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Los sistemas tradicionales de recompensa no integran una propuesta de valor clara para las personas y no crean una línea de vista con foco en el desempeño.

El modelo de experiencia total para el colaborador propone cinco elementos básico de acción:

1. Cultura de la felicidad
Alineación del propósito de las personas, fortalecimiento de las relaciones, la comunicación y el reconocimiento informal como parte del ADN organizacional.

2. Liderazgo ágil y cercano
Fortalecimiento del liderazgo individual, el empoderamiento y control sobre el escenario de trabajo.

3. Rediseño de herramientas de gestión humana
Herramientas transaccionales que faciliten la gestión de los equipos.

4. Entorno de bienestar innovador
Establecimiento de políticas integrales que fomenten la calidad de vida y la integración personal laboral.

5. Tecnología útil
Aprovechamiento de la tecnología disponible para formar, acercar y cohesionar.

A continuación Jose Miguel Caro, CEO de la firma Plurum; y Andrés Ramírez Ordóñez, Socio de la misma compañía, explican el modelo de experiencia total y su alineación la planeación estratégica.

Consulte ahora lo relacionado con el modelo de planeación estratégica y su implementación, con el fin de definir objetivos, imperativos, identificar responsables y posibles fechas de ejecución.

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Hace un tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy en día dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía.

Así lo demuestra el estudio realizado por la firma ManpowerGroup Solutions: “El nuevo rol de la ‘Marca Empleador’: si construyes nombre, el talento humano llegará”, que señala que los candidatos ahora buscan e investigan sobre aquellas organizaciones en las que les gustaría trabajar. De esta forma, la reputación de la marca es un factor clave a la hora de tomar la decisión de aceptar o no un empleo.

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Es por esto que la gestión de la marca se convierte en una estrategia primordial en dos vías, para atraer al mejor talento y para fidelizar a los colaboradores. Se dice que las empresas que gestionan de manera efectiva su marca como empleadora pueden lograr beneficios bastantes interesantes, tales como la reducción de hasta un 10% en costes en nómina, la disminución de hasta un 30% en la rotación de personal y el aumento en la motivación y compromiso de los colaboradores.

Pero ¿Qué se necesita para gestionar la imagen? Para Natalia Godoy, líder de consultoría de la compañía Consultores Organizacionales y Cia de Talentos, se deben tener en cuenta tres elementos esenciales: contar con una Propuesta de Valor al Empleado (PVE, por sus siglas en inglés) clara, además de vivirla y mostrarla.

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Partiendo del hecho de que todas las empresas cuentan con una marca empleadora, en el sentido que proyectan una imagen que las puede hacer atractivas o no para trabajar, vale la pena replantearse que tan coherente es lo que se vive al interior de la compañía frente a lo que se está proyectando al exterior, lo que incluye a todos los públicos de interés y agentes estratégicos.

Un punto de partida es analizar qué PVE estamos brindando y si los colaboradores lo perciben como algo que realmente les aporta valor.
Un ejercicio para identificar si la propuesta realmente aporta valor es responder a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué debería quedarme en esta organización?
- ¿Por qué debería dar lo mejor de mí a esta organización?
- ¿Por qué debería recomendar esta organización?
- ¿Por qué debería unirme a esta organización?
- ¿Por qué debería volver a trabajar en esta organización?

Contestar de manera clara estas preguntas indica que se va por buen camino, sin embargo, no lo es todo, se deberá hacer una construcción colectiva e identificar si para todos los colaboradores es igualmente clara o, si de lo contrario, se deberá trabajar sobre la propuesta y cómo se está comunicando, de forma tal que cada colaborador la entienda e interiorice como parte de su vida en una organización en la cual cree y confía.

Se debe recordar que, así como en el marketing de productos y servicios, un cliente satisfecho es el mejor embajador de una compañía; en el marketing de gestión humana (Employer Branding) los colaboradores comprometidos serán los principales embajadores de la marca y quienes contribuirán a transmitir en el mercado los valores de la compañía y el posicionamiento como buenos empleadores.

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Ejercicios de diagnóstico

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Así como en la estrategia de marketing, es necesario conocer a qué público me dirijo antes de lanzar cualquier campaña. ¿Cómo entender quién es ese público? Ser recomienda comenzar con las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles son las características del público de los que trabajan o podrían trabajar en la organización?
- Cuando mensajes transmite la empresa ¿Les habla a ellos? ¿Qué les dice? ¿Conoce a su público?
- ¿Qué acciones impulsa para conocer a ese público y monitorear sus intereses?

Una vez identifique ese público conozca sus necesidades y direccione sus esfuerzos en satisfacerlas. También tenga en cuenta qué canales de comunicación y mensajes son los más efectivos para dirigirse a ese tipo de público, pues no es lo mismo hacerlo para jóvenes de Generación Y, que para una generación como la de los Baby Boomer, para quienes el contacto personal es primordial.

¿Cómo relacionar marca empleadora con PVE?

• Construcción de experiencias diferenciadas
A mayor experiencia, mayor importancia en la reputación de la marca y la cultura organizacional. Al final del día lo realmente importante para la marca es que las personas que pasen por nuestra organización se vayan con la sensación de una experiencia positiva de lo que significa trabajar con nosotros.

Para construir esa experiencia diferenciada debo:

1) Conocer a mi público: ¿Qué los motiva? ¿Cuál es su propósito? ¿Para qué trabajan?
2) Identifico los atributos de marca: ¿Qué tengo para ofrecer? ¿Cuál es mi diferencial?
3) Comunico (voceros y referidos): ¿Quiénes representan mi marca? ¿Dónde están? ¿Qué dicen? ¿Cómo lo dicen?

•Involucrar a los líderes de la organización
La clave para que una organización pueda desarrollar un sólido reconocimiento de marca con personalidad corporativa y capaz de generar sentido de pertenencia en sus colaboradores está en sus líderes. Así es como la calidad de las relaciones que ellos establecen con los colaboradores y los vínculos que construyan sobre la ética, la innovación, la calidad en los productos y servicios, son motivo de una sólida construcción de employer branding.
El ejemplo de los líderes será vital para que las medidas que se adopten para el posicionamiento de marca empleadora tengan un mejor impacto.

Coherencia entre marca empleadora y las herramientas de gestión de personas

Como en toda estrategia de negocios es fundamental medir el impacto. En una estrategia de marca empleadora el primer paso es evaluar la coherencia entre esta y todos los procesos que se adelantan en la organización.

Una herramienta por medio de la cual es posible validar la coherencia de la estrategia de marca empleadora y los demás procesos es la siguiente:

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La gestión de la marca empleadora no deber ser pensada como una acción a corto plazo, es una estrategia en la cual se debe desarrollar una serie de acciones que demuestren el claro compromiso de la organización con sus propios valores, lo cual implica el compromiso de todos los colaboradores, así como la puesta en marcha de un plan de comunicación que dé a conocer de manera efectiva las políticas y prácticas que se quieren implementar.

Consulte los modelos prácticos de diagnóstico

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¿Cómo gestionar y desarrollar el talento hacia los procesos clave del negocio?

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De acuerdo con Alejandro Rodríguez Jiménez - Gerente y Socio de TRI LATAM y Dayana Moreno, Consultora Asociada de TRI, Si bien los resultados financieros son los que demarcan el rumbo de un negocio al finalizar un periodo, las cifras no deben convertirse en el vehículo del crecimiento empresarial sino en una consecuencia de las acciones realizadas con el capital humano, y especialmente, con el denominado como talento.

Para seguir contando con las piezas clave de la empresa y minimizar su fuga, especialmente en periodos donde es imprescindible mejorar procesos productivos, es primordial sensibilizarse sobre lo que la compañía brinda como oferta de valor a sus colaboradores frente a lo que estos demandan.

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Planificar de manera estratégica el talento para el futuro se ha convertido en uno de los procesos quizás más críticos para las organizaciones cuyo objetivo es crecer y ser más competitivos en el mercado, pues del capital humano con el que se cuente, sus capacidades, competencias y actitudes, dependerá que la estrategia del negocio sea una realidad.

Para lograr la meta de gestionar adecuadamente el talento en una organización, las estrategias de sucesión cobran un rol protagónico, pues no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del colaborador basado en años de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos, sino en las competencias desarrolladas o las potenciales de las personas.

La forma más sencilla de entender cómo funciona la estrategia está en comparar las competencias de los colaboradores con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en las unidades de la compañía. Aquellas que más se aproximen, podrían convertirse en una futura sucesión, sin importar para ello si el candidato tiene un amplio tiempo y recorrido en la empresa.

Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones cuya madurez y orden en los procesos les permiten establecer mapas de competencias de sus colaboradores desde el momento de ingreso a la empresa y con una actualización constante. Este ejercicio facilita la obtención de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de las personas, que sirve como herramienta de decisión para evaluar a los futuros responsables de los cargos.

Actualización jurídica laboral y de seguridad social para el segundo semestre de 2017

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Según lo expuesto por Diego Felipe Validivieso - Socio Director de la firma VM+S Abogados, para lograr la aprobación del TLC con los EEUU, así como el anexo comercial con Canadá, Colombia asumió una serie de promesas en el ámbito laboral. Por su parte, para lograr el ingreso a la OCDE se espera la materialización de algunos ajustes mínimos necesarios.

Entre los compromisos de Colombia ante los agentes internacionales podemos encontrar:

- Respeto al Derecho de Asociación Sindical y protección de la dirigencia sindical.
- Restricción a la celebración de Pactos Colectivos.
- Seguridad y Salud en el Trabajo.
- Ampliar el ámbito de cobertura Acoso Laboral (OIT).
- Prevención de la discriminación de genero o raza (Acceso o Remuneración) (OIT).
- Formalización.
- Tercerización y controles a la intermediación.

Actividad lúdica: Risoterapia

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¿Qué es la terapia de la risa? Es un ejercicio individual o colectivo, orgánico o fingido. La risa puede convertirse en una disciplina transformadora gracias al desarrollo de la alegría, el optimismo y el humor.

Ayuda a desarrollar estrategias para fomentar nuestro desarrollo y crecimiento personal, pues mejora la autoestima, la autoconfianza, la satisfacción y el bienestar personal.

La Risa es contagiosa, no está asociada a ningún sitio, ni situación específica. Es gratis. No hay una metodología fija para lograrlo, depende mucho de los gustos y placeres de cada ser humano.

Así mismo, contribuye al bienestar del ser humano en general, porque si se usa como una herramienta en la cotidianidad ayuda a fortalecer las esferas físicas, síquicas y emocionales, además de incidir de forma positiva en el aprendizaje.

Effectiveness Means Business: a proven methodology to help talent be more effective

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Para Alejandro Serralde, Co-founder & Managing - Director de Reddin Assessments, recientemente se ha conducido gran cantidad de investigación sobre efectividad, entre otros por los siguientes sicólogos: L. Coch y J.R.P. French Jr. et al; R.C. Anderson; S.S. Sales; E.A. Fleishman y D.R. Peters; así como A.K. Korman.

La conclusión que emerge con firmeza de sus investigaciones es que ningún estilo es, por sí mismo, más efectivo que otro de manera natural. La efectividad depende de la adecuación del estilo a la situación en la que se utiliza.

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En 1948, L. Coch y J.R.P. French, Jr.publicaron un experimento bien diseñado y bien ejecutado sobre el uso del estilo gerencial participativo. El experimento se condujo en una fábrica de pijamas en el sur de los Estados Unidos; en el mismo participaron obreras de cuatro líneas cuya producción fue medida antes y después de haber introducido el cambio. A una de las líneas de producción se le permitió participar plenamente en todo lo concerniente al cambio propuesto; otras dos líneas participaron a través de un grupo representativo de obreras, y hubo otra línea que no tuvo ninguna participación en el mencionado cambio.

Los resultados fueron sorprendentes: la productividad creció rápidamente en las tres líneas que participaron y la producción se estabilizó en 70 unidades por hora. En la única línea que no se incluyó, la producción disminuyó rápidamente y se estabilizó en algo así como 50 unidades por hora. En este experimento se registró hasta un 50% de incremento de producción y esto aparentemente se debió al uso de un alto grado de participación. Como lo indica el estudio, la participación genuina puede dar resultados.

Otros estudios muestran que la participación incrementó la producción, disminuyó el ausentismo, condujo a una preocupación mayor con respecto a los costos, disminuyó la rotación de personal, produjo más soluciones creativas en situaciones de resolución de problemas e incrementó la exactitud de las mediciones de desempeño. Se podría pensar que todo esto indica con claridad que realmente existen razones para el uso del estilo participativo en la industria; sin embargo, existe una secuela al estudio de Coch y French.

En 1960, French y dos asociados publicaron un experimento diseñado para: “repetir el experimento de Coch y French publicado en 1948 y para …descubrir si los resultados generales… conducidos en los Estados Unidos se mantendrían en una cultura diferente (Noruega)". Un hallazgo clave fue que “no había diferencia entre los grupos noruegos en términos de producción". De modo que mientras en el primer experimento el estilo participativo condujo a una mayor productividad, no tuvo efecto en el segundo. Estos resultados pudieron ser explicados en gran parte por el grado en el cual los obreros noruegos aceptaron la participación.

El efecto de la participación o de cualquier otro estilo depende, probablemente en un alto grado, de las expectativas de los obreros con respecto a cómo debiesen ser tratados, así como ellos qué cambios estarían dispuestos a hacer de buen grado, tanto en comportamiento como en la producción, por el hecho de que se les trate en forma diferente. Algunos aceptarían con buen grado la participación, pero otros no. Tales diferencias pueden encontrarse incluso en dos fábricas contiguas, en dos departamentos de la misma empresa, o aun en dos subordinados inmediatos.

Conversatorio empresarial

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Consulte la presentación de la conferencia: Fiducoldex

Como ejemplos de mejores prácticas sobre la aplicación de la metodología de la efectividad en el ámbito empresarial, el conferencistas Alejandro Serralde realizó un conversatorio con Adriana Castrillón, Vicepresidente de Negocios Especiales de la Fiduciaria Colombiana de Comercio Exterior (Fiducoldex); y Rigoberto Acevedo Mora, Teniente Coronel y Jefe de Planeación de la Dirección de Talento Humano de la Policía Nacional.

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El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) Significa el desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora continua de un proceso lógico y por etapas basado en el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), cuyo objetivo es anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo (en adelante SST).

De esta manera, el empleador o contratante debe liderar e implementar el SG-SST con la participación de los trabajadores y/o contratistas, abordar la prevención de los accidentes y las enfermedades laborales y proteger y promover la salud de los trabajadores y/o contratistas . Ampliemos ahora los aspectos más importantes de este sistema:

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¿Cuál es el contenido mínimo del SG-SST?

El SG-SST debe contener como mínimo lo siguiente:

- Una política de SST con alcance sobre todos los centros de trabajo y todos los trabajadores, contratistas y subcontratistas.
- La definición y comunicación de responsabilidades específicas en SST a todos los niveles de la organización.
- Un plan de rendición de cuentas dentro de la empresa (como mínimo anual).
- La definición y asignación de los recursos financieros, técnicos y el personal necesario para el diseño, implementación, revisión evaluación y mejora de las medidas de prevención y control, para la gestión eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo y también, para que los responsables de la SST en la empresa, el comité paritario o vigía de SST, puedan cumplir de manera satisfactoria con sus funciones.
- Las disposiciones efectivas para desarrollar las medidas de identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos y establecimiento de controles que prevengan daños en la salud de los trabajadores y/o contratistas, en los equipos e instalaciones.
-La definición de objetivos.
- Un plan de trabajo anual para alcanzar cada uno de los objetivos propuestos.
- El plan y desarrollo de actividades de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades laborales, así como de promoción de la salud.
- Las medidas eficaces que garanticen la participación de todos los trabajadores y sus representantes ante el comité paritario o vigía de SST.
- Un programa de capacitación a los trabajadores en los aspectos de SST, dentro de la jornada laboral de los trabajadores directos o en el desarrollo de la prestación del servicio de los contratistas. Este programa debe ser revisado mínimo una vez al año .
- La disponibilidad de personal responsable de la SST .
- Los mecanismos eficaces de comunicación para recibir, documentar y responder adecuadamente a las comunicaciones internas y externas relativas a la SST y para informar a los trabajadores y/o contratistas, a sus representantes ante el comité paritario o el vigía de SST sobre el desarrollo de todas las etapas del SG-SST.

¿Qué documentación debe estar disponible y actualizada ante una eventual visita de inspección del SG-SST?

El empleador debe conservar por un periodo mínimo de veinte (20) años, en cualquier medio accesible, los siguientes registros y documentos que soportan el SG-SST:

- Los resultados de los perfiles epidemiológicos de salud de los trabajadores y los conceptos o exámenes de ingreso, periódicos y de retiro de los trabajadores.
- Resultados de mediciones y monitoreo a los ambientes de trabajo.
- Registros de las actividades de capacitación, formación y entrenamiento en SST.
- Registro del suministro de elementos y equipos de protección personal.

El empleador debe conservar los siguientes documentos de acuerdo a la normativa vigente y a las directrices de archivo de la empresa:

- Política y los objetivos de la empresa en materia de SST, firmados por el empleador.
- Las responsabilidades asignadas para la implementación y mejora continua del SG-SST.
- La identificación anual de peligros y evaluación y valoración de los riesgos.
- El informe de las condiciones de salud, junto con el perfil sociodemográfico de la población trabajadora.
- El plan de trabajo anual en SST de la empresa, firmado por el empleador y el responsable del SG-SST.
- El programa de capacitación anual en SST, así como de su cumplimiento.
- Los procedimientos e instructivos internos de SST.
- Registro de entrega de los protocolos de seguridad, de las fichas técnicas y demás instructivos internos de SST.
- Soportes de la convocatoria, elección y conformación del comité paritario de SST y las actas de sus reuniones o la delegación del vigía de SST y los soportes de sus actuaciones.
- Reportes y las investigaciones de los incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
- Identificación de las amenazas junto con la evaluación de la vulnerabilidad y sus correspondientes planes de prevención, preparación y respuesta ante emergencias.
- Programas de vigilancia epidemiológica de la salud de los trabajadores.
- Formatos de registros de las inspecciones a las instalaciones, máquinas o equipos ejecutadas.
- Matriz legal actualizada que contemple las normas del sistema general de riesgos laborales que le aplican a la empresa.
- Evidencias de las gestiones adelantadas para el control de los riesgos prioritarios.