La gestión del capital humano abarca una estrategia que combina metas de negocio, procesos de operativos y administrativos, liderazgo sostenible y la identificación de las capacidades de las personas destinadas a lograr el éxito corporativo.

Lograr demostrar la incidencia de las personas para la consecución de objetivos parte de mediciones de indicadores en tres niveles esenciales:

a) Indicadores de actuación. Miden el esfuerzo de las personas y eficiencia en las actividades realizadas en el área de talento humano. Los aspectos bajo los cuales hace referencia son: volumen o cobertura de actividades, el cumplimiento de las mismas y su costo.

b) Indicadores de logros. Encargados de hacer la medición de los resultados de los procesos de gestión del capital humano. A ellos se vinculan los siguientes referentes: resultados del proceso, calidad de los servicios y satisfacción de los clientes internos.

c) Indicadores de impacto. En ellos recae la medición de la contribución de capital humano a la efectividad de la organización, es decir, en el efecto que genera. Como referentes se tienen en cuenta los indicadores del negocio sobre los que incidan las personas como lo pueden ser: calidad, productividad, entregas oportunas, satisfacción de clientes externos y costos operacionales.

Medir el capital humano y percibirlo como una inversión requiere, como lo ha establecido el instituto Saratoga (1) , del establecimiento de una serie de parámetros que facilitan la evolución y que buscan entender de manera cuantitativa la relación existente entre las personas y la rentabilidad. Dichos parámetros hechos ecuación se pueden identificar así:

• Factor de Costo del Capital Humano HCCF
HCCF = (Salarios y prestaciones) + (Costos de Mano de Obra Temporal) + (Costos de Ausentismo) + (Costos de Rotación)

• Valor agregado del Capital Humano HCVA
HCVA = Ingresos (Gastos Fijos - HCCF) / Total de Mano de Obra Tiempo Completo de Nómina y Temporales

• Retorno sobre la inversión en Capital Humano HCROI
HCROI = Ingresos (Gastos Fijos – HCCF) / HCCF

El propósito de medir es ayudar a las empresas a desarrollar pronósticos. La especialista estadounidense Nancy Lockwood explica que para demostrar el valor de recursos humanos, es imperativo que el área estudie los datos que demuestran los resultados y/o eventos que afectan el desempeño organizacional.

Un indicador atrasado representa información que es resultado de un cambio o evento. Los indicadores atrasados, por ejemplo, son las medidas de utilidades, ventas y niveles de servicio. Revelan varios aspectos del éxito o fracaso de una empresa. Los indicadores atrasados son particularmente útiles para los accionistas, acreedores y entidades gubernamentales.

Por el contrario, un indicador adelantado precede, anticipa, predice o afecta el futuro. Por ejemplo, una mayor rotación de personal puede anteceder a resultados como un puntaje inferior en servicio al cliente. De los dos indicadores, el indicador adelantado es más útil para las inversiones o predicciones. La situación de los principales mercados bursátiles, por ejemplo, es un indicador económico adelantado para la economía mundial. Entender cómo medir eventos, prácticas, iniciativas o resultados ayuda a detectar los indicadores adelantados más valiosos, es decir, aquellos que puedan producir resultados claros”, explica Lockwood.

Además de los indicadores del capital humano, las gerencias de gestión humana deben estar atentas a los cambios del entorno en diferentes frentes de la economía y cómo las organizaciones han adoptado decisiones corporativas en estos escenarios para ser más competitivas. A continuación revisaremos aquellos que impactan en la gestión de personas.

Competitividad salarial

Las empresas colombianas reportaron en 2016 que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la cifra de inflación en un 79%, seguido por la de presupuesto en un 50%, estudios de mercado en un 42% y, finalmente, por aquellas que manejan componentes asociados a desempeño en sus incrementos en un 27%, así se desprende de los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por la firma Human Factor Consulting y Legis.

En el año 2015, los incrementos reportados estuvieron muy influenciados por la cifra de inflación, siendo en promedio para los cargos administrativos de un 4,7%, para los cargos comerciales de 3,9% y 4,6% para los cargos operativos.

En los resultados reflejados para 2016, el incremento salarial también estuvo influenciado principalmente por la cifra de inflación e IPC. Las empresas de la muestra reportaron que establecieron presupuestos para el año 2016 en montos cercanos al 5%, teniendo que realizar en algunos casos ajustes o ampliaciones presupuestales de 1 o 2 puntos porcentuales para acercarse a la cifra de inflación del 6,77%.

Para los cargos administrativos en el año 2016 los incrementos realizados estuvieron en promedio sobre el 6,4%, para los cargos de operativos sobre el 6,5% y para los cargos comerciales sobre el 5,7%.

Frente a los tamaños por compañía, las medianas reportaron incrementos del 6,38% en promedio, siendo este el más alto en la comparación por tamaño de compañía, seguido por las empresas muy grandes, quienes reportaron incrementos promedio de 6,33%. Las pequeñas registraron incrementos del 6,25% y las grandes con promedios del 5,74%.

En cuanto a las regiones del país, la que mayor incremento reportó fue Bogotá y Cundinamarca, con un promedio de 6,82%; seguido por Antioquia y Eje Cafetero con 6,80% y la región Costa con 6,40%. Las dos regiones que reportaron menores incrementos de la muestra fueron Valle con 6,17% y Santanderes con 5,84% en promedio.

Dentro de la información reportada por las compañías participantes, el sector que mayor incremento reporto en el año 2016 fue el sector de Alimentos y Bebidas, con un promedio de 8,02%; seguido por Alta Tecnología con 7,42%. En cuanto a los sectores que menos incrementaron se encuentra el Textil con 3,74% y Telecomunicaciones con 4,91%.

Finalmente, el 90,2% de las compañías participantes indicaron que administran su compensación mediante el uso de la política establecida por la organización, mientras que el 9,8% lo está realizando a través de pacto o convenio colectivo.

Contratación y rotación de personal

Dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 95% la tienen a término indefinido, 53% a término fijo, 39% por prestación de servicios, 32% por temporales y 31% por outsourcing o Business Process Outsourcing (BPO), lo que refleja una disminución importante en la tendencia a la contratación temporal que se venía presentando en los últimos años.

Las áreas que más rotación presentaron en los diferentes tamaños de compañía fueron las comerciales, a excepción de las compañías pequeñas, seguida por la rotación de los cargos operativos, en donde, el mayor porcentaje reportado, fue en las compañías de tamaño mediano con un 18,21%, además de las compañías de tamaño grande con un 10,44%.

Ausentismo laboral

El 26,5% de las organizaciones reportaron dentro de sus niveles de ausentismo la mayor proporción asociada al factor de la enfermedad general, seguido por calamidad doméstica con un 17,4% y accidentes de trabajo con un 17,8%. Las Ausencias menor reportadas se dieron por maternidad un 7,2% y permisos con un 4,8%.

Certificaciones de calidad

Las empresas hoy en día buscan ser más competitivas mediante la implementación de mejores prácticas y consecución certificaciones de calidad, pues se enfocan en incrementar su competitividad y nivel frente a compañías extranjeras con objetos sociales similares.

Dentro de las compañías participantes, el 51,71% tienen implementados procesos de certificación como ISO 9001,14001, 18000 y 22000; Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y Oshas 18000,18001, 18002, entre otras, mientras que el 48,29% aún no ha incursionado en estas prácticas.

Presupuesto de capacitación

El 61% de las organizaciones manifestaron tener presupuesto para invertir en capacitación de empleados, con alguna planeación e identificación de necesidades preestablecida con anticipación. Por otro lado, el 39% restante aún no tienen definido un presupuesto asociado a capacitación del personal.

Los montos invertidos de acuerdo al tamaño de empresa están establecidos en promedio para las empresas de tamaño grande en $493 millones, para las compañías grandes $139 millones, para las empresas medianas $41 millones y para las empresas pequeñas $19 millones.

Las compañías que manejan un presupuesto de capacitación en su mayoría tienen definidas las horas de formación por hombre anual que buscará cubrir con este presupuesto, siendo las compañías muy grandes quienes manejan en promedio 41 horas por empleado en capacitaciones internas y externas, seguido por las compañías grandes quienes invierten 28 horas en promedio, muy cercano a las organizaciones medianas y pequeñas con 24 y 21 horas.

Al realizar el análisis de esta serie de indicadores se obtendrá una radiografía sobre las prácticas de administración del talento humano en las diferentes compañías del mercado colombiano, que sin duda permitirán a los líderes y ejecutivos de gestión humana proponer la realización de ajustes que hagan a sus organizaciones ser más competitivas, y reorientar prácticas que mejoren índices de productividad con el capital humano.

1) Fundado por Jac Fitz-enz, Ph.D., investigador y autor de temas de benchmarking del capital humano.

Recordemos que la Ley 1607 de 2012 y sus decretos reglamentarios establecía que la retención en la fuente para trabajadores independientes se calculaba dependiendo de la categoría a la cual perteneciera dicho trabajador, a saber: empleados, trabajadores por cuenta propia y demás personas naturales.

Si los trabajadores independientes eran clasificados dentro de la categoría de empleados, la retención en la fuente se calculaba de acuerdo con el procedimiento señalado en el Estatuto Tributario (Art. 383) y, paralelamente, se debía efectuar el procedimiento de retención mínima (IMAN) regulado por el mismo Estatuto (Art. 384).

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Con la entrada en vigencia de la actual reforma tributaria, dicha clasificación, al igual que la retención mínima señalada en el artículo 384 desapareció.

Esto significa que el trabajador independiente ya no debería tener la obligación de informar la serie de datos exigidos por el Decreto Reglamentario 1070 de 2013 (Art. 01), que pretendían la determinación de la calidad de persona natural como empleado. Ahora, para determinar la retención en la fuente a título de impuesto sobre la renta solo debe bastar con establecer:

1. Si los honorarios son percibidos por trabajadores independientes que no cumplan con los presupuestos del numeral dos, que indicaremos a continuación.

2. Si los honorarios son percibidos por trabajadores independientes que presten servicios y que contraten o vinculen al menos 90 días continuos o discontinuos, dos o más trabajadores o contratistas asociados a la actividad.

Veamos ahora cuáles son los efectos de encuadrarse en una u otra categoría:

1. Trabajador independiente que informe que no ha contratado o vinculado dos o más trabajadores asociados a la actividad

En este evento, los honorarios serán tratados dentro de la cédula “rentas de trabajo” y, en esa medida, la retención en la fuente se calculará conforme al artículo 383 y siguientes, así:

a) La tarifa de retención en la fuente será la que resulte de aplicar a los honorarios la tabla, indicada en el artículo 383 del Estatuto Tributario.

b) La base gravable para la totalidad de los pagos derivados de la actividad como independiente, se determinará restando de los honorarios:

• Los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional, los cuales, a partir de la entrada en vigencia de la Ley 1819, corresponden a los aportes obligatorios al sistema de salud y al sistema de pensiones.

• A dicho resultado se le restarán las deducciones a que se refiere el artículo 387 Estatuto Tributario y las rentas exentas (aquellas señaladas en especial en el artículo 206 del Estatuto Tributario y los aportes voluntarios a fondos de pensiones y depósitos en cuentas AFC).

• Se resta igualmente, el 25% de los pagos, aplicable una vez restados los ingresos no gravados, las deducciones y otras rentas exentas.

• La suma total de deducciones y rentas exentas no podráì superar el cuarenta por ciento (40%) del resultado de restar del monto del pago. Los ingresos no constitutivos de renta.

c) La retención en la fuente se hará por “pagos mensualizados”. Para ello se tomará el monto total del valor del contrato menos los respectivos aportes obligatorios a salud y pensiones y se dividirá por el número de meses de vigencia del mismo. Sobre ese valor se efectuará la depuración.

d) En el caso en el cual los pagos correspondientes al contrato no sean efectuados mensualmente, el pagador deberá efectuar la retención en la fuente de acuerdo con el cálculo mencionado en el literal

c) Independientemente de la periodicidad pactada para los pagos del contrato y, cuando realice el pago, deberá retener el equivalente a la suma total de la retención mensualizada.

e) Los trabajadores independientes podrán solicitar al pagador la aplicación de una tarifa de retención en la fuente superior a la determinada de conformidad con el anterior procedimiento, que deberá indicarla por escrito al respectivo pagador. El incremento en la tarifa de retención en la fuente será aplicable a partir del mes siguiente a la presentación de la solicitud.

f) Para efectos de la depuración de los ingresos los trabajadores independientes deberán adjuntar a la factura o documento equivalente los soportes respectivos sobre las deducciones anteriormente indicadas. Igualmente, dando aplicación a los artículos 126-1 y 126-4 del Estatuto Tributario, el trabajador independiente podrá informar al pagador si parte de sus honorarios los quiere enviar a un fondo de pensiones o a una cuenta AFC, caso en el cual, el contratante deberá estar en capacidad de efectuar dichos aportes y realizar el cálculo de retención en la fuente contingente sobre los valores depositados en el fondo o cuenta AFC.

g) El anterior proceso de retención comienza a ser aplicable a partir del 1 de marzo de 2017. En el entretanto, se aplicaría la depuración del ingreso en la forma establecida por la normativa anterior, con excepción, en nuestro concepto, del cálculo de retención mínima del artículo 384, pues el IMAN fue eliminado por la ley 1819 de 2016.

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2. Retención en la fuente aplicable a las personas que informen que han contratado o vinculado dos o más trabajadores asociados a la actividad

La retención en este evento se calcularía considerando las disposiciones comunes e implica que:

a) Las tarifas aplicables serán del 4% o 6% (servicio) o 10% u 11% (honorarios), dependiendo si el trabajador independiente que recibe el pago es o no declarante del impuesto de renta.

b) En nuestro criterio, los aportes obligatorios al sistema de salud y de pensiones podrán restarse de los ingresos, pues el tratamiento como ingresos no constitutivos de renta de dichos aportes es aplicable a todas las personas naturales afiliadas (artículos 13 y 14 Ley 1819, que modificaron artículo 55 y 56 Estatuto Tributario).

c) Adicionalmente, estos trabajadores podrán también solicitar al pagador/contratante la reducción en su base de retención en la fuente, si efectúan por intermedio de ellos, aportes voluntarios a fondos de pensiones y depósitos en cuentas de ahorro para el fomento a la construcción. Lo anterior, en aplicación a los artículos 126-1 y 126-4 del Estatuto Tributario, que establece este beneficio tanto para asalariados como para partícipes independientes.

3. Retención en la fuente de no residentes

En caso que los trabajadores independientes sean no residentes (artículo 10 del Estatuto Tributario), la tarifa de retención aplicable será del 15% (artículo 126 de la Ley 1819 de 2016, que modificó el artículo 408 del Estatuto Tributario).

Igual tarifa se aplica para los pagos o abonos en cuenta por concepto de consultorías, servicios técnicos y de asistencia técnica, prestados por personas no residentes, bien sea que se presten en el país o desde el exterior.
 

Consulte el Decreto 052 

Mucho se ha hablado acerca de dar cumplimiento real y efectivo a uno de los objetivos del Sistema General de Riesgos Laborales, enfocado en la promoción de la seguridad y salud en el trabajo y la prevención de los riesgos laborales.

Si bien el Gobierno Nacional ha realizado un arduo trabajo dando especial relevancia a políticas públicas, que con el apoyo de diferentes sectores industriales y de los mismos trabajadores han logrado una reducción importante en la ocurrencia de accidentes y enfermedades laborales, aún estamos en un estado incipiente de protección a los trabajadores y no hemos podido alinearnos a lo que hoy en día conocemos como el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).

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Remitiéndonos a la parte histórica de la norma, el Decreto 1295 de 1994, de manera específica nos describe los objetivos del Sistema General de Riesgos Laborales, lo que nos permitió en principio, determinar el interés del Gobierno por generar acciones que permitieran mantener dinámico y diligente este subsistema dentro del Sistema de la Protección Social Integral.        

No obstante, solo hasta la expedición de la Ley 1562 de 2012 fue posible conocer de manera más detallada la responsabilidad de todos los actores del sistema frente a la promoción de la salud y la seguridad y protección de los riesgos laborales, evolucionando, estandarizando y equiparando al marco internacional la Seguridad y Salud en el Trabajo en Colombia.

Entrando en materia, han pasado más de cuatro años de entrada en vigencia de la Ley 1562 de 2012, norma que no solo introdujo al ordenamiento jurídico nacional la definición del SG-SST, conocido anteriormente como el Programa de Salud Ocupacional, sino que además señaló la obligación de todo empleador de implementar este sistema de gestión en las empresas.

De esta formna se establecieron sanciones (multas) hasta de 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes, de acuerdo a la gravedad de la infracción e, inclusive, la suspensión de actividades hasta por 120 días o cierre definitivo de la empresa, en caso de reincidencia o por incumplimiento de los correctivos que deban adoptarse*.

A la fecha vemos como los diferentes actores del sistema, representados en Gobierno Nacional, Administradoras de Riesgos Laborales, empleadores, trabajadores, e incluso intermediarios en Riesgos Laborales, no hemos podido unificar los conceptos relativos a lo que se espera de la implementación del SG-SST. En consecuencia, a pesar de los plazos establecidos por las diferentes normas expedidas por el Ministerio del Trabajo, no fue posible para muchos empleadores a 31 de enero de 2017 implementar de manera efectiva y eficaz este sistema de gestión.

Ante la falta de claridad en las acciones que se deben realizar en cada una de las etapas que construyen el SG-SST, se hacía necesario una norma que determinara unos lineamientos específicos que permitieran al empleador e incluso a las Administradoras de Riesgos Laborales, tener un orden en las actividades que permitieran tener un adecuado desarrollo en la implementación del sistema, en consecuencia, el Ministerio del Trabajo acertó con la expedición del nuevo Decreto 052 de 2017, del cual podemos señalar de manera específica los siguiente:

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Veamos como el Ministerio del Trabajo, en principio ya no señala una fecha límite para la implementación del SG-SST, sino que dispone un punto de partida atendiendo a unas fases de implementación para la sustitución del Programa de Salud Ocupacional. Por otro lado, describe los adjetivos progresivo, paulatino y sistemático, lo que podría interpretarse como un respiro para aquellos empleadores que consideraban la ejecución de todas las actividades que componen el ciclo PHVA dentro del sistema de Gestión de manera simultánea.

Asimismo, dentro de los temas importantes señalados en este decreto, en resumen tenemos:

• El proceso de implementación del SG-SST debe ser definido por el Ministerio del Trabajo de acuerdo a las fases descritas y debe determinar los estándares mínimos que permitan verificar el cumplimiento de los requisitos.

• Las Administradoras de Riesgos Laborales deben continuar con sus actividades de asesoría, capacitación, campañas y asistencia técnica en las diferentes fases de implementación del sistema. No obstante, recordemos que la obligación de la implementación del sistema siempre será del empleador, contratante o empresa de servicios temporales.

• Hasta el 31 de mayo de 2017 se deberá dar cumplimiento a lo establecido en la resolución 1016 del 31 de marzo de 1989 “Por la cual se reglamenta la Organización, funcionamiento y forma de los programas de salud ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país”.

• El proceso de implementación del SG-SST se realizará en el transcurso del tiempo de conformidad con el cronograma establecido por el Ministerio del Trabajo para tal fin.

Es evidente que aún faltan normas que nos permitan a los actores del Sistema General de Riesgos Laborales armonizar las acciones tendientes a la implementación del Sistema de Gestión de seguridad y Salud en el Trabajo, lo cierto es que nuestros esfuerzos deben ir encaminados a convertirnos en empresas altamente competitivas y socialmente responsables promoviendo la salud de nuestros trabajadores y protegiendo su seguridad.

    (*) Ley 1562 de 2012, Art. 13.
 

Con la Ley 1581 de 2012; de protección de datos personales o habeas data, todas las empresas deben generar medidas efectivas de protección de la información personal que tengan a cargo, ya sea en archivos o en bases de datos, cumpliendo con una serie de requisitos que garanticen la protección de dicha información.

Conoce en qué consisten las responsabilidades que se tiene como empleador frente a este tema, qué elementos se deben considerar para obtener la autorización del uso de datos personales por parte del trabajador y las duras sanciones a las que se verían expuestas las empresas en caso de no cumplir con lo indicado en la Ley.

El titular de la información tiene derecho a solicitar al Responsable del Tratamiento o el Encargado del Tratamiento de información:

- El acceso a sus datos personales de forma gratuita.
- La prueba de la autorización otorgada para el tratamiento de su información, salvo cuando ésta no sea necesaria.
- A ser informado respecto del uso que le ha dado a sus datos personales.

La autorización es el consentimiento previo, expreso e informado del Titular para llevar a cabo el tratamiento de datos personales, la cual deberá ser obtenida por cualquier medio que pueda ser objeto de consulta posterior.

El Responsable del tratamiento deberá adoptar procedimientos para solicitar, a más tardar en el momento de la recolección de sus datos, la autorización del Titular para el Tratamiento de los mismos e informarle los datos personales que serán recolectados así como todas las finalidades específicas del tratamiento para las cuales se obtiene el consentimiento.

Se entenderá que la autorización cumple con estos requisitos cuando se manifieste por escrito, de forma oral o mediante conductas inequívocas del Titular que permitan concluir de forma razonable que otorgó la autorización.

En el contenido de la autorización se deben contemplar elementos tales como:

- El tratamiento al cual serán sometidos.

- La finalidad con la que es recaudado el dato personal.

- Los derechos que le asisten como Titular.

- La información y los canales de comunicación a través de los cuales los Titulares pueden ejercer sus derechos ante el Responsable y/o Encargado del Tratamiento.


-El carácter facultativo que tiene el Titular de dar o no respuesta a preguntas que versen sobre datos sensibles o sobre los datos de las niñas, niños y adolescentes.

Durante los últimos años se ha venido trabajando con insistencia en el desarrollo de las competencias gerenciales, ya que sin duda están relacionadas directamente con el desempeño de la organización, su sostenibilidad y el reconocimiento de la empresa y de sus ejecutivos.

Gerentes, consultores y académicos analizan casos de empresas exitosas con el fin de encontrar comportamientos repetitivos en los directivos que permitan plantear modelos para seguir. Este artículo propone, a partir de cuatro responsabilidades directivas, unas competencias que se deben trabajar para hacer las empresas competitivas, perdurables y de impacto positivo para la sociedad.
Por supuesto, las competencias directivas tienen diferentes puntos de vista y según quien las trabaja tienen dimensiones y enfoques variados. Se podría decir que la evolución ha pasado de centrarse en las habilidades gerenciales básicas (relación jefe-colaborador y habilidades como liderazgo, motivación, trabajo en equipo, solución de problemas, manejo del conflicto y delegación, entre otras), para centrarse en la habilidad de diseñar la estrategia organizacional y del área y, finalmente, llegar a lo que muchas empresas están trabajando actualmente, que es enfocarse en construir la capacidad de la organización. Si usted es un profesional de Gestión Humana que está en segundo nivel de la organización o en su proceso de crecimiento, sin duda la comprensión de estas responsabilidades y el desarrollo de las competencias asociadas serán de gran ayuda para su carrera profesional y su proyecto de vida. Veamos entonces las principales responsabilidades y las competencias que se esperan de un directivo.

Responsabilidad uno: Establecer el camino
La comprensión y toma de decisiones que debe ejercer un directivo en esta primera responsabilidad se podría resumir en tres acciones concretas que son conocer la posición estratégica actual de la empresa, determinar la posición futura y tomar las decisiones respectivas para cumplir con su objetivo estratégico.
La primera acción de esta responsabilidad es conocer la posición estratégica actual, lo cual significa que el directivo escuche, entienda y comprenda las situaciones del entorno, del sector y de la empresa para establecer el camino que debe seguir la organización. Se podría resumir esta acción en la profundización del macro entorno, el sector, la competitividad y la propuesta de valor de la organización.

La segunda acción de esta responsabilidad es determinar la posición estrategia futura. Si bien la intuición juega un papel importante en el establecimiento de posición futura, esta debe acompañarse, o mejor alimentarse, del análisis de las posibilidades de la empresa en el mercado. Herramientas como prospectiva (análisis de escenarios), marco lógico (análisis de opciones) y aplicación del mapa estratégico, ayudan a comprender adónde se quiere llegar y cómo se debe llegar.
El mapa estratégico aporta significativamente a este proceso, ya que además de plantear el futuro y las acciones concretas que se deben hacer, focaliza los objetivos y facilita la comunicación a todos los miembros de la organización. Determinar en cada perspectiva los indicadores, las acciones y los responsables de cada objetivo, ayuda a focalizar a todos los colaboradores y permite explicar de manera muy sencilla, bajo el principio de causa-efecto, que la empresa debe trabajar en el talento humano (perspectiva de aprendizaje), hacer los procesos efectivos (perspectiva interna) y satisfacer mejor al cliente (perspectiva clientes) para lograr mayor utilidad (perspectiva financiera).

La tercera acción es tomar las decisiones estratégicas que marcarán el futuro de la organización. Tener claro el (los) producto (s), el precio y la oferta de valor permitirá conocer si la estrategia será de masificación o diferenciación. Si el producto o productos los va a establecer bajo la estrategia de diferenciación o masificación marcará cambios importantes en la empresa. No es igual trabajar en una empresa que vende diferenciación a una de masificación. Quizá las personas pueden ser las mismas, pero no así sus competencias. Finalmente, en esta acción es clave definir el mercado donde competirá para determinar su estrategia de expansión y crecimiento.
Si usted es un gerente o profesional de gestión humana debe trabajar en estos aspectos y conocer muy bien la estrategia empresarial y las acciones que hace el área para lograrla. De lo contrario, lo continuarán viendo como un operativo más y no como un cargo estratégico y de generación de valor.

Responsabilidad dos: Evidenciar efectividad
Seguramente Covey es el autor que más énfasis ha hecho en lo que él llama ética del carácter sobre la ética de la personalidad. Para quien no lo ha leído, él afirma que en los años recientes las personas trabajan más en lo externo (ética de la personalidad), que en lo interno (ética del carácter). Si bien los dos elementos son importantes, los directivos deben trabajar en construir de manera sólida y congruente su carácter personal, ya que si solo trabaja en lo externo, más temprano que tarde sus colaboradores identificarán el “maquillaje” y dejaran al “desnudo” sus verdaderas capacidades, haciendo que pierda credibilidad e influencia.

La efectividad personal parte de la esfera interna del directivo como son los principios, valores, proyecto de vida, hábitos, respeto a otros y coherencia en el uso del tiempo y del proyecto de vida. Esta efectividad personal debe ir acompañada de dos elementos adicionales; el primero, usualmente lo tiene la persona que llega a un cargo directivo, que es la capacidad técnica, y el segundo, es la comprensión estratégica del negocio y la articulación de las decisiones que toma con la construcción de capacidades que la empresa necesita.

De esta forma, es recomendable comprender la teoría sistémica y ver que cada acción del directivo, además de enviar mensajes a la comunidad, construye culturas y formas de actuar de los colaboradores.
En conclusión y utilizando el lenguaje coloquial, “nadie da de lo que no tiene” y si bien las personas nombradas en cargos de dirección que no tengan estos tres elementos de la efectividad personal pueden mantenerse en los cargos haciendo actividades, serán fácilmente identificables por sus colaboradores quienes se darán cuenta y muy difícilmente se comprometerán a dar lo mejor de sí mismos.

Responsabilidad tres: Comprometer a otros a actuar
Quizá lo que más se ha trabajado en el proceso de desarrollo de habilidades de dirección es sobre esta responsabilidad. Teorías como la de Blake y Mouton (enfoque en la tarea y en la persona), liderazgo situacional, transaccional, transformacional, de servicio y más recientemente el liderazgo positivo, han marcado el camino de formación de competencias directivas. El propósito de esta responsabilidad es comprometer a otros a actuar y lograr que los seguidores desarrollen sus responsabilidades dando lo mejor de sí y aún más. Por supuesto, influenciar a otros en esta era del conocimiento necesita gran parte racional e igual parte de lo emocional. Por esta razón es importante la responsabilidad dos. Si el directivo no posee esa efectividad personal, muy difícilmente podrá inspirar a otros a actuar.
La tercera responsabilidad incluye temas como habilidades de comunicación, de negociación, de trabajo en equipo, de construcción de cultura y hasta de humanismo. Estos temas han evolucionado significativamente y hoy se habla con insistencia de cómo comprometer a las personas por medio de generar en ellos un mayor sentido de contribución y felicidad.
Una reciente investigación sobre las prácticas de Google ha evidenciado que los lideres están trabajando en tres frentes para mejorar el compromiso de sus colaboradores: definir claramente qué aporta el trabajador y qué recibe; construir una relación de confianza al aportar respeto, estímulo, apoyo emocional y afiliación; y fomentar el alto desempeño y la contribución, estableciendo metas claras, dando autonomía, recursos, oportunidad de aprender de los errores y permitiendo la confrontación, el conflicto constructivo y la creatividad.

Igualmente, para generar compromiso se está trabajando con insistencia en los procesos de formación en el liderazgo positivo. Este liderazgo se centra en construir y dar para que, a partir de ahí, el compromiso sea más natural y se mantenga.

 

Construir cultura de abundancia, desplegar redes de energía positiva y retroalimentar cosas negativas de manera positiva hacen parte de los elementos que se van a trabajar. Sin duda la energía que despliegan algunos directivos impacta en el desempeño de sus colaboradores. El lenguaje verbal y no verbal son algunos de los comportamientos que más trabajan los líderes buscando además de vivir la abundancia interior, expresar sus opiniones de manera positiva. Quedaron atrás los jefes que gritan, que manotean y que irradian miedo a todos ya que si bien esos comportamientos pueden ser efectivos en el corto plazo, a mediano y largo plazo los colaboradores los conocen y se preparan para que cada tarea que delegue el jefe no pueda atacarlos, ya que el trabajador con temor se cuidará de entregar lo requerido pero dejará de trabajar por dar más.

Como dicen popularmente, el trabajador entrega su mente cuando firma el contrato. Pero, su corazón solo lo entrega si el entorno y el jefe se lo ganan.

Adicional a ganarse el respeto y la admiración a partir del buen trato, la capacidad profesional y relacional, los líderes deben trabajar elementos concretos en la construcción de equipos de alto desempeño, tales como definir el propósito común del equipo, conocer y potencializar los talentos de los trabajadores, mejorar el proceso de comunicación y practicar la acción logrando consistencia y perfección. Además del trabajo en equipo, un directivo debe mejorar en la construcción de alianzas coaliciones y equipos multidisciplinarios lo cual puede trabajarlo profundizando sobre las técnicas, herramientas y procesos de negociación. Si bien la escuela de Harvard ayudó significativamente con su modelo de siete elementos, la negociación de hoy se ha vuelto aún más compleja porque, además de satisfacer los intereses de las partes, buscando el bien común, se ha incluido con insistencia el satisfacer los “intereses individuales” de los que negocian, convirtiendo el proceso en algo más complejo, ya que para algunas personas el fin puede llegar a justificar los medios.

Responsabilidad cuatro: Construir capacidades
El primer paso para construir capacidades organizacionales es identificarlas. Usualmente cuando se pregunta a un grupo de directivos de una empresa que indiquen las tres capacidades distintivas de la empresa, difícilmente coinciden al indicarlas. Así las cosas, el segundo paso que es desarrollarlas, se vuelve aún más complicado. Surge entonces la pregunta ¿cómo determinar las capacidades de mi empresa? Preguntas sencillas pero no fáciles de contestar ayudarían en el proceso. ¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a otros? ¿Qué nos hace atractivos para el mercado? ¿Cómo nos reconocen en el mercado? ¿Qué hacemos mejor que la competencia? ¿Cómo nos preparamos para el futuro? ¿Por qué las personas quieren trabajar con nosotros? ¿Son las personas de la organización las que generan el valor agregado o es la tecnología?

Responder estas preguntas ayudará a establecer las capacidades y, una vez se tengan claras, el directivo deberá construir la capacidad de la organización, desarrollando el capital intelectual de la empresa. Este capital se conforma del capital humano, tecnológico y estructural. Este último es fundamental para entender la articulación de los participantes, la tecnología, la información, los procesos, los productos y los clientes. Esta articulación, aunque parece obvia para muchos, cuando se hace el ejercicio, no lo es tanto. Infortunadamente en las empresas no se hace este proceso y al final quedan una serie de actividades en cada área, que al hacerlas desarticuladas, ocupa a los colaboradores en actividades que no aportan todo el valor que se podría.
Por esta razón, en la actualidad se está trabajando con insistencia en construir la capacidad organizacional. Si bien el tema no es nuevo, ya que sobre arquitectura organizacional existen muchos modelos como “las 7 S de Mckinsey”, la estrella de Glabraith y el diagnóstico de la arquitectura de Ulrich, muy pocos directivos hacen el ejercicio de articular los elementos de la arquitectura.

Más allá de los modelos y las herramientas es fundamental que el directivo comprenda que hay que articular y comprender cómo se unen estos elementos creando la sinergia necesaria para construir una capacidad que sea fuerte, sostenible y difícil de imitar.
En conclusión los nuevos procesos de formación de competencias directivas están abarcando modelos que muestran el impacto de la acción del líder y, si bien existen muchos modelos, estas cuatro responsabilidades le ayudarán a comprender los principales retos de un verdadero líder. Por supuesto, se pueden incluir más responsabilidades o quizá quitar, pero seguro el agrupar las competencias en estas cuatro responsabilidades contribuirá en gran medida a que el líder desarrolle sus competencias directivas. Hay que recordar siempre que el propio desarrollo es grato, es algo sagrado y no hay mejor inversión posible.

*Cesar Nieto-Licht cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años en gestión humana ocupando cargos como gerente de capacitación y mejoramiento continuo del Banco de Colombia, gerente de desarrollo humano del Banco Sudameris, director de recursos humanos de la Bolsa de Valores de Bogotá, gerente de recursos humanos de Geophysical Acquisition & Processing Services, GAPS, director de desarrollo humano de la Universidad EAN y actualmente Gerente de Talento Humano de la Universidad Los Libertadores. Es candidato a doctor en ciencias empresariales de la Universidad de Nebrija (España); MBA de la Universidad Wollongong (Australia), Especialista en gerencia de recursos humanos de la Universidad de los Andes e ingeniero industrial de la Universidad de Amé

Con la internacionalización de los negocios surgen grandes retos para las compañías, especialmente el aprender a dirigir y gestionar en un entorno multicultural. Conoce de qué forma hacerlo y cómo las organizaciones pueden internacionalizar operaciones.

Beatriz Aguilera, Directora de la firma Human Development Consulting Inc. USA presenta las tendencias que marcan las estrategias de Gestión del Talento Humano.

Con la internacionalización de los negocios surgen grandes retos para las compañías, especialmente el aprender a dirigir y gestionar en un entorno multicultural. Conoce de qué forma hacerlo y cómo las organizaciones pueden internacionalizar operaciones.

Esta experta además tiene una de las firmas de consultoría más respetadas de la región, desde la cual ha estado al frente de la creación y aplicación de metodologías relacionadas con competencias, en organizaciones de todo tipo y tamaño. 
“Me he dedicado al tema de recursos humanos por 29 años. En los primeros años hice énfasis en selección y en los últimos 15 he buscado un enfoque más global de la gestión de recursos humanos y el trabajo en gestión por competencias. Profesionalmente he trabajado en consultoría todos y en el rol de dirigir consultoras por 20 años”, comenta la especialista. 

Martha Allen, tiene títulos académicos en contaduría y administración de empresas, al tiempo que está por recibir su doctorado en Administración de empresas.

En esta primera parte de la entrevista, la experta conversó con gestiónhumana.com sobre la gestión por competencias y el impacto que ha tenido este modelo en empresas de América Latina.

Ficha técnica
Gestión por competencias

En este artículo encontrará: 

 Primera parte de la entrevista con Marta Alles, escritora y consultora experta en gestión por competencias.

 Qué debe tener en cuenta cualquier empresa, antes de implementar el modelo. 

 Cómo se pueden definir las competencias.

¿Las competencias son para toda la empresa?

En los últimos años, usted ha logrado gran reconocimiento por sus libros en el tema de gestión por competencias, ¿Cómo construyó su plataforma conceptual en ese tema? 

Como tantas otras cosas, creo a nivel personal y a nivel profesional, que las personas somos una mezcla de las cosas que vamos construyendo junto con las oportunidades que la vida nos presenta. Yo me encontré con el tema de gestión por competencias, en una primera instancia, a través de mis propios clientes. Empecé una investigación bibliográfica, de eso ya hace 15 años. En esa primera instancia encontré temas solamente en Estados Unidos, en libros que me tocaba traer por courrier (correo), porque aún no existía Internet.

La investigación partió de golpe. Me crucé con esto, lo descubrí y dije este es ‘el tema’, con esto yo me caso; como cuando uno se casa en la vida con ciertas cosas, entre ellas con el marido. Decidí que este sería el tema en el cual me dedicaría profesionalmente. A partir de ahí fue investigación, estudio y experiencia profesional. Lo que tiene la consultoría a diferencia de quien trabaja para una única organización es que permite conocer muchos clientes, algunos con los cuales se tiene la posibilidad de trabajar en infinidad de casos de empresa. Esto hace que uno conozca un universo muy grande que no llega a conocer cuando se trabaja en una única organización. Hay personas que han tenido la posibilidad de trabajar en organizaciones que son fantásticas, conocen un muy buen modelo, pero uno solo, y eso no alcanza, eso es pobre. 

¿Por qué sus libros han tenido tanto éxito en América Latina? ¿Es quizá una consecuencia de que, como usted decía, es “el tema” en este momento?

Yo creo que es una mezcla de cosas. Hace alrededor de 10 años, el editor de mis libros me dijo: “Marta, a mi me interesa mucho lo que usted hace; pero me va a interesar más si lo hace no sólo para los argentinos, sino para los hispano parlantes. Los argentinos son 37 millones, los hispano parlantes son más de 400 millones. Ese es el verdadero mercado, hay que empezar a trabajar para esa gente”. Entonces, primer punto, no escribimos para Argentina, escribimos para los hispano parlantes en general. Segundo punto, gestión por competencias es una metodología que, aunque también es europea, se origina fundamentalmente en Estados Unidos, como un modelo en materia de management – y así se considera en Europa y en todos lados –. Por lo tanto, nuestro trabajo ha sido tomar el mismo modelo que se originó en Estados Unidos hace alrededor de 20 años, nutrirlo de todas las corrientes y a partir de eso “tropicalizarlo”.

Lo que hemos hecho es adaptar a la cultura latina un modelo que está pensado para la cultura sajona, sin que esto signifique estar a favor o en contra de ninguna de las dos culturas.

Justamente, en las vueltas que tiene la vida, he vendido mi trabajo en los Estados Unidos porque ellos también ahora están preocupados por lo latino. Al “tropicalizar” este modelo, ¿hay alguna forma de medir el nivel de adopción que tienen las empresas en América Latina? Esta tropicalización se hizo en los orígenes del proyecto. En este momento la metodología es propia y ahora estamos creando cosas directamente.

En cuanto al desarrollo del modelo en organizaciones de América Latina es muy interesante como tema y como respuesta. Muchos colegas piensan que este tipo de cosas está muy desarrollado en empresas extranjeras. Esto es cierto, pero parcialmente cierto. Las empresas norteamericanas que tienen sus filiales en los países de Latinoamérica tienen muchas veces los modelos trasplantados de sus casas matrices, sin haber elaborado alguna adaptación. Por ejemplo, empresas de Colombia que yo conozco tienen el modelo diseñado en la casa matriz y después tratan de aplicarlo a la cultura del país, de manera literal, sin haber hecho una adaptación. Esto no funciona. En cambio, las empresas de capitales nacionales, que han hecho sus modelos desde lo local, adaptan una herramienta que viene de Estados Unidos a lo local, esto significa que se están respetando los valores culturales que la empresa tiene de su propio país.

Si una organización tiene la intención de implementar un modelo de gestión por competencias, ¿por dónde usted recomienda empezar?, ¿qué subsistemas debe revisar?, ¿qué bases debe tener? Si uno va a revisar un modelo o si lo va a crear de cero debe partir por tener claro cuál es el plan estratégico de la organización y hacia dónde se proyecta dentro de 5 o 10 años. A partir de este análisis, la organización debe revisar las competencias que se tienen dentro del modelo o implementar unas nuevas y asegurarse que las elegidas son las que van a permitir que la organización alcance la misión que tiene para ese periodo de tiempo. En ese momento hay que ir a los subsistemas, hay que arrancar por la destitución de puestos, la asignación de competencias de puestos, y luego de esto se puede ir por selección, por desempeño y por supuesto que por desarrollo. En este sentido, un problema que encuentran las organizaciones antes de implementar este tipo de modelos es la definición de las competencias claves de la organización.

En ocasiones tienen una lista muy grande y no saben cuáles son las determinantes. ¿Cómo puede identificarlas claramente una empresa? Esto sucede porque las empresas en vez de empezar a revisar la lista de competencias de arriba para abajo, parten desde la mitad. Cuando se leen los diccionarios de competencias todas son interesantes, seguramente se querrían todas. Es algo así como cuando se va a comprar ropa y todos los trajes parecen lindos, pero hay uno o dos que son apropiados para la persona según su edad, estatura, peso, color de cabello o de ojos. Entonces, aunque todas las competencias son buenas, la organización no tiene que elegir las más atractivas, las más convenientes o las más fáciles de entender, sino aquellas que le van a permitir alcanzar la visión y el plan estratégico.

Ese es el punto de partida para definirlas. En algunos casos, se ven modelos con tres competencias básicas, por ejemplo: orientación al cliente, trabajo en equipo y negociación. Pero aunque pareciera ser que estas son las básicas por sentido común, e incluso se podría decir que todas las empresas necesitan esas tres competencias, vale la pena hacer la pregunta: ¿dónde están las competencias que hacen falta para cumplir la visión o el objetivo estratégico de esa empresa? La respuesta es que no están. Si se hace en función de los elementos que acabo de mencionar, el proceso de determinar las competencias es bastante simple.

En toda la empresa. Algunos especialistas consideran que la gestión por competencias es una moda. ¿Qué lectura tiene usted de estas afirmaciones? ¿Qué les recomienda a las empresas que no han implementado el modelo por este miedo? Respecto a quien dice que es una moda, aquí en Argentina estamos trabajando con este modelo hace aproximadamente 15 años. Incluso en otras partes ya viene desde antes.

Una moda no suele durar tanto tiempo.Respecto de lo que pienso profesionalmente, hasta ahora no he visto una mejor forma de trabajar si se está buscando lograr que todos quienes hacen parte de una organización trabajen en un objetivo común.Todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro, sin fines de lucro, del gobierno o del ejército, tienen un objetivo. Hasta ahora nadie ha inventado ningún otro método –por más que han intentado cambiarle el nombre–, que permita que todos los que conforman la organización estén alineados en pro de éste.

No solamente no pienso que se trate de una moda, ya que hace muchísimos años que estamos trabajando en esto, sino que además no visualizo hasta el día de hoy otro método de trabajo que permita lograr el objetivo de la organización. Las competencias tienen que incluir a toda la organización. Sin embargo, muchas empresas solamente trabajan en algunos cargos clave o que ellos consideran importantes, ¿Cuál es su opinión sobre éste dilema? Como plan de largo plazo es un grave error. Pero si es un plan de corto plazo, es decir, si se tiene que empezar por algún lado, está bien si se quiere comenzar por los gerentes y seguir con los demás. O empiezo por el área de ventas y luego sigo con el de administración.

Esa es una implementación en etapas y puede hacerse porque no se tiene tiempo, recursos o lo que fuera para hacerlo más largo o más amplio. Pero en definitiva, esto es un grave error porque en las organizaciones no hay puestos más o menos importantes. Todos los puestos son importantes. Una organización necesita presidente, gerente de mercadeo, gerente administrativo y necesita a la persona que hace el paquete para despachar el producto, cualquiera que sea el que la organización venda.

Cuando una organización quiere alcanzar realmente el objetivo estratégico y quiere alcanzar esa visión necesita que todos los que la integran estén alineados en el modelo de competencia. Es cierto que las naturalezas diversas de las funciones y de los cargos no llevan a categorizar las competencias de manera diferente. Pero no todos los roles son iguales. En ese sentido, ¿Cómo orientar la precisión sobre las competencias genéricas y específicas según familias de cargos? Un error generalizado es tener las competencias atadas a roles. En esto también incurren los que implantan los sistemas, porque se puede decir que ciertas competencias en sus niveles altos son más relacionables con los altos directivos, y los niveles más bajos o grados más bajos están más asignados a los puestos más bajos, pero eso tampoco es una asignación así de lineal.

El primer punto es que las competencias no se atan de manera lineal a los roles. Al hacer el modelo, cuando se está hablando de la importancia que tiene un ejecutivo y de la importancia que tiene un puesto de menor nivel, se deben definir cuales son las competencias que nosotros llamamos cardinales, es decir, las que debe tener toda la organización, dependiendo de cuál sea el tipo de negocio que se desarrolle.

Voy a poner un ejemplo: supongamos que estamos haciendo el modelo para una organización que brinda servicios de cardiología de alta complejidad. Todas las personas que llegan ahí tienen problemas de corazón de suma gravedad. Esta organización decide poner como competencia cardinal, es decir para toda su organización, la calidad de trabajo. Entonces alguien podría decir en primera instancia: “yo quiero que la competencia calidad de trabajo la tenga el cirujano, que es quien va a hacer las cirugías de alta complejidad”. Yo le diría que eso es un error. Por supuesto que debe tenerla el cirujano, pero además todos los que acompañan al cirujano, así como también las personas de la vigilancia, porque es el primer control. La primera persona que pasa el enfermo cuando está llegando es el vigilante, el segundo la recepcionista y después el enfermero, o el del cargo que sea.

Si toda esa escala de empleados de menor nivel no tienen la competencia de calidad de trabajo, a lo mejor en el camino el paciente no llegue al cirujano. Entonces en algún grado, todas las personas deben tener las competencias cardinales.

Si una organización tiene competencias corporativas (o cardinales), que están concebidas para todos los integrantes de la organización, y además tiene competencias gerenciales, por ejemplo de pensamiento estratégico, ¿ cómo debe enfrentar el tema de desarrollo de carrera para llevar a fortalecer la competencia de pensamiento estratégico? La metodología para el desarrollo de competencias tiene tres caminos. El primero es el autodesarrollo, que se hace a través de las que nosotros denominamos Guías de Desarrollo, hay guías para dentro y fuera del trabajo.

Estas últimas son en las que nosotros más enfatizamos por ser las más importantes para el desarrollo de competencias. Eso vienen los estándares dentro del trabajo.

El segundo camino es el coaching, que puede ser de muchas maneras. Nosotros enfatizamos en algo que se llama el jefe como coach, desarrollando las competencias de las personas.

Y la tercera vía es el codesarrollo para el que se ofrecen dos maneras: el codesarrollo a través de actividades presenciales, a las que va el equipo consultor y da actividades de formación para el desarrollo de competencias, y el codesarrollo que se entrega como un producto formador de formadores, que estamos vendiendo en países alejados de Argentina.

Con esta opción se le enseña a la gente de recursos humanos para que sea ella quien dicte o imparta actividades de formación para el desarrollo de competencias. Por ejemplo, en el caso de la competencia pensamiento estratégico, se puede desarrollar por las tres grandes vías que acabo de mencionar. Esto también aplica para las competencias de liderazgo, trabajo en equipo, negociación o cualquier otra. Ahora bien, cuando una empresa dice “yo estoy muy preocupado por el desarrollo de competencias, ¿qué tengo que hacer?”; le voy a decir haga las tres cosas al mismo tiempo. Si alguien me dice “no estamos muy preocupados, queremos ir lentamente”, pues bueno, le voy a sugerir que elija una de ellas para ir lentamente. Si hay que elegir una sola, le decimos que elija la guía de desarrollo fuera del trabajo, porque estas guías se ponen en la intranet, y a partir de que se empiezan a compartir, ya empieza a generar una acción positiva en toda la gente.

Una dificultad metodológica es la ‘operacionalización’ de las competencias sobre conductas e indicadores de resultados. ¿Qué recomendación haría usted para facilitar este método? Bueno, nosotros tenemos dos instancias: por un lado definimos las competencias, que podemos llamarlas capacidades, y después el diccionario de comportamientos. Esto asegura la calidad técnica de lo que se está haciendo. Ahora bien, el instrumento que se usa para seleccionar, evaluar el desempeño, evaluar competencias, para planes de sucesión, o lo que necesite, siempre es a través de los comportamientos o las conductas observables. Los comportamientos deben ser eso justamente, cosas que yo puedo observar en otras personas para medir las competencias. Entonces un modelo de competencias, debe tener dos diccionarios: el diccionario de competencias y el diccionario de comportamientos.