ven obligadas a mantener empleada a una persona que teóricamente está a las puertas de obtener una pensión, pero que en realidad no la va a conseguir.

Advierte que “esta gente prepensionada, a veces, presenta condiciones de salud complicadas y también tiene un fuero reforzado por salud”. Sin embargo, en algunas ocasiones, el mismo trabajador con fuero de prepensionado busca negociar su retiro voluntario con el empleador, pero “cuando ya hay un fuero en vigor, aunque se llegue a conciliar” el retiro del trabajador, existe el riesgo de que tal acuerdo sea demandado ante la justicia y se decrete la nulidad del mismo, situación en la cual la compañía perdería el dinero pagado a trabajador. Ante esa amenaza, una empresa puede optar por no negociar el retiro voluntario, “pero son personas que quizás se deben reubicar” en otras labores por causas de salud y, en consecuencia, “se convierten en un inconveniente interno” para las organizaciones.

Luis Pedraza, de la CUT, sostiene que los empleadores vulneran el fuero de prepensionado mediante la oferta al trabajador de un plan de retiro voluntario con indemnización. Frente a tal hecho asegura que “la obligación de la empresa es tener a ese trabajador en labor hasta que se jubile”. Ese plan de retiro lo financian al pagar un menor salario al trabajador que llega a reemplazar al prepensionado que acepte el plan de retiro.

En materia de derecho laboral colectivo, Pedraza explica que la ley colombiana contempla tres tipos de fueros que favorecen a los trabajadores afiliados a un sindicato. El primero se denomina fuero circunstancial y se activa al participar en la fundación del sindicato de una empresa. La vigencia de aquel es de dos meses. Lo considera “muy importante”, porque les brinda estabilidad laboral a quienes asumen el liderazgo en la creación de una organización sindical.

Aclara que ese fuero constituye “una forma de facilitarles, tanto al sindicato que nace como a los trabajadores integrantes, la presentación del pliego de peticiones y la negociación colectiva, porque una vez que se presenta el pliego nace otro que es el fuero por negociación colectiva, el cual ampara a todos los trabajadores involucrados en esa negociación y se extiende” hasta que se firme la convención colectiva.

Finalmente, está el fuero que se le otorga a quienes resultan elegidos en la junta directiva del sindicato, el cual cobija a los diez trabajadores que la conforman. La ley también permite que se nombren dos personas más en la comisión de reclamos del sindicato, pero “no cuentan con fuero”.

Cree que la legislación sobre el fuero sindical está bien enfocada. Sin embargo, aquellos empleadores, “enemigos de la existencia de un sindicato, buscan siempre, por la vía del montaje de informes sobre fallas laborales u otros asuntos”, argumentos para despedir a los trabajadores de un sindicato con justa causa. Incluso, “hay empresarios que despiden al trabajador con fuero sindical y asumen los costos de orden judicial”.

Con esa actitud “judicializan la relación con los sindicatos” y se desatan pleitos, ante la justicia laboral, que pueden durar seis meses o un año. Tales conflictos judiciales “son demasiado prolongados” y mientras tanto el trabajador no puede trabajar, de modo que se ve obligado a “conciliar con una indemnización legal” y así la empresa resuelve “el problema del dirigente sindical. Esos son manejos absolutamente violatorios de la ley”.

Respecto a la posibilidad de que un trabajador esté simultáneamente vinculado a varios sindicatos, fenómeno conocido como multiafiliación, Pedraza afirma que “en el ejercicio de la autonomía sindical pueden existir varios sindicatos y de diferente tipo en una misma empresa”. Ante esa circunstancia, la multiafiliación “se convirtió en una enfermedad endémica para el mismo sindicalismo”, estrategia a la cual se acude con la finalidad de que los trabajadores vinculados a distintos sindicatos se beneficien de más de un fuero sindical de modo que refuerzan desmedidamente su estabilidad laboral.

“Eso, aparentemente, es una protección, pero resultó ser un fenómeno de división y de raquitismo sindical, porque una vez que los trabajadores tienen el fuero no quieren renunciar a él, al fusionarse en un solo sindicato”. En la CUT “estamos de acuerdo con que se regularice la representación sindical y la negociación colectiva en los centros de trabajo”, proceso que exige “más trabajadores organizados en grandes sindicatos de industria o por rama de economía y menos sindicatos” por empresa.

Pedraza recalca que la premisa de la CUT apunta a “más afiliados, menos sindicatos”. Por lo tanto, se “decidió organizar a toda su gente afiliada en 18 grandes sindicatos de industria”, dado que actualmente la CUT congrega a unos 560 sindicatos. “El proceso va bien” y precisa que “el sector de la educación está trabajando para converger en la Federación Colombiana de Trabajadores de la Educación (Fecode); el mineroenergético se está organizando para crear un solo sindicato”, al igual que la industria de bebidas y alimentos. No obstante, “es un proceso difícil”, debido a que “los directivos de los sindicatos se resisten a la pérdida del fuero sindical”.

Aunque los fueros legales que cobijan a los trabajadores tienen un origen noble, al procurarles la estabilidad laboral a quienes, por una causa excepcional, no pueden perder su trabajo, al parecer, existe fundamento para la preocupación de los empleadores, especialmente, en relación con el fuero de salud y las garantías, sin reglas precisas, que este brinda en las instancias legales. Quizás sea el momento de reflexionar si al país le conviene establecer unos parámetros que les permitan a los inspectores del trabajo y a los jueces laborales disminuir el riesgo de que los trabajadores puedan abusar de los fueros, sin que se les limiten las garantías para recurrir a estos.

Vistazo a los fueros

Arturo Mejía, vicepresidente de talento de una gran industria del sector de alimentos, expresa los siguientes comentarios sobre los fueros laborales que operan en Colombia. Aunque aclara que se trata de unas figuras con propósito noble, reconoce que la falta de límites claros en relación con sus alcances puede favorecer que se abuse de aquellos por parte de los trabajadores.

• Por salud: El aspecto negativo consiste en que no existe una alternativa práctica y real que le imponga límites. Si bien los pronunciamientos de la Corte Constitucional dejan ver que la existencia de una causa objetiva (distinta de la condición médica) es una razón válida para terminar un contrato de trabajo, incluso, sin requerirse autorización por parte del Ministerio del Trabajo, no puede desconocerse que este tema sigue siendo aún bastante incierto en cuanto a los límites del fuero.

• Por maternidad: Es muy importante, pero genera una inquietud en torno a qué tan contraproducente podría ser una protección que se amplía cada vez más a la mujer y si ello puede llevar a una discriminación. Además, el fuero de maternidad extendido al padre parece una figura confusa, compleja y se prestará a más pleitos y discusiones judiciales de las que ya se tienen hoy, por vía de los distintos fueros.

• Por discapacidad (artículo 26 de la Ley 361 de 1997): Tiene el mismo aspecto negativo del fuero de salud y forma parte de la misma temática.

• Sindical: Con un movimiento sindical que aún no está en un punto de madurez suficiente, su situación actual es de bastante complejidad y se está viendo afectado, pues resulta un contrasentido con el origen del derecho laboral y, particularmente, con respecto al derecho laboral colectivo, que se observe una atomización de la representación sindical y no la consolidación y fortalecimiento de la misma. No es lógico que en las empresas se puedan organizar varios sindicatos, los cuales reciben los mismos beneficios (así sea por vía de distintas convenciones), pero al tener la posibilidad de crear cuanto sindicato se considere conveniente, se presenta una proliferación de fueros, lo cual, incluso, lleva a que en algunas empresas casi la totalidad del personal sindicalizado integre el cuerpo directivo del sindicato. Este punto requiere especial atención de todos los sectores (gobierno, sindicatos y empresa)

• Prepensionado: Se considera un fuero con noble finalidad, pero se puede prestar a abusos y carece de límites precisos en cuanto a su alcance.
 

La entrevista de trabajo es quizás la prueba más importante a la que te enfrentarás a la hora de encontrar empleo. En ella, el entrevistador busca identificar si tienes las competencias o no para el puesto de trabajo vacante, así como conocer tus intereses y aspiraciones. De este modo sabrá si tu perfil encaja o no con el grupo de trabajo. Consulta las fallas más comunes que se cometen en el momento de presentarla.
 

Una buena entrevista de trabajo es en la que el candidato se comunica eficazmente mediante las palabras, el tono de voz e imágenes visuales positivas. Conoce algunos tips que te ayudarán a presentar una entrevista de trabajo exitosa y así encontrar empleo.

8 tips para presentar una entrevista de trabajo con éxito:

1. Saludo cordial: Saluda al entrevistador mirándolo a los ojos y estrechándole la mano de manera franca y segura.

2. Ser puntual: Asegúrate del lugar y de la hora de la entrevista. Prevé un margen de tiempo lo suficientemente amplio para asegurar que llegarás a tiempo.
3. Mostrar seguridad: Tener una buena postura, mirar fijamente y prestar atención, claves para dar una buena impresión.

4. Escuchar activamente: Para que tus respuestas sean coherentes con las preguntas que te hace el entrevistador, analiza muy bien lo que te está indagando. Es decir, si te esta preguntado por quién eres, lo más elocuente es que contestes diciendo que tipo de persona eres, no que estudiaste. Diferente si te pregunta, qué nivel profesional tienes.

5.Conocimiento de la empresa: Infórmate al máximo sobre la empresa y el puesto de trabajo ofertado. ¿A quién pertenece?, ¿En qué sector trabaja?, ¿A qué se dedica?, ¿Cuáles son sus líneas de negocio?, ¿Qué productos o servicios comercializa?

6. Expresión verbal: Exprésate de manera clara, concisa y estructurada, no hables demasiado rápido y esfuérzate por terminar todas tus frases, y nunca hables mal de tu antiguo jefe y trabajo.

7. Realiza las preguntas correctas: Pregunta tú también. No solo contestes, pregunta lo que necesites saber, siempre y cuando el entrevistador te brinde el espacio para hacerlo. Es pertinente preguntar: ¿Cuáles serán los indicadores de mi gestión si soy elegido?, ¿Qué esperas de mí en los primeros 60 o 90 días?, ¿Cómo defines la filosofía de la empresa?

8. Mostrar interés: Recuerda demostrar una actitud positiva e interés por el trabajo y por el entorno laboral en el que te desarrollarías, esto dará una buena imagen de ti.

Con la expedición de la Ley 1819 de 2016 se expidió por el legislador una normativa que presenta unos beneficios para las personas naturales y jurídicas (artículos 316 y 317 ibídem). Estas normas se expiden para los procesos de fiscalización, situación que implicó un deber en los Ministerios de Hacienda y Crédito Público (al cual está adscrito la UGPP) y el Ministerio de Salud y Protección Social (administrador de la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes- PILA) de expedir las normas que reglamentaran el acceso adecuado a dichos beneficios tributarios.

Por lo tanto, el Minhacienda expidió el 5 de junio de 2017 el Decreto 938 de 2017, con el cual exclusivamente se pronunció sobre los artículos arriba mencionados (316 referido a la “terminación por mutuo acuerdo” y 317 sobre “conciliación en procesos judiciales”), por lo que es oportuno aclarar que la reglamentación de la PILA no está en el Decreto 938. Al revisar la parte procedimental se observa:

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Terminación por mutuo acuerdo

1. Se podrá acceder al beneficio, antes del 30 de octubre de 2017, con el último acto administrativo notificado con anterioridad a la presentación de la solicitud. Esta situación debe verse con preocupación debido a que durante el término de expedición del Decreto reglamentario (cinco meses y cinco días), varios sujetos fueron notificados de actuaciones y actos administrativos lo cual aplicando una interpretación exegética de la norma estarían por fuera de la cobertura del beneficio.

2. La solicitud de terminación por mutuo acuerdo no suspende los términos de firmeza, ni la caducidad para acudir a la jurisdicción contencioso administrativa, lo cual implica que la defensa en la vía gubernativa y judicial debe continuar hasta que se obtenga la decisión por parte del comité de conciliación y defensa judicial de la UGPP.

3. Será rechazada la solicitud cuando se encuentre en firme el acto administrativo por no haber agotado la vía gubernativa y/o haber operado la caducidad para presentar la demanda de nulidad y restablecimiento del derecho, situación que jurídicamente implica que excluye a las personas que no fueron diligentes al momento de ejercer la defensa.

Conciliación en via judicial

1. Los sujetos de fiscalización que presentaron demanda contra los actos administrativos de determinación y sancionatorios, antes del 29 de diciembre del 2016, y no les haya sido admitida a la fecha de la presentación de la solicitud, podrán acogerse a la terminación por mutuo acuerdo del proceso administrativo de determinación o sancionatorio.

2. Si el sujeto de fiscalización presentó demanda de nulidad y restablecimiento del derecho después del 29 de diciembre de 2016 y no se ha proferido el auto admisorio, procede la terminación por mutuo acuerdo.

3. Requisito de procedibilidad: Debe presentarse la solicitud de retiro de la demanda en todos los casos, lo cual conlleva un riesgo jurídicamente alto debido a que el comité de conciliación y defensa judicial puede rechazar la solicitud de conciliación, lo que implicaría perder la posibilidad de generar una defensa judicial ante un tercero imparcial.

Con la Resolución 1608 de 2017 expedida por el Ministerio de Salud y Protección Social el pasado 17 de mayo, se adopta la herramienta que permite el recaudo de los dineros originados por los beneficios de los artículos 316 y 317 de la Ley 1819 de 2016. Aunque la Resolución presenta un lenguaje altamente técnico y propio de los operadores de información podemos resaltar los siguientes puntos:

1. La PILA, tipo N, es la herramienta para generar el recaudo de los aportes establecidos para el beneficio tributario.

2. La responsabilidad en el pago del aporte queda en cabeza del aportante, es decir, de la empresa o la persona natural sujeto de fiscalización. Esta debe entregar el porcentaje de reducción y el numeral o artículo que aplica.

3. La Planilla N tiene un campo informativo del valor de la sanción pagada.

4. Se otorga un plazo de dos meses para efectuar las modificaciones que permitan la aplicación de los artículos 316 y 317 de la Ley 1819 de 2016, lo cual implica que siguen inoperantes los beneficios por no contar con la funcionalidad de la PILA.

Se hace recomendable continuar con las defensas judiciales y en vía gubernativa para evitar la ejecutoria de los actos hasta tanto se proceda con la funcionalidad de la PILA, tipo N, para los beneficios. Por último, tener presente que no se ha reglamentado el beneficio legal establecido en el artículo 278 de la Ley 1819 de 2016, para pagar los intereses congelados de los dos años después de obtener el auto admisorio de la demanda y que se genere la posibilidad de pagar aportes al sistema de pensiones debido a que estos no tienen congelación.

De acuerdo con lo estipulado en la normativa, en términos generales dichos aportes tendrán el siguiente tratamiento en el ámbito tributario:

a) Continuarán siendo deducibles para el empleador/pagador en la misma vigencia fiscal en que se realicen, hasta por 3.800 UVT por empleado.

b) Podrán ser efectuados con beneficio tributario tanto por los trabajadores asalariados como los partícipes independientes; término bastante amplio que permite concluir que cualquier persona sin vínculo laboral podría hacer uso del beneficio fiscal.

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c) No harán parte de la base para aplicar la retención en la fuente y serán considerados como una renta exenta, siempre que sumados con los depósitos a las Cuentas de Ahorro para el Fomento de la Construcción (AFC) no excedan 30% del ingreso laboral o ingreso tributario del año, según el caso, y hasta un monto máximo de 3.800 UVT por año.        

A esta limitación habría que agregarle las señaladas por la nueva Ley 1819 de 2016, para exenciones y deducciones dependiendo del tipo de cédula. Si se trata de la cédula de rentas de trabajo, esa limitación es el 40% del resultado de tomar el valor de los ingresos, menos los ingresos no constitutivos de renta (Art. 336, Estatuto Tributario).

d) Los retiros provenientes de ingresos que se excluyeron de retención en la fuente o el pago de rendimientos o de pensiones con cargo a los fondos de pensiones voluntarias implica que el trabajador pierda el beneficio y que se efectúe por parte del respectivo fondo o seguro la retención inicialmente no realizada en el año de percepción del ingreso; además de la realización del aporte según las normas vigentes en dicho momento, si el retiro del aporte o rendimiento o el pago de la pensión se produce sin el cumplimiento de las siguientes condiciones:

• Que los aportes, rendimientos o pensiones sean pagados con cargo a aportes que hayan permanecido por un período mínimo 10 años, salvo en el caso de los aportes a fondos de pensiones en que se hayan cumplido los requisitos para acceder a la pensión de vejez o jubilación y en el caso de muerte o incapacidad que dé derecho a pensión debidamente certificada de acuerdo con el régimen legal de la seguridad social.

• Que se destinen a la adquisición de vivienda sea o no financiada por entidades sujetas a la inspección y vigilancia de la Superintendencia Financiera de Colombia, a través de créditos hipotecarios o leasing habitacional.

e) Se causa retención en la fuente sobre los rendimientos que generen de acuerdo con las normas generales de retención sobre rendimientos financieros, en el evento de que estos sean retirados sin el cumplimiento de las condiciones antes señaladas.

f) Las pensiones que se paguen habiendo cumplido con las condiciones señaladas y los retiros, parciales o totales, de aportes y rendimientos, que cumplan dichas condiciones, mantienen la condición de rentas exentas y no deben ser incluidas en la declaración de renta del periodo en que se efectuó el retiro.

g) Los aportes y rendimientos efectuados con anterioridad a la entrada en vigencia de la Ley 1607 de 2012 continúan teniendo el mismo tratamiento.

Principales novedades

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De esta manera, la Ley 1819 de 2016 trajo consigo dos novedades importantes:

a) La retención en la fuente aplicable en caso de retiro de los aportes antes de cumplir los requisitos para ser considerados exentos y que no provinieron de recursos que se excluyeron de retención en la fuente al momento de efectuar el aporte, y que se hayan utilizado para obtener beneficios o hayan sido declarados como renta exenta en la declaración del impuesto de renta y complementario del año del aporte será del 7%.

Este es el caso de los aportes voluntarios a fondos de pensiones o depósitos en cuentas AFC, efectuados por cuenta de las personas naturales sin que hubieran sido excluidos del cálculo de retención en la fuente, sea porque se efectuaron por fuera de nómina o porque excedieron el valor permitido legalmente, pero que se reportaron como renta exenta en la respectiva declaración de impuesto sobre la renta.

La anterior es una buena medida pues es la manera de controlar que el retiro de esos aportes/depósitos, que no cumplen los requisitos para ser exentos, sean gravados. No obstante, ¿qué pasa con los aportes/depósitos que se retiran si el cumplimiento de requisitos, pero que no han sido reportados en la declaración de renta como rentas exentas? En ese caso, le corresponderá a la entidad financiera verificar que la persona natural se haya beneficiado tributariamente de dicho aporte, pues de lo contrario, el mismo estaría sujeto a doble imposición.

b) Otra novedad bastante importante se encuentra frente a los aportes voluntarios que se depositan en la cuenta de pensión obligatoria de los afiliados al régimen de ahorro con solidaridad, los cuales, de acuerdo con el artículo 12 de la Ley 1819 de 2016, son regulados por el artículo 55 del Estatuto Tributario, es decir, en forma independiente al artículo 126-1 del Estatuto Tributario.

En nuestro criterio dichos aportes, que fueron creados por la Ley 100 de 1993 en sus artículos 62 y 63 y regulados por el Decreto 692 de 1994 en el artículo 22, tienen el siguiente tratamiento tributario:

• Son considerados ingreso no constitutivo de renta.

• No están sujetos a la limitación del 40% y 5.040 UVT señalada en el artículo 336 del Estatuto Tributario,

• No están sujetos a la limitación del 30% del ingreso laboral del año y las 3.800 UVT, establecida en el artículo 126-1 del Estatuto Tributario.

• El empleador (pagador) no tendrá la obligación de informar al fondo de pensiones la retención en la fuente que hubiera sido practicada de no haberse efectuado el aporte (retención contingente).

• Si son retirados para fines distintos a la obtención de una mayor pensión o un retiro anticipado, constituirán renta en ese año y la tarifa de retención aplicable será del 15%.

Cada vez son mayores las exigencias de las altas direcciones a las áreas de gestión humana frente a su generación de valor corporativo; considerando que la inversión en  aprendizaje y desarrollo es una de las más cuantiosas en los presupuestos de las
direcciones de RR. HH., maximizarlas debería ser una prioridad significativa si se demuestran sus resultados.

Por otra parte, con los recientes cambios mundiales en el tema de gestión del desempeño anunciados por grandes compañías como Adobe, Accenture, Deloitte y General Electric, quienes están creando toda una revolución en estas prácticas, y con la preocupación constante de transferir elaprendizaje al puesto de trabajo,es seguro que la conexión capacitación-desempeño cobrará una importancia definitiva en nuestros días.

Con el fin de profundizar en la demostración del valor estratégico de las capacitaciones y su impacto en los resultados de las organizaciones gestionhumana.com conversó con Jorge Atehortúa(1), a propósito de su reciente participación en ExpoCapital Humano, evento realizado en Perú, con la ponencia llamada “Convirtiendo la capacitación en mejora del desempeño a través de ecosistemas de aprendizaje”, en representación del Instituto para la Mejora del Desempeño en Washington D. C. y de la Red Global para la Mejora del Desempeño de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI, por sus siglas en inglés).

¿Por qué los programas de capacitación pueden fracasar en mejorar el desempeño de los trabajadores? 

Cuando uno o varios empleados son enviados por sus empresas a cursos de capacitación existen dos perspectivas para valorar su éxito: la del capacitador, que analiza el éxito del programa si los participantes demuestran en clase que han aprendido los conceptos o las técnicas enseñadas; y la del departamento de capacitación de la empresa, para quienes un buen resultado depende de la aplicación de lo aprendido en el trabajo y la generación de mejoras observables en el desempeño de los empleados.
Si tenemos claro que la capacitación no es un fin en sí misma sino un medio, con el cual se puede mejorar el desempeño de las personas, el qué y el para qué de cada evento de capacitación antecede a cualquier cómo, cuándo y dónde.
Dean Spitzer PhD de la ISPI en los Estados Unidos ha identificado al menos ocho factores o causas del porqué fracasan los programas de capacitación a la hora de generar valor para las empresas:
a. Porque se invierten recursos en muchos cursos pequeños y charlas, en lugar de concentrarlos en propuestas de capacitación o formación de alto impacto.
b. Porque agregando más conocimientos, habilidades o actitudes no se resuelven todos los tipos de problemas de desempeño de las personas y de los equipos de trabajo.
c. La capacitación por sí sola no logra una mejora duradera y verificable en el desempeño. Se requiere de otros elementos complementarios que las empresas desconocen o no aplican de manera sistemática.
d. Se pretende solucionar con “una charla” algún síntoma en los empleados que se busca corregir (“están desmotivados”, “les falta compromiso”, “no se les ve iniciativa”…), pero estos síntomas son evidencias de un problema mayor en el sistema de trabajo y es allí, en las causas, donde hay que buscar la solución, lo que probablemente lleve a la conclusión de que no se trata de un problema que se soluciona con la capacitación.
e. Lo que sucede antes y después de la capacitación es tanto o más importante para asegurar la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. Por tanto, la capacitación es un proceso, no un evento.
f. Sin el apoyo de los jefes y los líderes, lo que se aprende en la capacitación probablemente no se pueda aplicar en el trabajo, mucho menos si lo aprendido no se incorpora a la cultura y a los procesos del negocio.
g. No se involucra en la capacitación a todos los empleados que requieren ser parte del cambio en el desempeño, por lo que “los que no asisten” reconvierten a los que sí asistieron, llevándolos de nuevo a las viejas prácticas y a la “zona de comodidad”.
h. Insuficiente preparación a jefe y empleado antes del curso de capacitación, además de la falta de seguimiento posterior hacen que en poco tiempo se olvide lo aprendido.

¿Después de las capacitaciones cómo se evidencia la aplicación de lo aprendido por parte del trabajador? 

Según ATD (Association for Talent Development) o Asociación para el Desarrollo del Talento en los Estados Unidos, antes llamada la ASTD, para el momento en el que el colaborador regresa a su puesto de trabajo, luego de recibir un curso de capacitación, ya ha olvidado el noventa por ciento de lo que le han transferido los instructores, con lo cual las personas típicamente solo retienen el diez por ciento de lo aprendido en el mejor de los casos.
Lo anterior quiere decir que el Retorno de la Inversión (ROI) en la capacitación es extremadamente bajo. Se calcu¬la que una empresa gasta mil doscientos dólares en capacitación al año por empleado y esto se convierte en un posible retorno de solo el diez por ciento, es decir, ciento veinte dólares, y, únicamente si el empleado alcanza a retener ese porcentaje de lo aprendido, si el sistema organizacional le permite aplicar lo aprendido y si el jefe está preparado para incorporar las nuevas prácticas.
¿Cómo se soluciona entonces el problema relacionado con la transferencia 
de la capacitación al desempeño? 
Exiten algunos modelos y prácticas que pueden facilitar la conversión de la capacitación impartida a los empleados en mejoras comprobables del desempeño. Uno de los más difundidos es el método 70/20/10 el cual se viene aplicando en los Estados Unidos y en Europa desde hace unos veinte años. Otro, es la aplicación del modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, y finalmente, se viene cosechando hace poco la perspectiva de los “ecosistemas de aprendizaje”.
Con respecto a este último se viene realizando un esfuerzo entre el Instituto para la Mejora del Desempeño en Washington y la Red Global para la Mejora del Desempeño, ambas entidades pertenencientes a la sociedad científica norteamericana ISPI (International Society for Performance Improvement) para, con base en algunas ideas del Dr. Dean Spitzer, proponer un sencillo y práctico sistema que permite facilitar la transferencia de la capacitación al desempeño. Mi trabajo ha sido estructurar, madurar y liderar esta propuesta, y ahora tenemos como misión por parte de ISPI difundir estas ideas y prácticas en América Latina.

¿Qué avances han demostrado estos modelos hasta ahora?

En cuanto al 70/20/10 todas las investigaciones recientes (Brandon Hall Group Research Team, EEUU, diciembre del 2015, y Towards Maturity CIC, Inglaterra, febrero del 2016) han constatado que la empresas que aplican este “framework” tienen noventa y cinco por ciento más posibilidad de conectar capacitación con desempeño individual. La evolución del método ha permitido aclarar que no se trata de un procedimiento completamente lineal en su aplicación, asimismo la investigación ha descubierto las técnicas comprobadas que poseen mayor capacidad de transferir la capacitación a la mejora del desempeño. Entre otros beneficios, al aplicar este método, se encuentra un mayor desarrollo del liderazgo, el incremento del aprendizaje social y de la gestión del conocimiento.
De otro lado, también sigue evolucionando el modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, no solo visto como un sistema para medir en diferentes momentos el impacto de la capacitación, sino como metodología para conectar capacitación con desempeño en el puesto de trabajo. Sin embargo, medir en los niveles 1 (la reacción) y 2 (el aprendizaje) sigue siendo más facil que medir en los niveles 3 (los comportamientos) y 4 (los resultados).
Frente a este particular, nuestro equipo de investigación en Colombia (CCO - Consultores en Cambio Organizacional) ha desarrollado un “framework” muy consistente llamado “score del performance”(2) (The Performance Scoring Perspective) el cual facilita de manera significativa la medición de los niveles Kirkpatrick 3 y 4 con los modelos “score de competencias”, valorando las competencias con base en procesos y capacidades, y “score de resultados” valorando los resultados con base en las contribuciones individuales a los objetivos del negocio, haciendo más viable y objetivo el proceso de evaluación de la transferencia de la capacitación al desempeño.

¿Qué sociedad científica en el mundo ha aportado mayormente a resolver esta problemática y qué empresas aplican estas soluciones?

Hace más de cuarenta años se fundó la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI), en los Estados Unidos. Hoy, es una sociedad científica líder en el mundo con más de veintidós mil personas, que se benefician de sus programas en más de cuarenta países en los cinco continentes, donde hay más de doce mil miembros en sus diferentes capítulos.
Las prácticas y modelos para la mejora continua utilizados por ISPI, se agrupan en un marco conocido como HPI (Human Performance Improvement), el cual facilita las intervenciones para la mejora de las personas y de las organizaciones con un enfoque sistémico, centrado en resultados, con generación de valor agregado, sostenible y sistemático.
Empresas como Google, Amazon, Xerox, Microsoft, Boeing, Starbucks, Walmart, PNUD, Deloitte, UPS y Citibank, entre otras, aplican con éxito el marco HPI. Con base en todo este conocimiento se encuentran la fundamentación y los pilares que convierten la capacitación en mejora del desempeño.

1. Miembro del equipo internacional de consultores de la International Society for Performance Improvement, Washington D.C. (ISPI). Country partner Colombia de la Red Global para la Mejora del Desempeño de ISPI (Performance Improvement Global Network Chapter - PIGNC).
Coautor de Los modelos, metodologías y software para score del performance y autor de libro "Score de competencias". Fundador y socio-consultor de CCO (Consultores en Cambio Organizacional). Investigador y docente universitario.
Premio Internacional Capital Humano 2012 en España a "Mejor Investigación en Recursos Humanos" y Premio Gestionhumana.com Gold 2015 en Colombia categoría "Más allá de la investigación".
 

Es un tema polémico. Es obvio que los rasgos de personalidad influyen en la conducta que exhiben las personas. Lo contario sería asumir que la situación determina la conducta. Si fuese así, las empresas elegirían a las personas casi al azar, ya que se esperaría que al estructurar la situación adecuadamente se obtendría la conducta esperada. Y no es así. Pero una cosa es que los rasgos de personalidad influyan en la conducta de la persona y otra muy distinta es el grado en el que influyen.

Curiosamente, muchos estudios han encontrado que los rasgos de personalidad influyen en el entorno organizativo de una forma no tan marcada como podría esperarse.

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La razón es que las personas tienden a adaptarse a los entornos organizativos en los que se encuentran, suavizando sus rasgos de personalidad y modificando su conducta a lo que se espera de ellos.

Esto se debe a que los rasgos de personalidad, en general, tienden a mostrarse fuertemente en situaciones relativamente débiles, y débilmente en situaciones relativamente fuertes. Y el entorno organizacional puede considerarse como relativamente fuerte, ya que cuenta con políticas y reglamentos que premian la conducta adecuada y castigan la inadecuada. Cabe insistir que estamos hablando de personas normales.

Con el fin de centrar la idea de lo que puede suponer un entorno débil o fuerte consideremos un caso ilustrativo que relata el famoso autor Malcolm Gladwell, en un artículo publicado en The New Yorker en 2004, en el que analiza las limitaciones de los test de personalidad (Personality Plus. A los Empleadores les Encantan los Test de Personalidad, pero ¿Qué es lo que Realmente Revelan?).

Relata la historia de un graduado de West Point en la Segunda Guerra Mundial en el Pacífico llamado Alexander R. Nininger. Un individuo culto y tranquilo que terminó comportándose con una ferocidad que nadie de quienes le conocían podría haber imaginado. Comenta que se trataba de una persona que cuando niño, había sentido repulsión al ver a su padre matando un halcón; y que ya en el servicio activo, escribió a un amigo diciéndole que no odiaba a nadie y que pensaba que era incapaz de matar a alguien por odio. Una opinión coherente con su forma de ser según quienes conocieron al joven oficial. Sin embargo, vivió un sorpresivo y terrible ataque de los japoneses que le cambió por completo. Habiendo sobrevivido aquel desastroso ataque, pidió ser reasignado a otra compañía, una en la que pudiese estar en plena acción. Afirmó que quería estar donde pudiese dar caza a los francotiradores japoneses. Fue reasignado y su forma de comportarse cambió diametralmente. De manera marcadamente proactiva, decidió luchar aguerridamente en combate, hasta que murió. Se le concedió póstumamente la Medalla de Honor. Nininger se comportó de la forma menos esperada para quienes conocían su forma natural de ser.

Y, en el otro extremo, ¿cómo podría ser una situación relativamente débil? Por ejemplo un entorno familiar tradicional con cónyuge dependiente. El margen de actuación para el cónyuge proveedor es muy grande. En un entorno así, es muy probable que su conducta sea más coherente con lo que pueda esperarse en función de sus rasgos de personalidad, ya que en su casa no existen las reglas y políticas que hay en una empresa. El famoso lugar común de que, ese es de los que se enfada en el trabajo y acaban pagándolo la esposa y los hijos, refleja precisamente eso. Al ser su lugar de trabajo un entorno relativamente fuerte, una persona con tendencias agresivas no se puede permitir manifestar sus rasgos de personalidad en su entorno de trabajo como lo haría en casa.

Por lo tanto, la respuesta a si los rasgos de personalidad son buenos predictores de la conducta sería que… depende de la situación. Es posible que una de las razones por las que las empresas con una fuerte cultura corporativa tienden a ser tan exitosas, se deba a que cuentan con una forma de comportamiento que sus miembros aceptan y comparten. Culturas que en gran parte son aprendidas.

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¿Son los rasgos de personalidad buenos predictores de la conducta?