En este primer artículo del año he querido resumir los principales aspectos de la Ley 1819 de Reforma Tributaria (expedida el pasado 29 de diciembre de 2016) en lo relacionado con el impuesto sobre la renta aplicable a las personas naturales y, más específicamente, a los trabajadores asalariados, impuesto que después de haber sufrido cuatro años atrás un cambio sustancial en su depuración por la creación de una nueva clasificación de las personas naturales y del Impuesto Mínimo Alternativo (IMAN), hoy de nuevo se debe calcular únicamente por el sistema ordinario, dependiendo del tipo de ingreso que se reciba durante el año gravable.

A continuación enuncio las principales modificaciones en lo relacionado con los ingresos derivados de una relación laboral:

Image

1. Desaparece la clasificación en: empleados, trabajadores por cuenta propia y demás personas naturales y por ende ya el trabajador asalariado no tendrá que informar al empleador de su situación tributaria del año gravable anterior, conforme lo exigía el Decreto 1070 de 2013 (Art. 1).

2. Se elimina el IMAN y el Impuesto Mínimo Alternativo Simple (IMAS). Para las declaraciones de impuesto sobre la renta correspondientes al año gravable 2017 a ser presentadas en el 2018, el impuesto se determinará únicamente por el sistema ordinario, de manera independiente, dependiendo del tipo de ingreso a ser recibido, considerando las siguientes cédulas:

a) Rentas de trabajo.
b) Pensiones.
c) Rentas de capital.
d) Rentas no laborales.
e) Dividendos y participaciones.

Dentro de las rentas de trabajo se encuentran los pagos derivados de la relación laboral y cualquier otra compensación por servicios personales (Art. 335 del Estatuto Tributario, modificado por el 1 de la Ley 1819 que remite al 103 del ET).

3. La depuración de los ingresos laborales se deberá efectuar de manera independiente a los ingresos de las demás cédulas y no se podraì imputar una misma renta exenta o deducción que haya sido imputada en otra ceìdula, pues se generaría doble beneficio.

4. La depuración de los ingresos laborales se continuará efectuando tal y como lo señala el Artículo 26 del Estatuto Tributario. Así las cosas, de los ingresos laborales se restarán:

a) Los ingresos no constitutivos de renta.
b) Las rentas exentas.
c) Las deducciones específicamente señaladas en la Ley.

No obstante, la suma de las rentas exentas y deducciones no puede exceder del 40% del total de ingresos, menos los ingresos no constitutivos de renta, que en todo caso no puede exceder 5.040 UVT.

5. La tarifa aplicable sobre la base gravable así determinada será calculada de acuerdo con la tabla indicada en el artículo 241 del Estatuto Tributario, la cual no sufrió modificaciones (art. 5 Ley 1819). En el caso de trabajadores no residentes, la tarifa será del 35% (art. 10 Ley 1819).

Si bien la tarifa se mantiene para los residentes, el hecho de haber establecido un límite para las exenciones y deducciones, hace que la base gravable de los trabajadores de mayores ingresos y aquellos que pueden gozar de más beneficios tributarios (por ejemplo por efectuar mayores aportes voluntarios a fondos de pensiones o depósitos en cuentas AFC), se incremente.

6. Los aportes obligatorios al sistema de pensiones y al sistema de salud, dejan de ser rentas exentas y deducciones respectivamente, para ser considerados ingresos no constitutivos de renta (Art. 13 y 14 de la Ley 1819).

7. Los aportes voluntarios a fondos de pensiones y cuentas de ahorro para el fomento a la construcción AFC son rentas exentas, siempre que sumados entre sí no excedan del 30% del ingreso laboral del año, sin superar 3.800 UVT. Quiere ello decir que los aportes obligatorios al sistema de pensiones, ya no se tienen en cuenta para establecer este límite.

8. Si los aportes voluntarios a fondos de pensiones y depósitos en cuentas AFC efectuados a partir del 1 de enero de 2017, que no provinieron de recursos que se excluyeron de retencioìn en la fuente al momento de efectuar el aporte y que se hayan utilizado para obtener beneficios o hayan sido declarados como renta exenta en la declaracioìn del impuesto de renta y complementarios del anÞo del aporte, son retirados sin cumplir con los presupuestos para ser considerados exentos en los términos de los artículos 126-1 y 126-4 del ET, el monto retirado estará sujeto a retención en la fuente a una tarifa fija del 7%, practicada por parte de la entidad financiera respectiva.

9. A partir del 1 de marzo de 2017*, la retención en la fuente sobre los ingresos laborales se continuará efectuando de acuerdo con los procedimientos 1 o 2 (Art. 385 y 386 del ET), pero la base gravable se determinará restando de los pagos laborales:

a) Los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional (aportes obligatorios a salud y pensiones).
b) Las deducciones a que se refiere el Art. 387 Estatuto Tributario.
c) Las rentas exentas (aquellas señaladas en especial en el Artículo 206 del Estatuto Tributario y los aportes voluntarios a fondos de pensiones y depósitos en cuentas AFC).
d) La suma total de deducciones y rentas exentas no podraì superar el 40% del resultado de restar del monto del pago, los ingresos no constitutivos de renta. No indica la Ley si la limitación de 5.040 UVT es aplicable en el caso de retención en la fuente frente a lo cual se puede interpretar que, siendo la retención en la fuente un mecanismo de recaudo anticipado del impuesto, dicha limitación se aplicaría en forma mensual (420 UVT), pero es algo que debería estar sujeto a regulación.

A continuación se establece un ejemplo para ilustrar las principales modificaciones en la depuración de los ingresos laborales:
 

Image

(*) El parágrafo transitorio del artículo 17 de la Ley 1819 indica que la retención en la fuente señalada en el nuevo artículo “se aplicaraì a partir del 1 de marzo de 2017; en el entre tanto se aplicaraì el sistema de retencioìn aplicable antes de la entrada en vigencia de esta norma”. Lo anterior puede interpretarse como que aun cuando el sistema IMAN desapareció, continuará siendo aplicable en forma transitoria durante dos meses más. Otra interpretación, que comparto, es que considerando que el IMAN fue eliminado, no habrá lugar a aplicar la retención mínima desde el 1 de enero de 2017. 

Es común hablar de las personas como un factor determinante en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. En este sentido, la fidelización de los colaboradores y atracción del capital humano se convierte en un tema indispensable de análisis.

Al comprender que en el mundo las personas no valoran únicamente la remuneración asignada, sino el tipo de empresa en la que se desarrollan profesionalmente, las compañías han venido fortaleciendo la construcción de la identidad de su marca, a fin de que sea coherente con la plataforma estratégica y así atraer talentos.

Image

Es en esta línea que el employer branding resulta de imaginar el impacto de la marca corporativa aplicada al entorno empresarial y, específicamente, a la gestión del capital humano. Si observamos con detenimiento quienes en la empresa hacen realidad las estrategias de fidelización del cliente externo, encontramos que son todas las personas que participan en ella de alguna forma: bien sea porque diseñan la estrategia, la ejecutan o facilitan que otros cumplan con la labor de proveer recursos y soluciones finales.

En conclusión, quienes hacen realidad que el cliente final use, adquiera y permanezca con los productos o servicios de la compañía son en ultimas los trabajadores de la organización. Por esta razón, el employer branding ha cobrado relevancia como una alternativa de fidelización del capital humano.

A fin de aproximarnos a este enfoque, analizaremos de manera general el concepto de branding, entendido como la estrategia de marca que busca diferenciar los productos o servicios de una compañía, de ofertas similares que tienen otras empresas en el mercado.

Este proceso de construcción se asocia a una serie de aspectos que implican el desarrollo de la identidad corporativa y que se encargan de construir, a través de estrategias vinculadas al nombre, logotipo, valores y cultura organizacional una influencia de valor en la percepción de los clientes y aliados estratégicos.

Tener clara la identidad empresarial en el sentido de conocer ¿Quiénes somos? ¿Cómo nos ve nuestro público? ¿Cómo queremos que nos vean? Y ¿A dónde queremos llegar? resulta útil para definir el camino a seguir en la construcción de la marca propia. Este enfoque, incorpora también el sistema de valores, políticas y prácticas que deben definir los empleadores para atraer el mejor talento humano, mantenerlo motivado y fiel a la organización como una ventaja competitiva frente a otras empresas.

En este sentido, el informe “Randstad Employer Brand Research” del año 2017 ofrece una visión de las tendencias en el mercado laboral internacional referente a los factores más relevantes para elegir una empresa donde trabajar, el cual destaca dentro de los cinco con mayor preponderancia: salario y beneficios, citado en el 58% de los casos; estabilidad laboral con 46%; equilibrio vida-trabajo con 45%; ambiente de trabajo con 43%; y, finalmente, progresión de carrera, que se ubicó en 35%.
 

Image

Analizando los últimos años del ranking, el salario siempre se ha mantenido en el primer lugar, como es de esperarse. No obstante, ha venido disminuyendo su relevancia, dejando claro que los trabajadores empiezan a valorar otros aspectos que consideran atractivos y de importancia, como lo son la conciliación entre el trabajo y la vida privada, las formas flexibles de trabajo y la formación de calidad que han adquirido un progresivo incremento digno de tener en cuenta.

Estos resultados invitan a las organizaciones a desarrollar un monitoreo constante de los diversos escenarios en los que su marca tiene presencia, a fin de determinar el nivel de satisfacción del cliente interno y externo. Para tal efecto, el enfoque brindado por el prestigio y los atributos de la marca se adecua como una herramienta de apoyo al fortalecimiento de la gestión del capital humano.

En el caso colombiano, la vertiginosa exigencia cambiante del entorno laboral ha obligado a reinventar permanentemente las estrategias y a redefinir la cultura y las prácticas organizacionales respecto de las relaciones laborales, que propendan por generar acciones innovadoras, creativas y eficientes que revolucionen la gestión humana (2), entendida esta como un área crítica de éxito en cualquier compañía, ya que es donde se diseñan políticas y programas que coadyuvan a las demás áreas a fomentar y gestionar exitosamente el talento humano.

En años recientes, el enfoque de branding se ha dirigido a la creación del denominado concepto “Lovemark”, anglicismo desarrollado por Kevin Roberts, que pretende en esencia introducir emociones en la forma en que el cliente se relaciona con la marca, con lo cual se busca generar vínculos profundos y duraderos para conseguir el máximo grado de fidelidad. En otras palabras, lograr despertar sentimientos, provocar entusiasmo, aprecio, deseabilidad, de manera que la marca aporte valor funcional y genere nuevas experiencias.

Algunas de las acciones para convertir una marca en un “Lovemark” están en el uso de componentes emocionales en su desarrollo, concentrarse en un nicho específico del mercado y dirigir los esfuerzos a ese público para crear experiencias que vinculen el producto o servicio con el cliente y transmitir valor diferencial en todo lo que la empresa realice. De este modo es más probable que los clientes sigan siendo fieles a la marca al proporcionarles un valor real en términos funcionales y emocionales.

Si tomamos conciencia de que quienes hacen posible que este objetivo se logre son precisamente los trabajadores de la organización, resulta lógico afirmar que un empleado satisfecho y fidelizado realiza su trabajo con altos estándares de calidad cumpliendo las expectativas de los clientes externos de la organización.

Es evidente entonces que el conjunto de atributos y cualidades únicas que hacen diferente a la organización se traduzca en la promesa de un tipo particular de experiencia en el lugar de trabajo, práctica que busca convencer a los empleados que la empresa en la que se encuentran es un buen lugar para trabajar y permanecer en ella.

Frente a este punto, ayuda el transmitir los objetivos de la compañía, la visión y la misión y establecer la sincronía de los mismos con los retos empresariales. En últimas, el employer branding lleva a la realidad la promesa de la marca y la incorpora como parte de la cultura organizacional.

En la medida en que cambiemos la perspectiva frente a nuestros colaboradores y los veamos como clientes, también nos enfocaremos en diseñar estrategias para atraerlos y fidelizarlos. Este enfoque, que no es otra cosa que ver a los empleados como los actores más importantes de la organización, por cuanto desempeñan un papel vital en el crecimiento y sostenibilidad de la empresa, permite implementar adecuadamente la estrategia de marca empleador, resaltando los aspectos únicos y propios del entorno de trabajo.

De esta forma se logra convencer a los colaboradores actuales y potenciales que la organización promueve su compromiso a largo plazo, alineado con la visión, la misión y los objetivos de la misma, haciéndola un lugar atractivo para desarrollarse profesionalmente.

Promesa de valor

El eje central desde el cual se puede desarrollar la estrategia de employer branding es la formulación de la promesa de valor de la empresa hacia su equipo de colaboradores. En otras palabras, identificar qué aspectos adicionales al salario se están ofreciendo al colaborador que ingresa: estabilidad laboral, equilibrio entre trabajo y vida privada, ambiente de trabajo, desarrollo profesional u oportunidades para crecer personal y profesionalmente.

Una vez establecida la oferta de valor es necesario entender con profundidad las necesidades y expectativas de los clientes internos e identificar las condiciones que consolidan el bienestar subjetivo, lo que implica desarrollar y consolidar estudios de clima, cultura organizacional, análisis demográficos, entorno laboral, estudios de equidad y de competitividad salarial, entre otros.

Estos análisis, además de dimensionar y precisar la brecha existente entre la promesa de valor y la realidad de la empresa, permiten identificar y obtener un entendimiento profundo y detallado de los trabajadores, de las condiciones y factores que los movilizan e incluir en las metas de la organización, actividades transversales que involucren a todas las áreas de la empresa y que en definitiva para su desarrollo es imperativo el aval y compromiso de la alta gerencia.

El último aspecto esencial al formular el plan para construir y consolidar la estrategia de employer branding se refiere a definir metas y resultados esperados, acompañados de indicadores e instrumentos de gestión con los que se mida la efectividad y el avance de la misma.

De lo anterior se puede establecer que el employer branding tiene como beneficios los siguientes:

1. Aumento de la productividad y la rentabilidad de la organización.
2. Mejora en las relaciones entre los empleados.
3. Fortalecimiento de las competencias centrales de la empresa.
4. Aseguramiento de la sostenibilidad en la organización.
5. Diferenciación de la empresa frente a sus competidores.
6. Mejoramiento del posicionamiento frente a los mejores candidatos del mercado.
7. Niveles mayores de motivación de los empleados.
8. Disminución de los indicadores y causas de la rotación de personal.
9. Atracción de talentos interesados en trabajar con la empresa por si solos.
10. Posicionamiento de la compañía como un lugar deseable para trabajar.
11. Desarrollo de conexiones, relaciones y vínculos emocionales a largo plazo de los clientes internos y externos con la personalidad de la marca, realizando asociaciones adicionales a las del producto o servicio.
12. Posicionamiento de la marca empresarial convirtiéndola en un activo de valor que se diferencia de la competencia.
13. Incremento en el prestigio de la compañía en el entorno y esfera social.

Atraer y retener el talento adecuado, al igual que promover el compromiso de los trabajadores para cumplir los retos, seguirá siendo un factor crítico para el éxito de las organizaciones. Desde esta perspectiva, el employer branding es una estrategia que principalmente busca capturar la esencia de la empresa de manera que comprometa tanto a los empleados como a los stakeholders y que consolida el conjunto de atributos y cualidades que hacen a una organización distintiva en relación con experiencias particulares en el entorno laboral.

En este sentido ¿Cómo pueden hacer las organizaciones para dar a conocer el prestigio de su marca? El marketing digital y las redes sociales pueden ser una buena opción, ya que ofrecen diversas maneras en las que una empresa puede mostrar cómo se vive internamente, potenciando así la marca y convirtiéndola en un atractivo (3).

A manera de ejemplo, el rediseño de la página web, la presencia en redes sociales como Twitter, Facebook, LinkedIn; interactuar con medios de comunicación y participar en eventos permite a una empresa atraer talentos, toda vez que tiene que ver también con las percepciones y generación de expectativas de los futuros empleados.

Adicionalmente, el employer branding tiene componentes de comunicación en tanto que las personas que trabajan con la organización generan percepciones que se nutren de diversas experiencias. Por esta razón, los colaboradores también son un canal esencial de promoción de la marca como empleador a los que hay que dedicarles la atención necesaria, en la medida en que ellos actúan como multiplicadores de sus vivencias cotidianas por lo que se convierten en embajadores de la marca empleadora, y lo hacen empleando los diferentes entornos sociales en los que participan (familiares, académicos y redes sociales, por solo mencionar algunos).

Finalmente, el avance de las formas de comunicación nos reta a pensar en prospectiva y a prepararnos para los nuevos desafíos a los que nos veremos enfrentados en un futuro no muy lejano, tales como accesibilidad, inmediatez, efectividad y bajo costo, recordando que, aunque pasen los años, un líder debe transmitir de forma persuasiva, escuchar atentamente, compartir información en forma trasparente, empática y tener la capacidad de adaptarse a las nuevas formas de liderazgo (4).

En un entorno cambiante y dinámico resulta de vital importancia preguntarse: ¿Nuestra empresa es atractiva para el cliente interno y externo? Si la respuesta no es positiva acompáñese de expertos y tome acción.

(1) El Informe internacional “Randstad Employer Brand Research” del año 2017, elaboró aproximadamente 160.000 encuestas, a trabajadores de diferentes edades, en más de 26 países, para conocer las diferentes razones que llevan a un trabajador a elegir una empresa u otra para desarrollar su carrera laboral.

(2) Artículo el Salario Emocional. ¿Cómo lograr impacto real en la fidelización de los colaboradores?. Revista gestión humana. Legis. Edición número 12. Paola Frías Avila (2014).

(3) BAJUK, L. (2014). Employer Branding: nueva estrategia para retener al personal. IEEM Revista De Negocios, 68-69

(4) Artículo los retos de la comunicación organizacional. Revista gestión humana. Legis. Edición número 11. Paola Frías Avila (2014).

Es un hecho que la gestión de redes sociales a nivel corporativo ha crecido en los últimos años en el país, especialmente en temas de reputación corporativa, recordación de marca, posicionamiento de productos y selección de personal.

De acuerdo con el último reporte del Social Media Examiner, sitio web que se dedicada a la medición e impacto de redes sociales, un 92% de los representantes de las áreas de mercadeo en las empresas a nivel mundial coinciden en que el uso de éstas ha sido significativo para brindarle mayor exposición a su marca; mientras que el 72% de ellos resaltó que las redes sociales han ayudado a fidelizar a sus clientes.

Image

Adicionalmente la encuesta realizada en 2015 sobre el uso de redes sociales para apoyar procesos empresariales y de gestión humana realizada por Gestionhumana.com y que contó con la participación de más de 150 líderes del área de Talento Humano de diferentes organizaciones nacionales, indicó que en el área de Gestión Humana el 36% de los encuestados utilizaba las redes sociales en los procesos de reclutamiento y selección de candidatos, un 18% en gestión del conocimiento, otro 16% para reputación corporativa, un 13% para actividades de engagement o compromiso, otro 9% para marketing interno y un 8% para manejo del cambio.

Dada la importancia estratégica de las redes sociales sus procesos han venido evolucionando, así como las personas que las administran. Pese a esto, muchas veces se toma a la ligera el proceso de selección de la persona encargada de administrar los canales digitales y, como resultado, se obtiene una labor ineficiente y muchas veces peligrosa para las empresas.

Según Christian Guevara, Section Manager de Hays Colombia, las redes sociales representan un universo de conversación inmediata, en donde se pueden medir las reacciones y posturas de una situación o sentimiento hacia una marca o compañía. Para las empresas es vital tener un conocimiento sobre el impacto que generan las redes sociales en la formación de su reputación y credibilidad y, por lo tanto, seleccionar un profesional con altos skills o destrezas especializados para realizar esta labor es una obligación.

Para Guevara es indispensable enfocarse en quién es o será el profesional encargado de administrar las redes de una empresa. Seleccionar el perfil a partir de la búsqueda exclusiva de habilidades de ortografía y conocimiento de redes es un error muy común. “Las compañías deben entender a las redes sociales como una parte de la estrategia digital de la empresa y por lo tanto el profesional encargado debe tener una perspectiva analítica y estratégica que se compenetre con los objetivos de negocio“, concluye.

El manejo entonces de la información implica contar con profesionales que tengan perfiles innovadores, sean estratégicos, especializados y con la capacidad de adaptarse al cambio. Entre los perfiles más solicitados están:
 

Image

Uso de redes sociales

Actualmente los profesionales de gestión humana a la hora de realizar un barrido en la selección de personal para su empresa utilizan diferentes técnicas y herramientas de reclutamiento a través de redes sociales, portales de empleo y creación de comunidades de talento.

Las redes sociales se utilizan no solamente para identificar, captar y reclutar candidatos, pues miles de usuarios muestran sus aptitudes profesionales y habilidades sociales; sino para crear o reforzar la reputación corporativa de sus respectivas empresas, ya que los candidatos tienden a preferir las empresas que tienen mejor reputación.

El proceso de reclutamiento suele ser un proceso de comunicación de dos sentidos: por una parte, la empresa desea obtener información detallada para tener una idea sobre qué tipo de colaborador sería el potencial candidato y, por otro lado, el candidato desea obtener información precisa sobre la organización y la experiencia de trabajar en ella.

Las redes sociales utilizadas por los reclutadores pueden ser:

• Generalistas: Su objetivo principal es facilitar y potenciar las relaciones personales entre los usuarios. Ponen a disposición de los usuarios una plataforma integral.
• Profesionales: Búsqueda selectiva de candidatos, creación de grupos de interés y ampliación de redes de contactos profesionales, como por ejemplo Linkedin.
• Verticales: Búsqueda directa según el sector de especialización.
• Otras: Redes de microblogging o nanoblogging, donde se publican ofertas laborales de forma gratuita, por ejemplo, Twitter.

Las organizaciones tendrán que elegir los medios acordes a sus necesidades y a las de sus posibles candidatos para poder captar a los más competentes de acuerdo al perfil requerido y lograr los objetivos de la empresa.

Con respecto al proceso de reclutamiento en redes sociales se aconsejan como mínimo los siguientes cinco pasos:

1. Identificar el perfil de los candidatos
Precisar las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. Una vez claras, describir todas las calificaciones requeridas para el puesto: certificaciones, estudios, idiomas, habilidades, experiencia, herramientas que debe conocer, entre otras. Con esta información se crea un perfil sociodemográfico.

2. Analizar cada red social
Después de conocer las funciones de cada red social se debe determinar cuáles son las más adecuadas para la búsqueda de talento según las necesidades de la empresa.

3. Generar contenido en la red social
Publicar todas las novedades interesantes con un formato atractivo para atraer a candidatos que tengan un perfil óptimo y publicar y promocionar las ofertas de empleo que se produzcan en la compañía.

4. Seguimiento de perfiles y seguidores
Analizar los hashtags y su interacción. LinkedIn no utiliza hashtags, pero en Twitter estas etiquetas son una vía muy efectiva para detectar tendencias en torno al sector de la empresa y a los principales influencers del mismo.

5. Animar a los seguidores a compartir las publicaciones
Para generar engagement se necesita la ayuda de una facción de seguidores, especialmente con respecto a la publicación de ofertas de empleo online. A mayor nivel de exposición, la probabilidad de encontrar a mejores candidatos se multiplica.
 

Image

 Un gran número de compañías está invirtiendo tiempo, recursos y dinero para promover las interacciones online, muchas de ellas en redes sociales. Lo fundamental será posicionar a un profesional altamente capacitado para el cargo, lo que permitirá crear un equipo digital más maduro y profesionalizado y que los perfiles profesionales para estos cargos, no solo se limiten al manejo de redes sociales, sino que también se enfoque en la visualización de estrategias digitales que le den valor a la compañía.

Después de que la reforma tributaria fue discutida en el Congreso Nacional, ha quedado en evidencia que las empresas en Colombia tienen una de las cargas efectivas de tributación más altas de la región y ello puede afectar la competitividad del país.

En la “Encuesta tasa tributaria efectiva 2014: ¿Cuánto pagan las empresas colombianas en impuestos?” publicada por la ANDI, se puede observar claramente que Colombia tiene una tasa efectiva de tributación promedio de 68,1% y si restamos los aportes al sistema de seguridad social integral y aportes parafiscales con destino al SENA, ICBF y cajas de compensación familiar, es del 64,9%.

Image

Ahora bien, si lo comparamos con la tasa promedio en América Latina que es del 46,7%, debemos forzosamente concluir que las empresas en Colombia deben soportar una altísima carga fiscal, que se vuelve aún más dramática en sectores como el industrial, donde la tasa efectiva de tributación puede ser hasta del 72,4% (excluyendo aportes a la seguridad social y parafiscales).

Más allá de la reforma estructural y aterrizando en los territorios del derecho laboral y la seguridad social, hay una gran cantidad de obligaciones legales y contractuales, controles, exámenes y procedimientos, paralelamente a dichas cargas tributarias, que las empresas deben cumplir para no omitir o incurrir en alguna conducta, que conlleve a multas y sanciones por parte de las autoridades colombianas, o a los eternos procesos ante la jurisdicción laboral.

En efecto, no podemos desconocer que nuestras autoridades se han venido preparando de manera más profesional y tecnológica para adelantar sus investigaciones y así poder determinar el grado de cumplimiento de las empresas en Colombia. Sin embargo, siguen existiendo brechas entre la capacitación que deben cumplir legalmente dichas autoridades y la consecuencia del incumplimiento, entre las diferencias argumentativas y omisiones involuntarias con la sanción, entre la diligencia y la oportunidad de corregir, entre la educación y el castigo, máxime cuando las normas, tratados, decretos, resoluciones, conceptos y demás fuentes son vastísimas y no siempre gozan de la claridad requerida.

Por lo anterior, a continuación queremos presentar aquellos costos que van más allá de la nómina de los trabajadores, y que debemos tener en cuenta para evitarlos, provisionarlos u optimizarlos:

1. Multas y sanciones de las autoridades en Colombia

Recordemos que conforme al artículo 486, numeral 2º del Código Sustantivo del Trabajo, los funcionarios del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social tendrán el carácter de autoridades de policía para lo relacionado con la vigilancia y el control de las normas laborales y están facultados para imponer multas equivalentes al monto de uno (1) a cinco mil (5000) veces el salario mínimo mensual vigente según la gravedad de la infracción y mientras esta subsista.

Entre mayo y septiembre del 2016, el Ministerio del Trabajo impuso la muy considerable suma de $ 87.231 millones a más de 900 empresas, en gran parte por conductas como intermediación ilegal, lo cual de inmediato invita a las empresas colombianas a tener que revisar nuevamente su estructura interna. Debemos resaltar que la tercerización en Colombia no está prohibida, como tampoco el uso de contratistas independientes o el uso de otras formas de trabajo como el outsourcing. Lo que está prohibido es usarla inapropiadamente, que desconozca los límites impuestos por la misma legislación colombiana o cuando en franco abuso de su autorización se desconocen derechos a los trabajadores. Sin embargo, lo que sí debe efectuarse, es un estudio que permita determinar con base en la productividad, la eficiencia, los costos, la tecnología, etc., en qué capítulos de la empresa se requiere el uso de terceros.

Como una segunda gran causal para la imposición de multas se encuentra la violación a la afiliación laboral, al pago de aportes al sistema de seguridad social, a los accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, entre otras, por valor de $ 13.700 millones aproximadamente.

Pero también lo concerniente a las jornadas de trabajo se ha convertido en un fuerte reto para las empresas y para los mismos trabajadores. Cuando las nuevas tendencias de trabajo globalizado, las nuevas tecnologías, el teletrabajo en sentido amplio, la robótica, entre otros; se imponen cada vez con más fuerza, la pregunta que debemos abordar con mayor profundidad es si la forma como se compensa la jornada debería ser el centro del debate, o si deberíamos preocuparnos precisamente por mantener un balance entre el trabajo humano decente y la competitividad empresarial, para evitar que se presente la transmigración empresarial, se precarice el trabajo y se continúe con los niveles de informalidad que tanto aquejan a la población laboral activa. Ahora, más allá de este planteamiento, tanto los tratados internacionales, como nuestro Código Sustantivo del Trabajo ameritan una revisión detallada de las jornadas que pueden acordarse entre empresas y trabajadores, para procurar una sinergia que redunde en mayor productividad, al tiempo que le permita al ser humano trabajador realizar su dimensión social y económica.

Las empresas hoy en día deben hacer inversiones en el diseño, el control y la compensación de las jornadas de trabajo, de tal forma que se garantice su registro a través de un correcto sistema de gestión de la jornada de trabajo. Cada empresa es diferente, pero definitivamente es recomendable que dejen atrás los antiguos sistemas de fichaje manual, y migren a nuevas herramientas que de manera más sofisticada logren llevar el registro y el control de las jornadas, que puedan utilizar geolocalización —dependiendo de si la actividad lo requiere—, manejar archivo en la nube y la posibilidad de hacer análisis de datos para entender mejor la realidad de la empresa.

Esta solución no debe ser vista como la mera actualización de una herramienta, sino como la necesidad de analizar mejor el comportamiento y la incidencia de las jornadas de trabajo en la empresa, así como compensar de manera adecuada los recargos, las horas extras, el trabajo nocturno, dominical y/o festivo de cara a evitar sanciones del Ministerio del Trabajo por incumplimiento de la normativa laboral y demandas de los trabajadores.

Por otra parte, la UGPP tiene facultades para imponer sanciones de hasta 60% del capital dejado de pagar por las empresas, luego de la notificación de la liquidación oficial. En este último caso, si sumamos los intereses moratorios que son los máximos permitidos por la ley en Colombia (32,99% para el último trimestre del 2016) estaríamos frente a costos exorbitantes para cualquier empresa de cualquier tamaño.

¿Estaban preparadas las empresas para estas auditorías y/o recibieron la suficiente capacitación o prevención cuando estas comenzaron? La respuesta es, seguramente, no. Ahora bien, es claro que muchas empresas tuvieron que pagar grandes cantidades a la UGPP, pero los procesos y las auditorías siguen con la misma o mayor intensidad, por lo que las empresas deberán incurrir en otros costos que les permitan tener la certeza que tienen sus sistemas de nómina parametrizados de forma correcta y que los mismos reflejen el pago de los aportes al sistema de seguridad social y aportes parafiscales en las planillas correspondientes.

Ahora que la dirección de la empresa es consciente del riesgo de las auditorías de la UGPP, deben hacer las inversiones que procuren su preparación y evitar situaciones de mayor complejidad económica.

2. Libranzas: el dolor de cabeza apenas comienza

Desde la expedición de la Ley 1527 del 2012, “por medio de la cual se establece un marco general para la libranza o descuento directo y se dictan otras disposiciones”, se han tenido serias dudas sobre la conveniencia y muchos cuestionamientos sobre los efectos y la responsabilidad de las empresas en la gestión de las mismas.

Para la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, ANIF, hoy en día hay “libranzas extra-bancarias” por más de $ 10 billones, donde se estima que $ 3 billones pueden estar “emproblemados”” (ANIF, Libranzas extra-bancarias y titularizaciones sub-prime, septiembre del 2016). La mayoría de las libranzas que han dado lugar a la crisis financiera del modelo, provienen precisamente de las que se dan en el marco de las relaciones laborales.

Recordemos algunas características de las libranzas:

• Debe tener una autorización expresa e irrevocable.
• Los intereses no pueden superar la tasa máxima de interés legal permitida.
• La tasa de interés solo se podrá modificar por novación, refinanciación o cambios en la situación laboral del deudor con su expresa autorización.
• Existe la posibilidad de tomar seguro de desempleo, en el caso de adquisición y/o arriendo de vivienda.
• El asalariado no debe recibir menos del 50% del neto de su salario o pensión, después de los descuentos de ley y genera una excepción a la restricción del artículo 149 del Código Sustantivo del Trabajo.

Por su parte, el empleador debe firmar con la entidad operadora el acuerdo de libranza o descuento directo, salvo que tenga una justificación para no hacerlo. Una vez firmada la libranza, será obligación del empleador deducir, retener y girar las sumas de dinero a que haya lugar, adeudadas a la entidad operadora, previo consentimiento expreso, escrito e irrevocable del beneficiario.

En esta parte ya comenzamos a ver que para el empleador esta figura representaba varios desafíos tanto en lo jurídico como en lo administrativo. Desde el punto de vista jurídico, al empleador le corresponde revisar los límites del 50% y no han sido pocos los retos para establecer cuál es la parte que se puede descontar para el pago de la libranza, sobre todo en aquellos casos donde hay embargos de alimentos, obligaciones hipotecarias y con fondos de empleados, entre otros. Por ello, administrativamente le ha correspondido a los empleadores hacer unos estudios de factibilidad y disposición de recursos del empleado. En otras palabras, ha sido un cogestor económico del nivel de endeudamiento del trabajador, para así proceder a efectuar los descuentos correspondientes y evitar el riesgo de responsabilidad solidaria que expresamente contempló la Ley 1527 del 2012 (art. 6º, par. 1º), cuando se incumplen los compromisos de descuento y pago por causas imputables a dicho empleador.

Consideramos que esta coadministración del riesgo con las entidades financieras ha sido un desafío de proporciones mayúsculas para muchas empresas y que, por supuesto, les ha impuesto un mayor costo tácito en el manejo de sus relaciones laborales. Ha sido tanta la carga, que algunas empresas ya cuentan con colaboradores que les ayudan a gestionar, analizar, pagar y documentar exclusivamente los cientos de libranzas que tienen sus trabajadores.

El problema de las libranzas se resume por una parte en la falta de control del mercado financiero sobre las mismas, que ha generado una zozobra de más de 3 billones de pesos y, por otra, en la carga injustificada y excesiva que le ha implicado a muchas empresas su adecuado control y gestión.

3. Aportes a contratistas independientes

Image

Con la entrada en vigencia del Decreto 1070 del 2013, mediante el cual se reglamentó, entre otros aspectos el parágrafo 2º del artículo 108 del estatuto tributario y el artículo 26 de la Ley 1393 del 2010, se estableció la obligación, por parte de los contratantes de servicios prestados por trabajadores independientes, de verificar que dichos proveedores efectúen el pago por concepto de contribuciones al sistema general de seguridad social en los términos que dispone la Ley 100 de 1993 y sus decretos reglamentarios. Estableció el citado Decreto 1070 que para la procedencia de la deducción en el impuesto sobre la renta de los pagos realizados a los contratistas independientes por concepto de contratos de prestación de servicios, “el contratante deberá verificar que los aportes al sistema general de seguridad social estén realizados de acuerdo con los ingresos obtenidos en el contrato respectivo”.

Este es un ejemplo típico en el cual las normas tributarias y laborales se fusionan para construir una obligación para las empresas, situación que cada vez vemos con mayor frecuencia pero que no necesariamente resulta en un buen experimento.

En este caso, la empresa que contrate a una persona natural para la prestación de un servicio (e. g. abogados laboralistas externos), deberá solicitar al prestador del servicio la constancia de que está afiliado al sistema de seguridad social y además, que está efectuando los aportes sobre la base que indiquen los honorarios, o el valor mensualizado de los mismos. Al menos debería ser sobre el 40% de los honorarios. Si no hiciere dicha verificación, los honorarios pagados a la persona natural prestadora de servicios podrían ser rechazados en la declaración de renta, lo cual, en términos más coloquiales, implicaría un mayor pago de impuesto de renta porque los honorarios no podrían descontarse de la base.

Pero lo que hasta allí era la parte más sencilla, al final se convirtió en un problema inmenso para las empresas, ya que las categorías de contribuyentes en el mundo de lo tributario no suelen coincidir con los afiliados en lo laboral. Esta situación es la misma que hoy nos aqueja frente a la indefinición de trabajadores por cuenta propia y el ingreso base de cotización que la UGPP se ha propuesto investigar a fondo y con mucha extensión.

Ahora, en nuestro concepto la obligación de verificar el pago de contribuciones al sistema general de seguridad social, es respecto a todos los proveedores personas naturales residentes que sean contratistas de prestación de servicios. ¿Debe verificarse independientemente de la duración del contrato y del monto de los honorarios? Lo cierto es que las autoridades tuvieron diferentes vaivenes que hicieron de esta obligación un sobrecosto tácito, realmente innecesario. En una primera etapa la DIAN había conceptuado que no era necesario hacer la verificación, cuandoquiera que el contrato de prestación de servicios no superara el término de tres meses; a contrario sensu solo surgía la obligación cuando el contrato con la persona natural superara dicho término.

No obstante lo anterior, la DIAN consultó al Ministerio de Salud y Protección Social acerca de la vigencia del artículo 23 del Decreto 1703 del 2002 y este ministerio concluyó que a la luz del artículo 4º de la Ley 797 del 2003 que modifica el artículo 17 de la Ley 100 de 1993 “(…) es claro que en los contratos en donde esté involucrada la ejecución de un servicio por una persona natural en favor de una persona natural o jurídica de derecho público o privado, el contratista deberá estar afiliado obligatoriamente a los sistemas generales de seguridad social en salud y pensiones y la parte contratante deberá verificar la afiliación y pago de aportes, sea cual fuere la duración del contrato (…)” (Resaltado fuera del texto).

Con base en la posición del Ministerio de Salud y Protección Social, la DIAN expidió el concepto 12887 de mayo 5 del 2015, por medio del cual decidió revocar los oficios en que había conceptuado que la obligación de solicitar el pago de aportes por parte de personas naturales en la prestación de servicios, surgía cuando los contratos de prestación de servicios superaban el término de tres (3) meses y, por ello, ahora exige la constancia del pago de aportes al sistema de seguridad social, independientemente del término del contrato.

De esta forma, a partir del 5 de mayo del 2015, los contribuyentes que contraten la prestación de servicios por parte de personas naturales, deberán exigir las planillas de pago de aportes a la seguridad social, sin importar la duración del contrato; de no hacerlo, la DIAN podría cuestionar la deducibilidad de los honorarios pagados a dichos contratistas.
La única excepción que sigue vigente, es la de aquellos casos en que los pagos mensuales sean inferiores a un (1) salario mínimo legal vigente, por estar expresamente establecido por el parágrafo del artículo 3º del Decreto 1070 del 2013.

Aclarado lo anterior, las empresas tuvieron (y tienen) que rediseñar unas políticas para la selección y contratación de proveedores personas naturales, en las cuales les exijan como parte de sus obligaciones contractuales y como prerrequisito de pago de los honorarios, anexar las planillas de liquidación de aportes al sistema de seguridad social y mantener tales soportes, en caso de ser requeridos por la DIAN. Así, una obligación que en principio debe recaer en manos de la UGPP y de las entidades del sistema de seguridad social, terminaron volviendo a las empresas cogestoras y corresponsables de los pagos, so pena de rechazar los gastos en la declaración de renta. Por supuesto, ello implica mayores costos, mayor carga administrativa y mayor responsabilidad para las empresas.

4. Igualdad salarial y eficiencia

La equidad laboral con enfoque de género ha tenido algunos avances importantes en Colombia, aunque todavía tenemos un largo camino por recorrer para lograr una Colombia más incluyente, equitativa y justa para las mujeres. Según el Informe Global de la Brecha de Género 2015 del Foro Económico Mundial, preocupa que en la última década la igualdad salarial y la paridad en el mercado de trabajo solamente se contrajo en un 3% y se estima según esta tendencia, que solamente podremos cerrar la brecha en 117 años, es decir, hasta el año 2133 hombres y mujeres estarían en una condición de paridad salarial y económica.

Esta es definitivamente una tendencia insostenible en el mediano plazo, sobre todo teniendo en cuenta que la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo empresarial puede mejorar el rendimiento de las compañías hasta en 6 puntos porcentuales de su margen neto. Así lo establece el reciente estudio realizado entre el Peterson Institute for International Economics y EY, en 21.980 empresas en 91 países, donde adicionalmente se obtuvo como resultado que en el 60% de las empresas participantes, las mujeres no participan en los consejos de administración y el 50% de tales empresas no tienen mujeres en puestos ejecutivos. Por otra parte, menos del 5% de las empresas tienen una CEO y solamente 14% de los ejecutivos que pertenecen al C-suite (CFO, CEO, COO, etc.) son mujeres. Se resalta que entre las compañías analizadas, las que presentan mejores resultados económicos son aquellas que están haciendo más cosas para impulsar la presencia femenina, con un horario flexible y programas de liderazgo especialmente dirigido a mujeres.

La Ley 1496 del 2011 busca garantizar la igualdad salarial entre hombres y mujeres, y por su parte, el Decreto 4463 del 2011 busca definir las acciones necesarias para promover el reconocimiento social y económico del trabajo de las mujeres, implementar mecanismos para hacer efectivo el derecho a la igualdad salarial y desarrollar campañas de erradicación de todo acto de discriminación y violencia contra las mujeres en el ámbito laboral. Adicionalmente y conforme al Conpes 161 del 2013 se busca potenciar la igualdad y la no discriminación por razones de género en el ámbito laboral. Conforme al Ministerio del Trabajo, “esta iniciativa involucra a instituciones públicas y organizaciones privadas a través de cuatro líneas de acción, dentro de espacios de diálogo social para generar condiciones de equidad en el sector trabajo del país:

1. Propender hacia la prevención de discriminaciones e inequidades en el ámbito laboral por razones de género.
2. Fomentar la reducción de brechas de desempleo entre hombres y mujeres así como la segregación laboral de género.
3. Impulsar la reducción de la informalidad concentrada en las mujeres.
4. Generar mecanismos de monitoreo y seguimiento a indicadores de brechas de género en el mercado laboral.

Aplaudiendo lo anterior, debemos destacar que la Ley 1496 del 2011 contempla unas obligaciones que deben cumplir los empleadores tanto del sector público como del privado para contribuir a la paridad salarial de hombres y mujeres. Así, el artículo 4º dispone que son criterios orientadores de la valoración salarial los siguientes:

a) La naturaleza de la actividad a realizar;
b) Acceso a los medios de formación profesional;
c) Condiciones en la admisión en el empleo;
d) Condiciones de trabajo;
e) La igualdad de oportunidades y de trato en materia de empleo y ocupación, con objeto de eliminar cualquier discriminación;
f) Otros complementos salariales.

Es obligatorio para toda empresa cumplir con lo anterior, o de lo contrario podrían imponerse multas por parte del Ministerio del Trabajo que van de 50 a 500 salarios mínimos mensuales legales.

Añade la norma bajo análisis que para garantizar la igualdad salarial o de remuneración, los empleadores deben llevar un registro de perfil y asignación de cargos por sexo, funciones y remuneración, discriminando clase o tipo y forma contractual. Como es normal en nuestra legislación, el incumplimiento de llevar este registro podría ocasionar multas de hasta ciento cincuenta (150) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Como vemos, esta necesaria, sana y buena intención normativa termina generando a cargo de los empleadores la obligación de cumplir con el citado registro y sus correspondientes estudios, pues de lo contrario se ven expuestos a las sanciones señaladas y que hacen parte del plan de auditorías laborales adelantado por el Ministerio del Trabajo.

Ahora bien, destacando una vez más que es necesario continuar en la senda que nos conduzca más rápidamente a eliminar la brecha salarial entre hombres y mujeres, para el cumplimiento formal de la norma, las empresas deberán realizar un estudio que permita identificar la demografía laboral, los roles, las responsabilidades, los criterios de antigüedad, la edad, el sexo, el tipo de contrato, la jornada, los estudios realizados, las competencias y habilidades, etc. que les permita garantizar que las mujeres no están siendo discriminadas laboral y salarialmente. Estos estudios —independientemente de ser necesarios y oportunos— son un costo adicional en el que toda empresa deberá incurrir.

Como dijo el prestigioso abogado y amigo Julio César Carrillo, “(…) más allá de los registros y de los estudios salariales que pueden ser objeto de acomodamientos o manipulaciones, lo importante es lograr cambios sustanciales que permitan en el día a día de la vida laboral mirar al otro como un igual, no discriminar como principio fundante de toda acción, interiorizar justicia, recuperar sensibilidad para no cosificar, erradicar egoísmos y retomar la propuesta siempre vigente de hacer lo que corresponda, de entender que el trabajador y la trabajadora son seres humanos, que el varón o la mujer que en su calidad de empleadores dan empleo son seres humanos, que el trabajo es un pretexto para crecer con y para el otro, que la lucha, si así se puede llamar, es por lo de todos” (“El “no discriminarás” en los predios de Macondo”, publicado: feb. 29/2012, Ámbito Jurídico).

5. Otros sobrecostos tácitos

Son tantas las responsabilidades adicionales que las empresas deben cumplir y sobre las cuales podríamos escribir mucho más. A manera de ejemplo, la implementación del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo —SGSST— que las empresas tienen que haber implementado a finales de mayo del 2017, so pena de multas de hasta 5.000 salarios mínimos mensuales legales; la inscripción de las bases de datos en el Registro Nacional de Bases de Datos ante la Superintendencia de Industria y Comercio para lo cual hay plazo hasta junio del 2017 y que también pueden dar lugar a multas del orden de 2.000 salarios mínimos; trabajo en alturas, capacitaciones y reubicaciones de personal con discapacidad, entre otras.

Como vemos, son varios los costos en los que las empresas en Colombia tienen que incurrir, más allá de los directos e indirectos relacionados con el manejo de la nómina. Para lograr una mayor competitividad empresarial es necesario ajustar y optimizar estos costos “ocultos” que conllevan a las multas del ministerio o de otros órganos competentes (e.g. SIC).

En nuestro sentir, más allá de la amenaza continua por parte de las entidades de control, con ocasión del incumplimiento de cientos de normas y obligaciones, deberían promoverse y desarrollarse planes de capacitación y de emprendimiento que permitan generar sostenibilidad y empleo decente, en lugar de la informalidad laboral y el trabajo precario que se apalanca día a día en nuestra debilitada economía.

La teoría básica de los sistemas de remuneración indica que estos deben cumplir con dos características fundamentales: equidad y competitividad, donde la equidad la da el título del cargo, su complejidad, nivel de responsabilidades e impacto en los resultados; y la competitividad, cómo se encuentra la remuneración a nivel global para los cargos en las diferentes industrias y sectores.

Con base en lo anterior no es extraño que día a día los sistemas de remuneración variable sean acogidos por las empresas del país no solo como una alternativa que favorece la fidelización de su capital humano, sino en la atracción de talento, especialmente para posiciones estratégicas.

De esta forma, los esquemas de paga variable cambian el concepto de valor agregado hacia un mayor involucramiento y relación de largo plazo con los colaboradores de la compañía, ofreciéndoles bonificaciones o incentivos para satisfacer sus necesidades económicas.

Lo anterior implica que los pagos no son únicamente fijos y nos llevan a tener colaboradores con perfiles y competencias específicas para el logro de los objetivos de negocio. En otras palabras, pasar de “contratos de hacer” a los de “contribución”.

De acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por la firma Human Factor Consulting y Legis, las organizaciones colombianas vienen aplicando este tipo de prácticas de remuneración, destacándose temas como bonos de desempeño y comisiones para el área comercial.

Bonos por desempeño

Dentro de las prácticas referidas a la productividad se encuentran los modelos de compensación asociados al desempeño. Muchas de las organizaciones buscan mediante la implementación de estos esquemas fidelizar a sus colaboradores pagando una porción adicional de dinero (bono) por cumplimiento de metas y crecimiento de la organización.

Según el estudio el 56% de las compañías de la muestra tiene la práctica de asignación de bonos por resultados a sus empleados en cargos de gestión o que sean core de negocio.

Image

Dentro de las empresas que tienen compensación variable se identificaron las proporciones de asignación de acuerdo a tamaño, en donde el 85% de las empresas “muy grandes”, tienen la práctica de asignación de bonos por desempeño; seguido por las empresas “grandes” con un 73%, las empresas “medianas” con un 62%; y muy de cerca las empresas “pequeñas” un 59%. Lo que refleja que cada vez más que las compañías de tamaño pequeño están incursionando en motivar la productividad a través del desempeño.

Image

Dentro de los cargos que reciben bonos asociados a desempeño y/o resultados, la media es que se asigne un 23% en promedio del salario al primer nivel, lo equivalente a un aproximado de cuatro salarios mensuales.

Para la alta gerencia se entrega de acuerdo al nivel un 16%, lo equivalente a dos salarios. Para la gerencia media un 12% del salario, equivalente a un salario y medio y, finalmente, para el nivel de profesionales un 8% en promedio, lo equivalente a un salario.

Image

Cabe resaltar que del 56% de las compañías que otorgan algún tipo de bonificaciones, el 34% lo están haciendo para los cargos de nivel operativo, lo que significa alrededor de medio sueldo por cumplimiento de indicadores de productividad.

Comisiones

Las comisiones son una forma de pagar el rendimiento de un funcionario en la ejecución, cumplimiento y exceso de sus labores. Normalmente se utiliza para incentivar al trabajador a que mejore su productividad, pues con ello verá su sueldo incrementado, por lo que se advierte con facilidad, que las comisiones corresponden a una contraprestación directa del servicio prestado por el trabajador.

De acuerdo con el estudio, el 61% de las compañías de la muestra tiene la práctica de pago de comisiones por venta o facturación a sus empleados.
 

Image

En el área comercial las compañías participantes manifestaron tener para los diferentes niveles del área comercial un “mix de pago”, en donde el promedio de las empresas para los cargos de alta gerencia del área comercial presentan una composición fija de un 79% y un variable promedio de 21%. Para la gerencia media de ventas, un fijo promedio de 67% y un variable de 33%. Finalmente, para la fuerza de ventas un fijo promedio de 53% y un variable de 47%.

Image

 Por la versatilidad de su práctica, incluir este tipo de esquema de remuneración dentro de la estrategia salarial de la organización permitirá garantizar mayores ingresos al personal clave, sin comprometer la estructura de costos fijos de la organización; establecer objetividad en el proceso de asignación de incentivos; condicionar el pago de bonificaciones a indicadores de cumplimiento de resultados organizacionales y garantizar la viabilidad financiera de la bonificación.

Vencer la incertidumbre para lograr las metas de ventas en una organización parte de la estructuración de tres premisas básicas: la alineación de la estrategia de la empresa y la comercial, la gestión de ventas (procesos, recursos, capital humano e incentivos) y la efectividad en la ejecución.

El punto de partida, aunque lógico y común en las planeaciones de final de año de las organizaciones, es quizá donde se genera la primera gran brecha, pues de acuerdo con el pronóstico de cierre de año en materia de ventas y las expectativas de crecimiento de la empresa, se generan presupuestos comerciales que pueden ser demasiado ambiciosos o afectar el crecimiento de algunos productos que aún no han madurado apropiadamente.

Image

Por ejemplo, si el crecimiento de algunas líneas de negocio es del 5% o 10% anual, con respecto a la meta de negocio pactada, podría ser inconveniente proyectar un 25% o 30%, salvo que existan factores de impacto que estimulen su compra.

Es aquí donde el área de gestión humana cumple un rol protagónico pues se integra al cumplimiento de metas por unidades o áreas de negocios por medio del conocimiento de presupuestos y la identificación de los perfiles requeridos para cumplir con las metas y objetivos.

En opinión de Andrés Frydman, expositor internacional en temas de gerencia comercial presidente y socio fundador de la consultora ESAMA, el engranaje de la gestión comercial tiene varios eslabones: procesos, perfiles de las personas encargadas de las ventas e incentivos.

Como ya se comentó hay una diferencia entre las proyecciones de ventas y el cumplimiento del presupuesto. Para Frydman, obtener un éxito comercial implica la definición de metas por canal, gerente y vendedor o ejecutivo de cuenta, donde se esclarecen las prioridades y lo que se espera de ellos. El feedback será una constante pues evidenciará cómo se está haciendo y lo que se debe cambiar. Además, definirá los sistemas de indicadores y de medición de estos.

Con la definición de los objetivos viene un trabajo que es fundamental, el entendimiento del mismo por parte de quienes lo tendrán que ejecutar, pues no se trata solamente de su repetición o asimilación, significa la interiorización de lo que se debe realizar paso a paso, vencimiento de barreras mentales, objeciones y alternativas para llegar a las metas.

En este punto hay que hacer un alto y revisar con el área de gestión humana las competencias y resultados de los ejecutivos comerciales con el fin impulsar a quienes tiene desempeños superiores y colocar en una zona de recuperación a los que se les dificulta por diferentes motivos lograr los objetivos.

Cabe anotar que para disminuir las brechas entre el entendimiento de las metas y su logro existen múltiples ayudas con las que cuentan los líderes comerciales, tales como el Coaching, talleres especializados o de perfeccionamiento en negociación e influencia, clínicas de ventas y herramientas de gestión del conocimiento. Sin embargo, lo ideal para cualquier líder es disminuir el tiempo de cualquier proceso de facilitación por haber realizado un proceso de selección efectivo, para que cuente con ejecutivos con las suficientes capacidades para conseguir los resultados.

La recomendación es que los ejecutivos de RR.HH. responsables de la selección junto con los líderes comerciales realicen un perfil por competencias que responda claramente a la estrategia del negocio, a lo que se va a vender, cultura y valores organizacionales y a las exigencias del cargo.

Acto seguido, proceder a identificar los componentes de dicho perfil (competencias del saber: formación académica; competencias del hacer: qué tipo de experiencia quiero que tenga el candidato; competencias del ser: las habilidades implícitas de la persona y aspectos de tipo sociodemográfico, rangos de edad, género, entre otros.). De esta manera, se estructura el perfil buscado para ese vendedor.

Por ejemplo, no es lo mismo el perfil de un vendedor de productos de belleza que uno de tecnología. En el primer caso, durante la entrevista, hay que explorar qué tanta capacidad relacional, escucha activa y empatía hacia las personas tiene ese candidato; mientras que en el segundo, qué tanta capacidad de argumentación técnica va tener frente a su cliente, así como de vencer objeciones.

Y es que el ejecutivo comercial debe alinear sus estrategias y acciones hacia las metas que se ha trazado. Esa actitud, que genera un ambiente positivo, le permitirá desarrollar gran sensibilidad para descubrir nuevas oportunidades de negocio donde otras personas no las han visto.

Uno de los vicios que más afecta la actitud de un vendedor y que condiciona su estrategia frente a los negocios es asumir posiciones previas. Por ejemplo: llegar a una cita con un cliente y creer que las cosas van suceder de determinada forma. Claro, ese tipo de actitudes se tienen por la prevención que dan experiencias previas. Ahí es donde el líder comercial entra para guiar con base en su experiencia y empoderar de nuevo a su vendedor.

El profesional comercial desarrolla un pensamiento orientado hacia la estrategia. Descubre que los objetivos van más allá de cumplir con una meta mensual trazada por la compañía y que sus esfuerzos deben apuntar hacia horizontes más ambiciosos.

Ser estratégico, para un asesor comercial, es plantearse objetivos concretos, específicos y medibles que realmente sean alcanzables. Es comprender que es parte de la estrategia frente a un producto o servicio que adquiere un consumidor final. En ese sentido, debe prepararse para conocer el entorno en el que se desenvuelve.

Así, por ejemplo, es donde gestión humana interviene para que el ejecutivo comercial conozca aspectos íntimamente relacionados con su labor: participación de su producto en el mercado, potencial de crecimiento en número de clientes y cobertura de una región determinada. Cuando se preocupa por esos detalles encuentra argumentos de venta en los que la prioridad no es el conocimiento de las características del producto, sino las ventajas que este puede representarle al consumidor.

La gente no compra características sino beneficios. El buen vendedor es aquel capaz de orientar al máximo a su cliente. Por ejemplo, a un usuario de automóvil no le interesa que el aire acondicionado de su vehículo sea coreano o japonés. Le es indiferente. Le importa que enfríe.

La profesión de asesor comercial también tiene su técnica. Como en cualquier otra, los detalles son importantes, principalmente porque debe estar enfocado a satisfacer necesidades y prestar un buen servicio.

Paralelamente, las características claves de un vendedor deben ser: Conocimiento del mercado y de los clientes y una habilidad extremadamente importante: saber escuchar.

Un buen asesor comercial siempre está recogiendo información. A partir de ella define la planificación de su estrategia. Aunque los factores observables varían de acuerdo con la naturaleza del negocio, pueden identificarse:

a) Necesidades: del cliente frente al producto o servicio. Desde qué perspectiva se puede enfocar la venta, cuáles son las oportunidades existentes.
b) Situación del cliente: investigar la capacidad del cliente, su posición en el mercado y las limitaciones que lo acompañan. Esto permite adaptar la propuesta del vendedor a las condiciones más favorables para la venta.

Hoy las empresas buscan manejar la llamada venta consultiva. El comercial consultivo es considerado el que se centra en las necesidades del cliente, conocerlo y entenderlo; logra además impactar negocios de una forma económica y ofrecerle soluciones de negocio avanzadas a su cliente. No solo se centra en satisfacer, sino en identificar oportunidades que ni el cliente había visto en el mercado.

De esta forma, no espera a que el cliente diga qué necesita. Por ejemplo, cuando se le dice a un médico qué algo duele, él sugiere un tratamiento. Puede que además de ese dolor se tenga una enfermedad más grave, por lo que el médico hace un chequeo general, exámenes y demás, para determinar la existencia de otro mal. Lo mismo podría hacer una fuerza comercial.

Formación constante

Inicialmente la empresa tiene que entender en qué mercado está, cuáles son sus mercados potenciales, con qué objetivos van a esos públicos, con qué diferenciaciones cuentan, qué pretenden hacer estratégicamente en esos mercados y cómo piensan posicionarse.

Posteriormente es necesario con el apoyo de gestión humana hacer entrenamiento de producto, de las funciones de cargo y de la inducción tradicional. Adicionalmente, mostrarles el mercado, sus características, la forma en que se desarrolla y hacia dónde apunta.

El paso siguiente es el entrenamiento es el desarrollo de las habilidades específicas que se requieren para manejar ese mercado, pero no desde el punto de vista técnico, sino estratégico. Por ejemplo, si la persona va a atender un mercado institucional, necesitará técnicas específicas para relacionarse con las personas claves.

Las fuerzas comerciales reciben capacitación en competencias y en las características de los productos que comercializan, pero suelen presentarse dolores de cabeza en los procesos de cierre de negocios. Es en ese punto donde hay que entrenar de forma más individual que en grupo usando técnicas como Coaching, donde se vence la barrera mental de la persona que le impide alcanzar el logro. No obstante, lo ideal es que este tema se detecte desde la selección del candidato con el fin escoger a quienes ya cuentan con esta competencia desarrollada.

Preguntas frecuentes en la gestión comercial

Al preguntarles a los ejecutivos de gestión humana con respecto al entrenamiento y desarrollo de consultores comerciales, se identificaron algunos de los cuestionamientos más frecuentes que se obtienen en el ejercicio diario de ventas:

¿Cuál es el camino más efectivo para la prospección de clientes?

Image

Es importante devolverse a la función de mercadeo y entender cuáles son nuestros mercados objetivo, quiénes son esos clientes potenciales que se pueden ver beneficiados con nuestra propuesta de valor y con nuestro producto o servicio. Al tener identificados esos segmentos, ya es posible construir o comprar una base de datos de ese tipo de clientes, darnos a conocer para que ellos sepan quienes somos y qué es lo que ofrecemos. Cuando se piensa en los clientes, los más valiosos son los que ya son nuestros, por lo que se recomienda tratar de buscar nuevos negocios con ellos. Le siguen en importancia los referidos por nuestros clientes y, finalmente, aquellos a quienes no se conoce.

• ¿Qué detalles cautivan o enamoran a los clientes en el momento de la primera entrevista?
Definitivamente el dominio del tema. Cuando el consultor comercial conoce muy bien su producto o servicio y tiene un buen conocimiento y entendimiento de la evolución y necesidades de la industria en la que está el cliente va a poder establecer un dialogo muy constructivo que la otra persona va a apreciar.
Alguien alguna vez dijo que la mejor visita comercial era aquella en la que el cliente hubiera estado dispuesto a pagar por ese intercambio.

• Después de la primera visita ¿Con qué frecuencia se debe llamar al cliente para recibir una respuesta frente a la propuesta?
Usualmente depende de qué producto o servicio sea el que queramos llevarle a nuestro cliente y cómo hayamos escogido construir esa relación con él. Si yo tengo una venta de café o de gaseosas para cafeterías de oficina o para casinos, una llamada diaria para hacer el llenado del inventario puede ser muy coherente. Por ejemplo, en servicios profesionales la verdadera venta se logra cuando se construye confianza, y no es fácil construir esa confianza a través del teléfono sin conversaciones periódicas y personales. Es muy importante que en determinados casos seamos coherentes con nuestra propuesta de valor, el tipo de negocio que le queremos llevar al cliente y la forma de relación que queremos establecer.
Si la primera visita que se tuvo fue exitosa, muy seguramente se pudo haber acordado con el cliente en qué momento se le llama para retomar el tema o concretar los puntos que hubieran quedado pendientes.

• ¿Cómo abordar al cliente a través de telemercadeo?
Un guion exitoso para llegarle a un cliente a través del mercadeo nos lleva otra vez a plantearnos qué es lo que queremos lograr, en qué etapa o en qué momento de mi relación con el cliente estoy ¿Lo estoy llamando para hacer la renovación de un servicio? ¿Lo estoy llamando para ofrecerle una extensión de los productos que esa persona ya tiene? ¿Lo estoy llamando como un primer contacto para ofrecerle algo que mi compañía ofrece? Cada una de esas instancias nos lleva a cuestionar cuál sería la mejor forma de abordar la conversación. Si definitivamente lo que queremos es lograr un diálogo, la conversación propuesta debería arrancar teniendo muy claro qué es lo que la persona necesita, cuáles pueden ser sus momentos de vida y arrancar el diálogo por ahí.
Es muy importante la labor del mercadeo para que ese guion esté orientado a ese tipo de puntos para tocar con el cliente. Por ejemplo, si se recibe una llamada de un Banco donde se ofrece un seguro, es muy importante que la segmentación realizada lleve inmediatamente a tocar los puntos que pueden ser relevantes: un seguro de vehículo, un seguro de vida, un seguro educativo.
Se recomienda estar muy pendientes de la efectividad de las primeras llamadas, porque si ese diálogo no se está generando se debe volver a segmentar antes de seguir haciendo contactos.

• Si la respuesta del cliente es negativa ante la propuesta comercial ¿Qué alternativas se pueden emplear?
Definitivamente hay dos momentos y dos frentes para trabajar, el primero es el del comercial, es decir, quien está recibiendo la negativa. Hay que tratar de averiguar los motivos de la respuesta del cliente, por ejemplo, ¿Acaso los términos de pago que hemos propuesto no son acordes al negocio? ¿Podemos buscar alternativas para mejorar esa condición? ¿Nuestra competencia está ofreciendo alguna característica o servicio que nosotros no estamos ofreciendo? ¿Hay alguna forma de manejar y de darle solución a esa inquietud del cliente? El buen comercial tiene la experiencia para identificar por qué le están diciendo que no y encontrar una solución o una respuesta que permita mantener la relación con el cliente. Si se llega al extremo del descuento hay que tener mucho cuidado porque puede ser percibido de diferentes maneras. Un cliente podría pensar “si usted me estaba cobrando más y ahora está dispuesto a cobrarme menos ¿Será que me estaba robando y estaba tratando de aprovecharse de mí? Ese tipo de reacciones o de sensaciones es muy peligroso dejarlas entre los clientes, puede dañar la relación y hasta puede hacer una mala propaganda.
El segundo frente es el de mercadeo. Este tiene que enterarse de estas situaciones y entender qué es lo que está pasando, por ejemplo, ¿Será que nuestra competencia ha cambiado su oferta y es mejor que la nuestra? ¿Será que nuestra oferta se ha desactualizado y las necesidades de los clientes han cambiado? Es muy importante entenderlo para poder ser proactivos y tener soluciones acordes a las necesidades del mercado.

• ¿Qué tan efectivo es que el comercial en su estrategia use herramientas de comercio electrónico?
¿Qué hacer con las herramientas de comercio electrónico? Están a la mano, algunas son económicas, otras no tanto, lo importante es que esas herramientas sean coherentes con el negocio que tenemos entre manos. Tener por ejemplo un newsletters es una buena forma de comunicarse con el cliente de manera periódica y es una forma mucho más eficiente que como se hacía en el pasado, que se imprimían folletos, se generaban las etiquetas y se despachaban por correo una cantidad de documentos y había que hacer el seguimiento telefónico si lo habían recibido o no.
Ahora es electrónico. Yo despacho una cantidad en muy poco tiempo, me entero si lo recibieron, si lo leyeron y hasta tengo feedback porque la gente hace comentarios a los artículos y cosas que les he enviado.
Lo importante de esas herramientas no es su facilidad sino que realmente sean coherentes para lo que queremos lograr, por ejemplo: ¿Quiero establecer un diálogo periódico con mi cliente? ¿Es un mailing una herramienta válida para enviarle la información que quiero enviarle?
Si soy una empresa de servicios profesionales mantener un diálogo cada dos o tres meses acerca de las cosas en las que estamos pensando y que hemos trabajado puede ser válido; pero, si es una empresa industrial, una frecuencia mensual o cada dos meses puede ser demasiado, a menos que realmente esté actualizando mi portafolio de productos. Lo importante es que estas herramientas sean coherentes con lo que queremos lograr con nuestros clientes.

• ¿Cómo logramos fidelizar realmente a los clientes?
Una de las mejores formas de fidelizar es tener un cliente satisfecho. Si nosotros somos capaces de atender y satisfacer sus necesidades, ese cliente va a ser una persona que va hablar bien de nosotros, inclusive contándole a otros pares o a otros empresarios del buen servicio o del buen producto que recibió de nosotros.
Con el tiempo, si existe una excelente relación, pedirle abiertamente que sea nuestro embajador. Esto puede ser mediante una recomendación, un testimonio que podamos poner en nuestra página o que podamos imprimir en nuestro folleto, o que nos ayude a abrir alguna puerta que sabemos que la persona nos puede colaborar para abrir.
Las estrategias específicas de fidelización, en tanto sean coherentes y construyan sobre la satisfacción del cliente, son muy poderosos.

• ¿Es responsabilidad del consultor comercial la posventa?
Si el consultor comercial ha construido una relación con el cliente, ha entendido sus necesidades, ha mantenido un dialogo con él, con seguridad es la persona llamada a mantener esa relación en el tiempo. Lo importante es la coherencia con la propuesta de valor que le queremos llevar al cliente y la forma como queremos construir esa relación con él.
Si la orientación de negocio es enviar a una persona a que tome un pedido y luego remitir un camión a que le despache, es posible que el mantenimiento de una relación no sea necesaria o no sea parte de la estrategia.
Con lo que se debe tener cuidado a la hora de definir los procesos es dejar vacíos en los cuales una persona diga “hasta aquí llego yo y me desentiendo”, pues con un mayor número de interacciones se puede agregar valor, ofrecer un servicio o resolver inquietudes.
La atención de los clientes depende de un trabajo en conjunto de toda la organización desde el presidente, pasando por los contadores y las personas de operaciones hasta la recepción, pues hay que entender cuál es la importancia de dicho cliente y por qué está viniendo a nosotros.
 

Actualmente las compañías otorgan a sus trabajadores varios beneficios extralegales que complementan el monto de su remuneración. Sin embargo, a la hora de otorgar estos beneficios, es necesario que los empleadores analicen las implicaciones tanto en materia tributaria como laboral.

Con este artículo se pretende exponer de manera general aquellos asuntos importantes que se derivan de uno de los beneficios más comunes hoy en día: el pago de los auxilios de alimentación al trabajador.

El primer lugar, se abordará lo que ocurre desde la perspectiva tributaria, cuando se paga a un tercero en beneficio del trabajador o su familia un auxilio de alimentación. Frente a este punto el artículo 387-1 del Estatuto Tributario señala lo siguiente:

Image

“Los pagos que efectúen los empleadores a favor de terceras personas, por concepto de la alimentación del trabajador o su familia, o por concepto del suministro de alimentación para éstos en restaurantes propios o de terceros, al igual que los pagos por concepto de la compra de vales o tiquetes para la adquisición de alimentos del trabajador o su familia, son deducibles para el empleador y no constituyen ingreso para el trabajador sino para el tercero que suministra los alimentos o presta el servicio de restaurante …”.

Si bien el Estatuto Tributario trae la posibilidad de que el beneficio de alimentación sea considerado como un pago deducible para el empleador y no sea constitutivo de ingreso para el trabajador, para que esta condición se presente deben respetarse los límites legales, los cuales son:

1. El salario del trabajador beneficiario no debe exceder de las 310 UVT ($9.876.290).
2. El beneficio no puede ser superior a las 41 UVT ($1.306.219)

Si la primera condición es cumplida, pero la segunda condición no, el porcentaje que dé lugar al exceso constituirá un ingreso tributario del trabajador sometido a retención en la fuente como cualquier otro pago derivado de la relación laboral. Si ninguna de las dos se cumple, no habrá lugar al beneficio tributario.

Es importante anotar que los pagos por alimentación que cumplan con las condiciones anteriores, para efectos del cálculo de retención en la fuente, no deben sumarse al total de ingresos que recibe el trabajador por nómina --entendiendo por estos, de acuerdo con el artículo 26 del Estatuto Tributario, lo recibido por el trabajador susceptible de incrementar su patrimonio (1*)-- y tampoco deben reflejarse en el certificado de ingresos y retenciones del trabajador, pues el legislador ha indicado expresamente que no son ingreso para el trabajador, sino para el tercero que lo recibe.

No obstante, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), en el concepto No. 004884 del 24 de febrero de 2017, señaló que dentro de los ingresos no constitutivos de renta se encuentran, entre otros, “los pagos efectúen los patronos a favor de terceras personas, por concepto de alimentación del trabajador o su familia, o por concepto del suministro de alimentación para éstos en restaurantes propios o de terceros, al igual que los pagos por concepto de la compra de vales o tiquetes para la adquisición de alimentos del trabajador o su familia (Artículo 387-1E.T.) “.

Frente a esta posición de la DIAN, no estamos de acuerdo, pues si bien, aritméticamente se generaría el mismo resultado, si se trataran como ingreso no constitutivo de renta, se deberían reflejar inicialmente como un ingreso en nómina y posteriormente ser restados de la base, mientras que la norma es muy clara al establecer que estos pagos efectuados a terceros no representan un ingreso para el trabajador sino para el tercero que lo está recibiendo.

Ahora bien, cuando el pago se efectúa directamente al trabajador, sin importar el monto que se otorga como beneficio, es considerado un pago laboral gravable y en esa medida, debe estar sujeto a retención en la fuente, ya que el beneficio tributario para ser tratado como no ingreso solo aplica para los pagos realizados a terceros en beneficio del trabajador o su familia.

Por otro lado, desde el punto de vista laboral es posible pactar que los pagos por concepto de alimentación, ya sean otorgado directamente al trabajador o pagados a un tercero en beneficio de éste, sean no salariales de conformidad con el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo que establece que:

“(…) no constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales (…), ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad.” (Subrayado nuestro).

Por su parte, el artículo 30 de la Ley 1393 de 2010 dispone que “sin perjuicio de lo previsto para otros fines, para los efectos relacionados con los artículos 18 y 204 de la Ley 100 de 1993, los pagos laborales no constitutivos de salario de las trabajadores particulares no podrán ser superiores al 40% del total de la remuneración.” (Subrayado nuestro).

De lo anterior se concluye, que si los pagos por concepto de alimentación ya sean efectuados en forma directa al trabajador o a través de un tercero, son pactados como no salariales, en caso que exceden el cuarenta por ciento de la remuneración, dicho exceso deberá tomarse como base para calcular los aportes al sistema de seguridad social (salud, pensión y riesgos laborales únicamente).

 (1*) El artículo 26 del Estatuto Tributario define el hecho generador y la base gravable del impuesto sobre la renta, en los siguientes términos:
“La renta líquida gravable se determina así: de la suma de todos los ingresos ordinarios y extraordinarios realizados en el año o período gravable, que sean susceptibles de producir un incremento neto del patrimonio en el momento de su percepción, y que no hayan sido expresamente exceptuados…”

En Colombia existía un vacío en materia de quién implementaba las acciones frente a la seguridad y la salud en el trabajo de los trabajadores en misión durante el ejercicio de sus funciones. Lo cierto es que, de acuerdo con el artículo 75 Ley 50 de 1990, esta clase de trabajadores tienen los mismos derechos laborales de cualquier otro.

La razón, es que prestan sus servicios a empresas usuarias bajo la figura de subordinación delegada (tiempo, modo y lugar) y en sus centros de trabajo; es decir, en materia de gestión de riesgos, el trabajador en misión está expuesto a los peligros y riesgos de la empresa usuaria donde ejecuta el servicio temporal de colaboración contratado y que es objeto del contrato comercial suscrito entre la EST y la empresa usuaria.

Image

Las normas que regulan el Sistema General de Riesgos Laborales son de obligatorio cumplimiento para empleadores y trabajadores, dentro de los cuales se incluyen los trabajadores en misión, situación que fue expresamente recogida en el Decreto 1072 del 2015.

Por esto, el Ministerio del Trabajo en labor conjunta con Acoset estableció una Guía Técnica que permitiera a los diferentes actores que interactúan con los trabajadores en misión el conocimiento de sus responsabilidades legales en la implementación del SG-SST.

Dicha Guía permite corregir y llenar los vacíos de la legislación, ya que desde el año 1996 con el Decreto 1530, incluido en el Decreto 1072 del 2015, el tema se analizó y fue objeto de reglamentación.

La Guía permitirá identificar mediante la labor de inspección, vigilancia y control quién cumple o incumple realmente con la protección del trabajador en misión; si la empresa usuaria como contratante de los servicios de la EST o esta última como empleador de ese trabajador en misión.

Será necesario que en los estándares mínimos se establezca de manera clara la forma en que los inspectores de la Dirección de Riesgos Laborales del Mintrabajo iniciarán averiguaciones preliminares o investigaciones cuando se encuentren frente a un trabajador en misión, una empresa usuaria y una EST, para evitar confusiones al momento de establecer la responsabilidad y, por ende, la sanción correspondiente.

Con respecto a este tema el Decreto 1072 del 2015 (art. 2.2.4.11.5) establece que la aplicación de la multa será proporcional al tamaño de la empresa, sanciones que se expresaron en los siguientes términos:
 

Image

Es muy importante mencionar que la labor del Ministerio no es sancionar, es velar por la protección de los trabajadores en misión (para el caso que nos ocupa). Por esta razón, el pasado primero de febrero la entidad expidió el Decreto 171 del 2016, mediante el cual se amplían los plazos para la implementación del SG-SST, hasta el 31 de enero del 2017, unificando el plazo para todas las empresas a nivel nacional.

Responsabilidad solidaria

La Guía establece en materia de solidaridad que las EST y las empresas usuarias están obligadas a la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores en misión y, en caso de que la empresa usuaria no permita el ingreso a la EST o sus representantes a sus dependencias para verificar las condiciones anteriormente descritas, deberá informar los resultados de las mismas a la EST, salvo en aquellas situaciones en que la EST y la usuaria deban trabajar de manera conjunta y solidaria.

Dentro de las responsabilidades se establecerán mecanismos de coordinación mediante los cuales la EST y la empresa usuaria trabajarán conjunta y solidariamente para la identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos, e intervención y demás acciones que sean necesarias en la gestión de los peligros y riesgos respecto al del trabajador en misión.

Es muy importante resaltar que la implementación del SG-SST en la empresa usuaria como en la EST es un trabajo mancomunado en su totalidad, cada uno dentro del papel que le compete, ya que se está propendiendo por la protección de los trabajadores en misión.

De esta manera las EST y las empresas usuarias deberán asignar, documentar y comunicar las responsabilidades específicas en SG-SST a todos los trabajadores en misión y rendir cuentas sobre los avances en este proceso. Esta rendición de cuentas se podrá hacer a través de medios escritos, electrónicos, verbales o los que sean considerados por los responsables y deberá quedar documentada.

La Guía Técnica establece que la rendición se hará por regla general como mínimo anualmente, sin embargo, podrá efectuarse por períodos más cortos, si algunos de los siguientes aspectos se han desmejorado respecto de la última que se realizó:

• La probabilidad de la materialización de los riesgos a los que se encuentran expuestos los trabajadores en misión.
• El comportamiento de la accidentalidad y enfermedades laborales.
• La morbilidad.
• El ausentismo.
• Las condiciones sub estándar en el ambiente de trabajo.
• El nivel de desarrollo del SG-SST.

De igual manera, tanto las EST como las empresas usuarias deberán definir y asignar los recursos financieros, técnicos y el personal necesario para el diseño, implementación, revisión, evaluación y mejora de las medidas de prevención y control, para la gestión eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo de los trabajadores en misión de acuerdo con lo contemplado en el Decreto 1072 del 2015 (art. 2.2.4.6.8 num. 4º).

Finalmente, los actores deberán adoptar disposiciones efectivas para desarrollar las medidas de identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos y establecimiento de controles que prevengan daños en la salud de los trabajadores en misión, en los equipos e instalaciones, por encontrarse estos en las dependencias de la empresa usuaria de acuerdo con lo establecido en el Decreto 1072 (art. 2.2.4.2.4.2).

Con respecto a las ARL y su rol en el tema, en el mencionado documento se estableció que deberán capacitar al Comité Paritario o Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo en los aspectos relativos al SG-SST, así como prestar asesoría y asistencia técnica a las empresas usuarias, EST y trabajadores en misión afiliados, en la implementación del SG-SST.
De la misma forma, establecer mecanismos de coordinación entre la ARL de la EST y la empresa usuaria, que garanticen el adecuado cumplimiento de sus obligaciones y la prestación de los servicios de asesoría y asistencia técnica en los centros de trabajo donde existan trabajadores en misión.

Así mismo, realizar la vigilancia delegada del cumplimiento del SG-SST e informar a las Direcciones Territoriales del Mintrabajo los casos en los cuales se evidencia el no cumplimiento de sus empresas afiliadas (Usuarias y EST).

Alcance hacia el futuro

A nivel organizacional, la empresa usuaria deberá garantizar la capacitación de los trabajadores en misión en los aspectos de seguridad y salud en el trabajo de acuerdo con las características de la empresa, la identificación de peligros, la evaluación y valoración de riesgos relacionados con su trabajo, incluidas las disposiciones relativas a las situaciones de emergencia, dentro de la jornada laboral establecida. Además, capacitar al trabajador en misión sobre las actividades que va a desarrollar y explicarle los riesgos a los que va a estar expuesto junto con las medidas de prevención y control para mitigarlos.

Finalmente, la EST definirá las necesidades de conocimiento y entrenamiento en seguridad y salud en el trabajo necesarios para la realización de los trabajos de alto riesgo, con base en la identificación de peligros y evaluación de riesgos de los procesos de la empresa usuaria.

Acoset ya inició la socialización de la Guía publicada a través de seminarios en las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali y Bucaramanga, en los cuales se contó con la participación de la Dirección de Riesgos Laborales del Ministerio.

“Continuaremos adelantando las acciones académicas que se consideren pertinentes para permitirle a las EST y a las empresas usuarias contar con la conceptualización y las herramientas necesarias para implementar lo establecido en el Decreto 1072 y la Guía Técnica y así brindarle un mayor bienestar y seguridad a los trabajadores en misión”, concluye Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo de Acoset.
 

Image

Image

El rol de las áreas de gestión humana varía de acuerdo con la región del mundo a la que se mire. Encontramos algunos países de Europa donde el área prácticamente ha desaparecido desde el punto de vista de personas, pues maneja su operación a través de terceros; y otros, especialmente Estados Unidos, donde hay una mixtura entre tecnología y personas que agregan valor y facilitan el ajuste del capital humano a la organización.

En Colombia ya estamos en la etapa en donde se aprecia a RR.HH. como una socia estratégica del negocio, sin embargo, existen algunos temas que debe abarcar dentro de su estructura.

Image

Un buen inicio es encontrar el driver u objetivo de todas las iniciativas o proyectos que desea implementar, esto con el fin de poder transmitirle a la alta gerencia el por qué se debe tener un presupuesto para esos proyectos.

Así mismo, debe construir casos de negocio que respondan preguntas tales como: ¿Qué es el proyecto que se quiere implementar? ¿Cuál será la generación de valor de este proyecto al negocio? Y ¿Qué se requiere para su implementación?

Otro punto esencial es buscar aliados, personas que apoyen las estrategias a desarrollar y, por último, siempre hacer seguimiento a los resultados.

La construcción de casos de negocio contribuye a generar un entorno de análisis riguroso de nuevas ideas y permitir cuantificar los resultados esperados, facilitar la identificación de riesgos y problemas potenciales antes de iniciar el proyecto e identificar sus responsables para generar compromisos.

De igual manera, sirven para reconocer rutas críticas, les da a los interesados una visión clara del sentido de la iniciativa a realizar, permite identificar problemas y monitorear los costos y beneficios (impacto financiero) y, finalmente, evaluar el impacto de los riesgos.

Para ampliar estos aspectos Gestionhumana.com conversó con Alejandra D'Agostino socia del área de Human Capital de Deloitte.

¿Cuál considera que es la percepción de los CEO con respecto al rol de RR.HH.?

Desde mi experiencia, los líderes empresariales indican que algunos de los ejecutivos de gestión humana no entienden la problemática del negocio. De igual manera, manifiestan que no hay avances en lo que es analítica del talento. En otras palabras, encontrar indicadores que permitan tomar decisiones rápidas y certeras. Reconocen sí el avance de herramientas tecnológicas, pero no de la capacidad de analítica (análisis predictivos), planteamiento de escenarios y cruce de información.

¿Qué hacer para cambiar esta percepción?

No todas las compañías e industrias son iguales; además, las organizaciones están ciclos de vida distintos. Lo que se recomienda siempre es hacer una evaluación del estado de madurez de los distintos procesos que tiene a cargo gestión humana para construir a partir de ahí un mapa de ruta específico, pues puede que en una empresa se tenga que intervenir primero la cultura y el desempeño y en otra la administración de personal y la compensación integral.

Cuando se habla de una transformación con visión integral, esto significa trabajar para que nuestros clientes sean mejor atendidos (colaboradores, gerentes, ejecutivos y contratistas, entre otros). Por otro lado, contar con habilitadores que ayuden a gestionar los servicios que se ofrecen (tecnología, reportes o herramientas de control, políticas y procesos). Se recomienda tener en cuenta tres pasos:

1. Identificación de desafíos: Clasificar o priorizar objetivos de negocio en términos de su impacto en la organización y la capacidad de involucramiento de RRHH para lograr estos objetivos. Consultar altos líderes, gerentes, colaboradores y su equipo de recursos humanos.

2. Objetivos: Los objetivos deben relacionarse directamente con los retos identificados. Estos pueden variar de táctico a estratégico, ayudando a medir el nivel de avance.

3. ROI (Retorno sobre la Inversión): Cuantificar el beneficio anticipado, justificando así la asignación de tiempo, recursos e implementación de mejores prácticas frente a los desafíos. Este ejercicio sirve para calcular los beneficios de inversiones tecnológicas. Se pueden aprovechar algunos hallazgos si se han realizado trabajos de consultoría.

¿Cómo influye la construcción y presentación de casos de negocio para la imagen del área?

Influye de forma importante y es una excelente base para poder hablar en los mismos términos de las gerencias. Su construcción consta de tres elementos: Una descripción clara sobre ¿De qué se trata el proyecto? ¿Cuál es su propuesta de valor? Y ¿Cuál es el impacto que tendrá? (ROI).

Claramente hay que hacer la parte numérica y luego lo que se requiere para la implementación, pero con una mirada integral sobre a quienes impacta y de qué forma.
Es importante determinar también que otros proyectos se necesita que corran en paralelo, antes o después de las iniciativas o desafíos seleccionados.

Un error que solemos cometer es decir: “vamos hacer este caso de negocio donde proyectamos ganar tanta dinero”, pero, lo que nunca prevemos indicar es "si no lo hacemos, vamos a perder tanto".

La construcción de casos de negocio debería ser una constante para demostrar ante los diferentes líderes organizacionales que gestión humana si es un verdadero socio estratégico y que nos concierne que se llegue al éxito financiero de la empresa y la consecución de objetivos con un trabajo responsable con el capital humano.

¿Puede darnos ejemplos de casos de negocio desde la perspectiva de RRHH?

- Caso 1: Existió una compañía muy exitosa, que con el tiempo bajo sus niveles de venta y facturación con la llegada de otros actores al mercado procedentes de China y Europa. Una de las cosas que me llama la atención de este caso es que frente al entorno la organización hizo un símil de su situación con un partido de fútbol, donde los jugadores de los equipos rivales contaran con más talento, por lo que llegaron a la conclusión de que debían hacer algo con su equipo.
Lo primero que se hizo fue identificar que capacidades clave debía tener el equipo en materia de liderazgo para el momento que estaba viviendo la compañía (pensamiento estratégico, toma de decisiones, gestión del cambio y la innovación, influencia, entre otras).
Una vez que se definieron esas capacidades críticas se hizo una evaluación compleja: uno a uno y en conjunto. De acuerdo con los niveles encontrados se procedió al cierre de brechas. También se trabajó en la articulación y estandarización de procesos, para que fuesen más eficientes.
El resultado concreto de este trabajo fue que en el año uno se recuperó la inversión que se hizo tanto en consultoría como en el plan de desarrollo individual y grupal. Así mismo, se logró una mejora de productividad de 0,5% sobre el total de las ventas.
Este caso impactó en toda la organización en varios niveles, especialmente en la fuerza de ventas, donde se perfeccionaron destrezas en el cierre de negocios y liderazgo.

- Caso 2: Una organización del sector industrial en un país de Latinoamérica donde existía una alta accidentalidad de trabajadores paso de tener 120 accidentes graves anuales a 24 y, el transcurso del año siguiente, llegó a cero. Para lograrlo se partió de un programa de investigación sobre cuáles eran las causas reales de los accidentes.
Con el fin de concientizar sobre la situación se trabajó en una dinámica de gamificación (juegos de aprendizaje) que se hacían diariamente con los colaboradores. Parte fundamental fue la adecuación de un lenguaje fácil de asimilar para ellos, donde cada colaborador en su carné de ingreso tenía tarjetitas de colores con vidas. El propósito era que no perdieran vidas por situaciones donde su seguridad estuviera en riesgo. Este tipo de comunicación es más fácil y menos elaborado que hablarles de tasas de accidente. El programa constó de sensibilización, concientización, capacitación y seguimiento.

Finalmente para Alejandra D'Agostino, los principales retos que tiene el área de RRHH según un estudio hecho a 3300 compañías en más de 100 países, tiene que ver en primer lugar con lograr cultura y compromiso dentro de la organización. El segundo reto son los temas de liderazgo, le siguen los de aprendizaje y desarrollo, y por último, la gestión específica del área de gestión humana.

Respecto al tema de liderazgo, este es necesario porque nuestra sociedad es cada día más compleja. El 86% de las empresas a nivel global ven que el liderazgo es uno de los tres retos más importantes que sigue teniendo el área de gestión humana, proyectando este trabajo hacia diferentes niveles y generaciones, especialmente los Millenials, pues en el 2020 representarán el 50% de la capacidad productiva de nuestras organizaciones.

Hoy por hoy es prioritario que el área de gestión humana de el paso para ser de verdad ese aliado estratégico que todos esperamos.
 

La vigencia en Francia, a partir de enero del 2017, de una ley que consagra el derecho a la desconexión, en beneficio de los trabajadores, ha desatado el debate acerca del impacto de las tecnologías de la comunicación en el entorno laboral.

Esta norma francesa busca que empresas y trabajadores acuerden reglas con el fin de establecer límites a los horarios y a la comunicación, de naturaleza laboral, mediante teléfono móvil o mensajes por internet, entre el superior y el subordinado, circunstancia que ha alterado las nociones tradicionales de jornada laboral y sitio de trabajo.

Image

Óscar Blanco, consultor en derecho laboral, explica que “la jornada de trabajo es el tiempo disponible que contrata el empleador”, la cual “está ligada a la remuneración básica, al punto que cuando se excede el trabajo contratado de la jornada máxima, el empleador debe pagar al trabajador, por regla general, ese tiempo extra, según la regulación laboral nacional”.

Comenta que “su límite surgió después de intensas luchas de los trabajadores a finales del siglo XIX y comienzos del XX cuando se obtuvo una jornada máxima de ocho horas diarias o 48 horas semanales, bajo la consideración, ya clásica, de la necesidad del ser humano de distribuir las 24 horas del día dedicando ocho horas al trabajo, ocho al descanso y ocho a la recreación y educación. El Convenio 1 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), por el cual se limitan las horas de trabajo a ocho horas diarias y cuarenta y ocho semanales, fue aprobado justamente en la primera reunión celebrada entre el 29 de octubre de 1919 y el 27 de enero de 1920, marcando un hito histórico en esta conquista de los trabajadores que sigue plenamente vigente y debe ser respetada por todos”.

Juan Raso, experto uruguayo en relaciones laborales y negociación colectiva, sostiene que las nuevas tecnologías (en especial, los computadores portátiles y los teléfonos móviles) han ido transformando en imprecisas las nociones de lugar y tiempo de trabajo. Cree que se ha comenzado a imponer un modelo productivo sin lugares fijos de trabajo y sin los tiempos tradicionales de labor. Esto va generando, a su vez, un nuevo paradigma laboral, caracterizado por la aespacialidad y la atemporalidad del vínculo laboral. En consecuencia, el trabajo del futuro requerirá menos de fábricas y más tecnologías. Asimismo, las jornadas fijas de trabajo serán superadas por la idea del trabajo sobre demanda.

El aspecto positivo de esta situación consiste en la mayor libertad del trabajador para tomar decisiones y controlar los tiempos de trabajo y de ocio. Pero, evidentemente, la faceta negativa está ligada al hecho de que se le exige, cada vez más, una disponibilidad continua. No obstante, “muchas veces, son los mismos trabajadores los que se exigen a sí mismos, en su ambición de crecer laboralmente, compitiendo con sus pares”. Precisa que las tecnologías de la comunicación también están alterando el paradigma temporal no solo en la jornada laboral, sino también en la vida cotidiana de las personas.

Raso manifiesta que las nuevas tecnologías de la comunicación han construido una ‘cibersubordinación’ que implica, en muchos casos, la disponibilidad continua del trabajador. Él debe atender el teléfono móvil o recibir un correo electrónico a cualquier hora del día y de la noche, y lo grave es que debe actuar de inmediato ante ese requerimiento. No se trata de una disponibilidad que exceda, una o dos horas, la jornada de trabajo, sino, en muchos casos, de estarlo durante las 24 horas del día.

“Más allá de los trastornos que ello trae a la vida familiar y social, es evidente que el individuo ingresa en un ritmo de trabajo que inevitablemente produce patologías por todos conocidas. Las enfermedades y accidentes físicos de la fábrica fordista (modelo productivo de Henry Ford) ceden el paso, en la sociedad postindustrial, a nuevas enfermedades, expresión del deterioro psicológico que provoca esa conexión continua del trabajador con su empleador (estrés, angustia, depresiones, problemas cardiovasculares, síndrome de burnout o síntomas de exposición prolongada al estrés). En la civilización de la información lo inmaterial sustituye a lo material y, de este modo, también aumentan las ‘enfermedades inmateriales’, que tienen muchas veces consecuencias más nefastas que las tradicionales, que eran más fáciles de diagnosticar y curar”, anota Raso.

A pesar de los alcances favorables, “esta ley ha sido fuertemente criticada por los sindicatos franceses”, una de cuyas manifestaciones fueron los disturbios que se produjeron en Francia, en junio del 2016. “La principal crítica sindical recae en el hecho que la ley —aprovechando el buen propósito de regular las nuevas tecnologías— remite toda regulación a la negociación de empresa, estableciendo el principio de que este nivel de negociación, por su especificidad, prima sobre el nivel de actividad. Hay una inversión del principio jerárquico en materia laboral. Ya no será la norma más beneficiosa para el trabajador la que deberá aplicarse, sino la regla más específica, es decir, aquella negociada a nivel de empresa”, expresa Raso.

La Ley 2016-1088, dice el profesor uruguayo, aprobada por el parlamento francés el 8 de agosto del 2016, en vigencia desde enero del 2017, reconoce el ‘derecho a la desconexión’ del trabajador con la empresa, a la finalización de la jornada laboral, aunque no establece la forma en que se aplicará tal disposición. La norma establece: “el pleno ejercicio por el trabajador de su derecho a la desconexión y la puesta en marcha por la empresa de dispositivos de regulación de la utilización de los dispositivos digitales, a fin de asegurar el respeto del tiempo de descanso y de vacaciones, así como de su vida personal y familiar”.

Y sigue la ley: “a falta de acuerdo, el empleador, previa audiencia del comité de empresa o, en su defecto, de los delegados de personal, elaborará una política de actuación al respecto. Esta política definirá las modalidades de ejercicio del derecho a la desconexión y preverá, además, la puesta en marcha de acciones de formación y de sensibilización sobre un uso razonable de los dispositivos digitales, dirigida a los trabajadores, mandos intermedios y dirección”.

Raso advierte que “hay, por lo tanto, un reenvío a la negociación colectiva y, en ausencia de acuerdo, es en definitiva el empleador quien tendrá la última palabra. La norma es importante y seguramente marcará un antes y después en este tema”. Se puede considerar una norma bastante ‘light’, “pero pone el foco sobre la cuestión y no imagino que un acuerdo colectivo —o aún una decisión del empleador— pueda incluir soluciones absurdas o abusivas”.

Reconoce que el problema de la conexión permanente entre jefes y subordinados también afecta a los trabajadores latinoamericanos. Sin embargo, al reflexionar sobre el tema, el propósito no es solo preocuparse por la protección del trabajador, “sino alertar al empleador sobre los riesgos de demandas desproporcionadas de reclamación de horas extra”.

Una característica destacada de las nuevas tecnologías consiste en la condición de trazabilidad de cada contacto realizado entre quienes participan en una comunicación. “Si hace 20 años yo quería plantear un reclamo contra un empleador por horas extras realizadas fuera del espacio físico de la empresa, debía presentar al juzgado documentos, testigos, cartas, télex, fax, etc. Toda la etapa probatoria era bien compleja. Hoy es suficiente que el trabajador lleve su celular al juzgado, porque en él (o en los correos electrónicos guardados en el computador portátil) está todo lo que quiere probarse: contenidos, frecuencia, horarios, contestaciones”, en torno a las comunicaciones por fuera de la jornada laboral.

Se deben “asegurar, al trabajador, los descansos y la desconexión, pero también alertar al empleador contra demandas abusivas. Hasta podría darse el caso de trabajadores que estimulen la conexión con la empresa, fuera de los horarios de trabajo, para armar la prueba de una futura reclamación”. Acepta que “debe encararse este tema, en Latinoamérica. Son tiempos nuevos, formas de trabajar antes desconocidas, debemos pensar reglas diferentes a aquellas que regulaban los tiempos tradicionales del fordismo industrial”.

Raso señala que en Uruguay se “están multiplicando las demandas por concepto de ‘trabajo a la orden’, también llamado ‘trabajo de retén’. El trabajador no reclama solo los tiempos en que trabajó efectivamente, sino también aquellos en que estuvo obligado a estar disponible para el empleador. Era una situación habitual, en el pasado, en el caso de los médicos de urgencia o de retén. Hoy se extiende a todas las actividades, porque el trabajador puede probar que lo llamaban a horas diversas y debía concurrir a trabajar”.

Subordinación virtual

Asegura que “las tecnologías determinan una disponibilidad continua del trabajo que abre una nueva zona de conflicto, entre los derechos del empleador y las tutelas de los trabajadores. Por un lado, ha cambiado la morfología de la subordinación (hablamos de teledependencia) y, por el otro, existen nuevos espacios donde es difícil establecer el límite entre las obligaciones de la empresa y las que debe observar el trabajador. Nace esta sofisticada forma de subordinación: la subordinación ‘on line’ dentro y fuera de las horas de trabajo. El trabajador debe permanecer localizable y dispuesto a incorporarse al trabajo, cuando ello sea requerido por el empleador. Y esta obligación de permanecer localizable no excluye los tiempos de descanso en el día, la semana o el año”.

Desde la óptica teórica, Raso destaca la importancia de plantear fórmulas de retribución de las horas en que un trabajador está disponible ante el eventual llamado del empleador a trabajar. “En efecto, en este tipo de situaciones, no existen dudas de que el trabajador está cumpliendo con una obligación laboral. No nos referimos a casos en que el trabajador, por simple curiosidad o casualidad, abre un correo electrónico o contesta un llamado de su empleador, sino que nos referimos a aquellas situaciones en que el trabajador debe permanecer ubicable y debe responder, por lo cual, si no lo hace, su comportamiento es censurado como una inconducta laboral”.

Con respecto a la remuneración por la disponibilidad de un trabajador, en horario no laboral, Raso propone las siguientes posibilidades: primera, “la disponibilidad forma parte de la propia obligación original del contrato de trabajo y por lo tanto no debe ser retribuida de modo especial o solo debe ser retribuido el tiempo efectivo de trabajo y no el tiempo a la orden (por ejemplo, en el caso de un médico de urgencias a domicilio solo sería retribuible el tiempo efectivo para la realización de la visita al paciente)”.

“Una segunda posición —amplia— permite afirmar que todo tiempo a la orden es asimilable al tiempo de trabajo y, por lo tanto, cuando supera el límite de la jornada debe ser compensado como trabajo extraordinario. La tercera posición sería la de considerar que el trabajador que está de guardia o a la orden debe ser retribuido, pero a tiempo simple, porque es cierto que existe un mayor tiempo de trabajo a la orden, pero no necesariamente una mayor fatiga. Esta es la posición actual de la Suprema Corte de Justicia de Uruguay”.

Finalmente, conforme a la cuarta opción, “las horas de guardia deben retribuirse con un pago razonable y forfaitario (indeminizatorio)”. Agrega que “mientras no existan normas legales, la única vía es la del convenio colectivo o un contrato de trabajo, serio y equitativo, que establezca una prima o compensación por la obligación de permanecer ubicable”.

Reconoce que él aconseja “esta última posición”. A una empresa que requiera contar con la disponibilidad de un trabajador fuera de la jornada laboral, cree conveniente pagarle “el salario más las horas extra por el trabajo efectivamente realizado fuera de hora”. Y, además, piensa acertado pagarle “una compensación forfaitaria que retribuya esa obligación de estar a la orden. Por ahí está la solución”.

De otra parte, argumenta, “la lógica y la razón indican que cuanto más alto es el cargo del trabajador que integra una empresa (y por lo tanto más alta su remuneración) existe una mayor obligación de disponibilidad. No es lo mismo llamar fuera de hora a un operario que a un jefe o a un gerente. En el trabajo de un supervisor o un jefe está implícito un deber de colaboración que incluye ‘cierta’ disponibilidad, fuera de hora. Esto no significa que la empresa deba abusar de esta situación y comunicarse con el jefe a cualquier hora. La medida de todo es la razonabilidad”.

En Uruguay, afirma Raso, “no existe la jornada flexible; seguimos ligados a la jornada rígida del industrialismo del siglo pasado. Esta también es una exageración, en sentido contrario. No podemos medir la jornada de trabajo en sectores de alta tecnología y sin un contexto espacial preciso con la jornada del obrero de fábrica”. Hay trabajadores que prefieren la jornada flexible, porque les permite realizar trabajos diferentes. Además, el tiempo laboral se concibe de forma innovadora. Por ejemplo, la empresa ha evolucionado al modelo de trabajo por objetivos, de modo que el trabajador administra el tiempo en función del logro de aquellos.

“Ante situaciones de trabajo flexible, la solución es definir espacios desconectados (por ejemplo, 12 horas en determinada franja horaria) o una compensación especial, si no hay desconexión. Esta última no es la solución ideal, pero es muy frecuente en nuestro continente” compensar con dinero la ‘plusdedicación’.

“Ante la problemática actual y mientras las normas no cambien, el convenio colectivo puede crear espacios de flexibilidad: en la medida en que un convenio sea razonable, establezca reglas contra el abuso del empleador, compense la mayor dedicación del trabajador, el pacto tendrá recepción en la jurisprudencia”, asevera Raso.

“Aunque parezca insólito, también debe concientizarse sobre este problema al trabajador y al sindicato. En Uruguay, por ejemplo, hay en este momento un sindicalismo muy fuerte, hay una negociación amplia a nivel de actividad; los trabajadores han conquistado muchos beneficios. Pero –extrañamente– las nuevas tecnologías, los temas de la disponibilidad continua, el impacto de la robotización son cuestiones vistas como curiosidades de la época y no ingresan en la plataforma reivindicativa de los sindicatos que siguen anclados a concepciones del siglo pasado, donde lo importante es la negociación del salario y de las viejas categorías laborales”, critica.

“La empresa, ante la existencia del problema y la ausencia de normas, debe buscar soluciones a través del convenio colectivo o del reglamento interno (que es, en definitiva, lo que procura la ley francesa). Un reglamento interno de trabajo —serio y razonable— es fuente de derecho que obliga a empleadores y trabajadores (proposición del profesor uruguayo Héctor Barbagelata). En la medida en que el reglamento prevea soluciones razonables y acordes a los problemas que pretende solucionar, va a ser reconocido como una adecuada fuente de derecho. El propio empleador podría, a través del reglamento, poner límites a su poder de conexión y organizar su actividad buscando el equilibrio adecuado entre la necesidad de conectarse con sus trabajadores (o algunos de ellos) y los límites del abuso”.

Óscar Blanco, especialista en derecho laboral, considera que el problema de las jornadas de trabajo indeterminadas por causa de las tecnologías de la comunicación afecta, fundamentalmente, a “los trabajadores denominados ‘simbólico-analíticos’, es decir, los que laboran en procesos de análisis de la información, empleados medios y altos de una empresa, no tanto a nivel de operarios, cuyas labores rutinarias, repetitivas, tienen supervisión directa de sus jefes, así empleen equipos tecnológicos de ensamble en procesos industriales, porque solo los pueden accionar, por ahora, desde el mismo sitio de trabajo”.

Resalta que “cuando los obreros de las fábricas salen a su descanso disfrutan mucho más que los demás trabajadores, mandos medios y altos de las empresas, ocupados de tareas con uso intensivo de medios electrónicos de informática, situación que marca una enorme diferencia entre unos y otros”.

En relación con la forma como un trabajador puede afrontar el problema, Blanco cree que la solución debe partir de la interpretación de la ley laboral. “No necesariamente se requiere de una ley nueva que lo regule. Basta con hacer una revisión de nuestras normas vigentes para observar cómo se define la jornada de trabajo y cómo se configuran sus alcances y límites. Esa es la herramienta de que dispone el trabajador para exigir su derecho al descanso”.

Precisa que se trata de “un problema cultural ligado a una mala creencia de que el empleador dispone de todo el tiempo de su trabajador, olvidando que la obligación de todo trabajador es cumplir con su trabajo contratado dentro de la jornada de trabajo y punto. Sin embargo, como somos dados a solucionar todo mediante una nueva ley, seguramente llegaremos allá”.

Blanco piensa que el derecho a la desconexión se podría estipular en el reglamento interno de trabajo de las organizaciones, pero sería más importante “establecer desde la dirección de una empresa unas políticas claras en torno a este importante tema para que todos los jefes sepan que deben respetar el tiempo de descanso de los trabajadores, incluidos ellos mismos, salvo casos de urgencia que siempre podrán surgir, pero que sean verdaderas urgencias para que no se generalicen”.

Empoderamiento tecnológico

Image

Juan Pablo Villegas, gerente de Citrix Colombia, compañía del sector de tecnologías de la información, señala que “empoderar a los trabajadores con las herramientas para elegir cómo, dónde y cuándo trabajar” contribuye a “promover un mayor nivel de compromiso y satisfacción” de aquellos.

Precisa que la tecnología, por sí sola, no genera escenarios de interrelación en el equipo de trabajo de una organización, en horarios no laborables.

En consecuencia, es una misión de los “departamentos de recursos humanos de las compañías establecer políticas y acuerdos con sus colaboradores sobre el uso que se debe dar a la tecnología, de manera que las personas puedan disfrutar de su tiempo libre”.

Recalca que “las soluciones de movilidad empresarial les permiten a las personas ser productivas en el momento y el lugar que prefieran, pues les dan acceso a todos los recursos corporativos de forma segura. Este tipo de tecnologías también permiten restringir el acceso en horarios preestablecidos, pero son las áreas de recursos humanos las que deben definir los protocolos del trabajo flexible. Y son las personas las que deben establecer los límites respecto a sus espacios y tiempos personales, según esos protocolos”.

En relación a las jornadas laborales sin límite por causa de las tecnologías de la comunicación, Villegas argumenta que el uso apropiado de aquellas genera más beneficios que problemas en un entorno de esquemas de trabajo flexible. “Según el último estudio que Citrix llevó a cabo en Colombia (octubre del 2016), sobre el trabajador digital, los empleados valoran las posiciones laborales donde la evaluación de su desempeño esté dada por el cumplimiento de objetivos y no por el hecho de asistir a una oficina en un horario establecido”.

Sin embargo, en Colombia, los empleadores aún son reticentes a la adopción de estos esquemas de trabajo, pues el 60 % de los encuestados afirmó que “es muy poco frecuente que la compañía para la que trabajan les permita hacerlo de forma remota”.

“Al darles la oportunidad a los empleados de trabajar de forma remota y en el momento en que se sientan más creativos, hemos comprobado que aumenta la productividad. Según los resultados del estudio ya mencionado, el 88 por ciento de los encuestados prefiere un empleo con horario flexible respecto a uno con horario fijo. Además, “el 50 por ciento considera que sería más productivo si trabajara desde casa”, asevera Villegas.

Expresa que en Citrix, “más que la figura del trabajo en casa practicamos una política de movilidad empresarial, que permite al equipo humano ser productivo en cualquier lugar, en cualquier momento y a través de cualquier dispositivo”.

Igualmente, enfatiza que “si un miembro del equipo, por ejemplo, envía un correo fuera del horario convencional esto no quiere decir que esté esperando una repuesta inmediata; la persona que debe responder lo hará cuando sea oportuno. La verdadera importancia del uso de la tecnología radica en que es una herramienta para lograr los objetivos propuestos” y la posibilidad de “ser productivo no tiene que ver con horarios”.

En la compañía se tiene la convicción de que “son los acuerdos y las políticas de recursos humanos, que las organizaciones implementan con sus colaboradores, las que abren la puerta para ser productivos respetando los espacios personales. El estudio realizado, por ejemplo, mostró que el 63 % de los colombianos encuestados considera muy probable dejar el trabajo actual por uno donde el jefe les permita trabajar por objetivos y no para cumplir con un horario fijo”, advierte Villegas.

Por otro lado, Daniel Libreros, profesor de sociología del trabajo en la Universidad Nacional, comenta que el derecho a la desconexión ha surgido en el mundo producto de la creciente tensión entre los trabajadores, quienes abogan por el derecho a disponer de su tiempo al terminar la jornada laboral, y la necesidad de las compañías multinacionales de flexibilizar esa jornada, debido a que las fases de sus procesos productivos se localizan en países muy distantes entre sí y, por supuesto, con horarios laborales distintos, situación que implica la comunicación de funcionarios, localizados en distintos lugares del mundo, sin tomar en cuenta el horario de las jornadas legales de trabajo.

En Colombia, sostiene Libreros, el problema de la jornada laboral ilimitada, por causa de las tecnologías de la comunicación, tiene efectos negativos, en mayor proporción, solo en el sector de servicios de la economía y en las compañías con operaciones transnacionales, circunstancia que lo lleva a desestimar la apremiante necesidad de una ley que regule esta materia en el país.

Subraya que, en Colombia, la pérdida de límites de la jornada laboral no es un problema con origen en la tecnología, pues la “Ley 789 del 2002 alargó el día hasta las diez de la noche. Ha habido una extensión de la jornada, no solo por la vía virtual, sino por la vía física. Y ya no se pagan horas extras, sino a partir de las diez de la noche. Por consiguiente, acá no estamos en la discusión del derecho a la desconexión; estamos en la de recuperar las ocho horas, con un salario medianamente digno. Todavía estamos en la discusión del siglo XIX”.

Entre tanto, Álvaro Gasca, abogado experto en concesiones del bufete Durán & Osorio, comenta: cuando una persona desempeña un cargo de confianza o de responsabilidad en negocios importantes, “no es tan fácil” que esté desconectada del teléfono móvil o de internet, porque “las consecuencias son muy grandes”, de modo que deben estar “conectadas y disponibles en todo momento”, incluso, si en el país llegara a aprobarse una ley que consagrara el derecho a la desconexión que se instauró en Francia, pues no se trata de un asunto de ley, sino de responsabilidad profesional.

Las nociones tradicionales de jornada laboral y lugar de trabajo han comenzado a revaluarse a raíz de la manera como las tecnologías de la comunicación están transformando el modo de trabajar de las personas. Ante ese fenómeno, el derecho del trabajo afronta el desafío de contribuir a que la sociedad encuentre el equilibrio entre el tiempo laboral de los seres humanos y el tiempo de su vida privada.