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El estudio realizado por la firma Crucial Learning y ackLabs evidencia que en España un 75 % de los empleados no confían en las capacidades del área de Recursos Humanos para la solución de un conflicto, y un 37% afirma que el área está mucho más pendiente por defender a la organización incluso cuando se evidencia una arbitrariedad frente al empleado.
En Colombia el panorama no es diferente. En la teoría se establece que el área de RRHH debe constituirse como mediador ante cualquier conflicto o problema, pues debe gestionar soluciones, escuchar y generar espacios de armonía consecuentes con la cultura organizacional.
Sin embargo, en la practica se evidencia que ante un conflicto los empleados primeramente acudirían a un supervisor o jefe, como segunda medida a un compañero de confianza, o intentarían resolver el problema por si solos, antes de acudir a algún miembro del equipo de recursos humanos, incluso algunos omitirían acudir al área de RRHH.
Muchos empleados perciben el área de recursos humanos, como el ente encargado del pago de salarios y prestaciones, el que finalmente acepta o rechaza sus vacaciones o licencias, más no como un mediador efectivo en problemas.
Cuando el mismo afectado asume que su problema no es de la responsabilidad del área y que acudir a solicitar ayuda empeoraría más el problema. Más cuando se refiere a conflictos con personas que ocupan cargos de poder.
Los empleados minimizan y tratan de solucionar sus problemas por ellos mismos. El no informarlos evita estar en el la mira del área de RRHH como un empleado “problemático”.
La creencia que el área de Recursos Humanos carece del poder suficiente para generar un cambio o la suficiente autonomía para tomar decisiones que incluso afecten a cargos de alta responsabilidad dentro de la organización son un factor determinante en la falta de confianza.
Es este silencio, o tratar de resolver las cosas de forma autónoma que van a traducirse en afectaciones para la organización a mediano y largo plazo, afectando el ambiente laboral, estimulando la rotación del personal, y dando origen a problemas más grandes como el acoso laboral o sexual, si no se tratan de forma adecuada desde su mismo origen.
Los esfuerzos que pueden hacer los equipos de recursos humanos en cuanto a la constitución de confianza con los miembros de la organización, son el acompañamiento y los procesos de onboarding a nuevos miembros. Los talleres y charlas de formación que puedan realizarse sobre como asumir una comunicación más abierta y franca sobre temas difíciles, para miembros más antiguos y la sensibilización sobre las herramientas de acción que cuenta el área, en servicio de los empleados.
Más allá de la buena voluntad que tengan los equipos de recursos humanos también es importante destacar que deben ser equipos activos, que tengan voz y voto en las mesas directivas, que puedan ser autónomas en la toma de decisiones. El área debe constituirse como mediador que busque el bienestar de todos por igual.
El contrato de prestación de servicios es una forma, por la cuál las organizaciones han vinculado en el campo profesional a un número importante de trabajadores, el formalismo de esta forma de contratación es que el empleador no tiene un vínculo con el trabajador en cuanto al pago de aportes a seguridad social y a pensión, esta es de responsabilidad directa del trabajador y muchas veces se consigna como término dentro del contrato que firman las partes para iniciar la actividad.
Puedes consultar nuestra entrevista pasada: Reducción horaria, la apuesta del gobierno por una jornada laboral de 42 horas semanales
Sin embargo, hay veces en que estos contratos se hacen confiando en que el trabajador hará sus aportes de forma mensual y que el empleador no tenga que incurrir en la comprobación de estos pagos y resulta nocivo para una empresa que el empleado no haga estos aportes y que en caso de un accidente no habrá como se pueda solventar una incapacidad o el pago de una pensión de invalidez.
En Colombia para este tipo de contratos, el trabajador deberá aportar a salud el 12.5% y en concepto de pensión el 16% sobre la base de cotización que corresponde al 40% del total devengado en el contrato, para un total de 28.5%, es decir si una persona es contratada por prestación de servicios y sus honorarios son de un total de $ 3.000.000 ( tres millones de pesos) la base de cotización seria el 40% de esa cifra es decir $1.200.000 ( un millón doscientos mil pesos) el total a cotizar entre salud y pensión correspondería a $342.000 ( trecientos cuarenta y dos mil pesos).
Cabe aclarar que en ningún momento el SISBEN puede considerarse como sustituto de un sistema de seguridad social, pues muchos trabajadores por no perder beneficios de esa afiliación omiten los pagos a un sistema de salud.
Por ello es importante que el empleador pueda exigir por medio del contrato la anexión de los soportes de pago en el momento en que se estipule una fecha para el pago de honorarios. consultamos a la abogada laborista Carolina Otálora Van Houten, en Álvarez Liévano Laserna para conocer más sobre este tema.
LEGIS GESTIÓN HUMANA ¿Cómo está reglamentado el pago de aportes de un empleado contratado por prestación de servicios?
Carolina Otálora Van Houten: Lo primero que debe tenerse en cuenta es que los contratistas independientes son diferentes de los trabajadores con contrato de trabajo, pues con ellos se celebra un contrato de prestación de servicios.
El artículo 34 del Código Sustantivo del Trabajo establece que las empresas pueden válidamente celebrar contratos de prestación de servicios con personas, ya sean naturales o jurídicas, para la prestación de un servicio.
Prestación de un servicio, debe ser con total autonomía técnica, administrativa y financiera y con absoluta independencia. Ahora, los contratistas independientes, personas naturales, ¿Son afiliados obligatorios al sistema de seguridad Social?
La respuesta es si, la Ley 100 establece que los contratistas independientes con contratos de prestación de servicios deben ser afiliados obligatorios al sistema de Seguridad Social y por lo tanto aportar al Sistema General de Pensiones de Salud y Riesgos Laborales, que dependerá del tipo de riesgo.
Si es 4 o 5, quien realiza los aportes, en principio es del contratante, pero ahora el contratante tiene un deber de vigilar que su contratista haga los aportes en el 2018 con el Decreto 12 73 e intentó imponer esa obligación a los contratantes de vigilar los aportes de su contratista.
Sin embargo, esta norma ya no tiene vigencia y únicamente contamos actualmente con una norma en materia tributaria que es la Ley 13 93 de 2010, que sujetó la deducción del impuesto de renta de los pagos que se realicen a los contratistas a títulos de honorarios, con la verificación del contratante de esos aportes de su contratista.
LGH: ¿Cómo se puede verificar el pago de estos aportes?
Carolina Otálora Van Houten: Entonces, actualmente solo contamos con una norma tributaria que establece un beneficio. ¿Se podría concluir que es obligatorio que el contratante vigile?
En principio no. Sin embargo, podría resultar muy recomendable por dos razones. La primera, porque es un argumento que se utiliza cuando el contratista intenta reclamar un contrato realidad. Y la segunda porque evidentemente es importante verificar que ese contratista, persona natural esté asegurado en el sistema de salud y de riesgos laborales ante cualquier contingencia.
¿Qué hacer entonces? Y aterrizando a la pregunta puntual, ¿Qué hacer entonces si el contratista no realiza los aportes a seguridad Social? Lo primero que tenemos que irnos es al contrato de prestación de servicios. Como cualquier contrato, se establecen deberes y obligaciones y es muy común que dentro de las obligaciones que se le imponen al contratista en ese contrato es que realice los aportes al sistema de seguridad social.
¿Qué pasa si no los hace? Pues se podría terminar el contrato de prestación de servicios por incumplimiento de las obligaciones pactadas. Otra medida bastante eficiente y que es muy común, es que en la cláusula de los honorarios del contratista se pacte que los honorarios se sujetarán a que el contratista demuestre no solo la factura o la orden de pago de los servicios prestados, sino que demuestre que realizó sus aportes al sistema de seguridad social.
Entonces, es un mecanismo eficiente retener los honorarios hasta tanto el contratista no demuestre que realizó efectivamente sus aportes o sus cotizaciones al Sistema General de Seguridad Social.
Estas son las dos opciones más recomendables. En el caso del contratista no quiera realizar estos aportes y por ende la recomendación principal es pactar en el contrato de prestación de servicios.
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Con la nueva normalidad muchas organizaciones adoptaron el trabajo remoto o híbrido como una forma de promover que sus colaboradores puedan encontrar espacios de equilibrio entre sus vidas personales y las demandas del trabajo.
Igualmente las organizaciones han encontrado en estos modelos ventajas en cuanto a los gastos operativos que se tenían, cuando los colaboradores asistían diariamente a un edificio.
Pero esta forma de trabajo no ha sido estacionaria, ni estática y son los mismos colaboradores que solicitan mejoras en cuanto a cómo se efectúa el trabajo a distancia, dando paso a tendencias como el Smart Working.
¿Qué es el Smart Working?
Es el proceso por el cuál el empleado y la misma organización establecen una relación donde se facilita el acceso a las herramientas, documentos, medios para realizar el trabajo desde cualquier parte que considere el empleado óptima. El lugar será de su elección: puede ser desde su casa, en una biblioteca, desde un hotel junto a la playa, o en medio de un día de campo, todo esto soportado por la accesibilidad a aplicaciones informáticas. El objetivo será la autonomía que le permita generar informes, enviar el avance de su trabajo y compartir resultados. Su lugar de trabajo y medio de trabajo estará donde tenga su computadora, tablet o celular, adicional que el empleado no trabaja dentro de una jornada laboral establecida, sino que trabaja de acuerdo a objetivos planteados para su semana o el mes. El colaborador es libre de conectarse a sus funciones un lunes en la mañana, un miércoles en la madrugada o un sábado en la noche, desde que en su trabajo cumpla con las fechas y objetivos propuestos.
También puedes leer: ¿Qué modelo de trabajo es el mejor para mi organización?
¿Qué diferencia hay entre el trabajo remoto al Smart Working?
El trabajo remoto se entiende como el traslado de las funciones que un empleado realizaba en una oficina a su hogar, muchos de ellos están obligados a conectarse a una hora específica y desconectarse a otra hora, dentro de las 8 horas que se entienden como su horario laboral, con el smart working no se concibe de esta misma forma, se trabaja con base a objetivos con la flexibilidad horaria que el empleado crea conveniente. Muchas organizaciones confunden ambos conceptos, por su naturaleza remota.
Por ejemplo, una persona que vende seguros, pese a estar en su casa, debe estar conectado a su línea telefónica atendiendo clientes, asistir a reuniones virtuales, enviar informes, todo en el horario comprendido por la organización como laborable. Muchas veces su equipo de computo es facilitado por la empresa y tiene restricciones para acceder a información de otras áreas o usar herramientas para facilitarse su trabajo, sin antes enviar una solicitud al encargado de sistemas o a miembros de otras dependencias. Si bien es trabajo remoto, está muy lejos de ser smart working.
Dentro del Smart working este mismo vendedor de seguros tiene la autonomía para decidir en qué horario puede atender a sus clientes, su conocimiento previo le da una franja horaria de cuales son los momentos del día más productivos y que días son en los que mejor se desempeña, no es necesario asistir a reuniones virtuales salvo aquellas donde deba entregar un informe o participar activamente como orador, su horario laboral es flexible y no depende de una franja horaria para cumplir con sus objetivos, tiene todas las facilidades para usar los mismos programas que ocupa su labor en varios dispositivos, celular, tablet o computador, dispone de la autonomía para tomar decisiones en cuanto a recursos o herramientas que necesita para lograr su objetivo.
¿Qué ventajas ofrece el Smart working?
Las ventajas que ofrece este tipo de trabajo son:
• La estimulación de la autonomía, basado en la confianza que la empresa tenga sobre su empleado pues se entiende que el colaborador puede tener total autonomía frente a las exigencias del trabajo, traducido en el uso del horario, avances diarios sobre determinado proyecto o labor, libertad en la selección de las herramientas tecnológicas para ejercer su trabajo y otro aspecto importante: el empleado seleccionará el sitio desde el cual quiere desempeñar su labor.
• Flexibilidad, el colaborador puede disponer con libertad de su tiempo, claro sin descuidar o dejar de cumplir con los proyectos o funciones a cargo, puede dedicarle el tiempo que crea conveniente a otros aspectos de su vida, para los colaboradores puede percibirse como parte del salario emocional que le otorga su compañía.
• Disminución de costos, traducido en la ausencia del mantenimiento de un edificio y de mobiliario. Sin embargo, es importante resaltar que las organizaciones deben invertir inicialmente en tecnología que permita que el colaborador pueda hacer uso de las mismas para desarrollar su trabajo, a mediano y largo plazo significará un ahorro substancial para las organizaciones, en el caso del colaborador su único gasto se traduce en el pago de una conexión estable de internet y mantener un equipo de computo en óptimas condiciones, ahorrando gastos de transporte, tiempo en desplazamientos y gastos adicionales como comida o golosinas, lo que hace que el trabajo sea mucho más eficiente.
• Mejor y mayor acceso al talento humano, una de las limitantes que tienen las organizaciones para integrar miembros a sus equipos de trabajo, es la ubicación geográfica, con este método esta limitante desaparece, debido a que no es necesario que el empleado esté en la misma ciudad o incluso en el mismo país para efectuar su trabajo.
• Innovación, los colaboradores fuera del esquema tradicional de trabajo pueden ser más creativos y propositivos en cuanto a cómo se pueden realizar las labores diarias, dar sugerencias y liderar propuestas de forma más asertiva, pues ven todos los procesos desde otra óptica.
¿Qué desventajas puede tener el Smart working?
Para este punto es importante resaltar que no todos los empleados de una organización pueden acceder a este método de trabajo y sería su principal defecto, pues se entiende que hay cargos en los que es necesario la presencia del colaborador en ciertos momentos, también el tipo de actividad de la organización puede limitar su uso.
Algunos colaboradores pueden experimentar sentimientos de aislamiento y soledad debido a que no están en contacto con otros miembros del equipo, ya que se ha entendido tradicionalmente a los espacios de trabajo como espacios de socialización.
Otro aspecto para tener en cuenta es que el Smart working requiere de disciplina y responsabilidad por parte de los colaboradores beneficiados, pues al no existir jefes o figuras de autoridad que monitoreen el proceso o el cumplimiento del trabajador, es este mismo quien de forma consciente debe disponer del tiempo para el cumplimiento de sus funciones sin afectar fechas de entrega o procesos de los cuales sea responsable.
En Colombia y en general en Latinoamérica este método de trabajo solo ha sido experimentado por compañías internacionales, pero corresponde al lector de este articulo determinar qué tan acertado o no es la inclusión de este método de trabajo dentro de su organización.
Los métodos de reclutamiento que usan las organizaciones para encontrar el talento idóneo cubrir vacantes, varían mucho en cuanto a sus necesidades. La tendencia busca el uso de sistemas de inteligencia artificial, reclutamiento por entidades en tercerización, la usual entrevista, pruebas de actitud y habilidades. Sin embargo, existen otros elementos que se deben tener en cuenta en el momento de integrar nuevos miembros a un equipo de trabajo.
Es allí donde el reclutamiento colaborativo ha adquirido un espacio importante, este tipo de reclutamiento busca que por medio de los actuales colaboradores se pueda hallar en perfil ideal para cubrir un puesto de trabajo. Involucrar a los mismos trabajadores o líderes de área en la búsqueda y evaluación del candidato, basados en su experiencia previa con las labores diarias, su conocimiento de las funciones y retos de una labor se vuelven componentes importantes para que el área de RRHH pueda ser más asertiva en el momento de firmar con un candidato, además porque pueden contribuir a preparar de una forma más realista la descripción y pruebas para suplir un puesto de trabajo.
Antecedentes
- Según el portal Michael Page, no es una tendencia nueva sino al contrario, de momento está de moda, las ventajas de que una organización pueda servirse de la red contactos de sus mismos colaboradores traen como beneficio tener un punto de partida con los candidatos, que entiendan la cultura organizacional y que puedan sentir un vínculo con la organización por medio de ese contacto que ya trabaja en la misma empresa que lo busca.
- Algunas organizaciones, incluso, incentivan esa participación por parte de sus colaboradores en la búsqueda de nuevos miembros. Sin embargo, algunos equipos de RRHH “son muy celosos con sus procesos y la información que manejan” como afirma el Catedrático en derecho del trabajo y seguridad social de la Universidad de Barcelona, Jordi García Viña. El mismo autor afirma que, muchas organizaciones han dispuesto del mismo personal existente para fortalecer procesos de calidad y optimización de procesos, ¿Por qué no incluir a estos mismos colaboradores en la búsqueda de talento?
- Son las pequeñas empresas las que ya han puesto en práctica estos procesos de selección de personal dado su tamaño y a la cercanía que existe entre áreas.
- Mientras que en empresas medianas y de gran tamaño, esta forma de reclutamiento está a disposición de los equipos de RRHH, donde, como mencionaba el autor García Viña, la información que se maneja y los límites de funciones evitan que estos procesos se popularicen en una mayor proporción de lo que actualmente se evidencia.
- La implicación que tiene en las grandes y medianas empresas es positiva en cuanto al proceso de onboarding que pueda realizarse con el nuevo talento, la familiaridad con la que entra el nuevo colaborador, teniendo no solo de referencia la persona de su red de contactos que lo incluyó en el proceso de selección, sino también al equipo de RRHH, da ventajas en cuanto a su adaptación al cargo, usualmente estos nuevos colaboradores tienen a quién recurrir, al presentar dudas o sugerencias, adicional a su jefe, supervisor o al personal de gestión humana.
Para la organización también existen ventajas en cuanto a cómo sus empleados pueden percibir este tipo de procesos, pues se sienten parte de las decisiones importantes y de afectación para el área.
Contar con la experiencia y visión del miembro más veterano de un equipo puede otorgarles herramientas a los equipos de talento humano para ser más asertivos con las pruebas, las preguntas y aspectos técnicos a evaluar, estas sugerencias surgen de forma espontánea por parte de los colaboradores, quienes promocionan la oferta de forma libre dentro de sus redes sociales y contactos.
¿Cómo aplicar el reclutamiento colaborativo?
Dentro de nuestra organización no podemos pasar por alto que el reclutamiento colaborativo es compatible con los modelos tradicionales de selección, muchas veces hay mucho talento fuera del radar de las redes de nuestros colaboradores y no podemos cerrar esa opción, para aplicar este método es importante tener en cuenta los siguientes pasos:
Ventajas y desventajas del reclutamiento colaborativo
Podemos mencionar que todo método tiene sus ventajas y desventajas. Sin embargo, cuesta encontrar desventajas en el método colaborativo, es a consideración de los equipos de talento humano quienes puedan evaluar qué forma es la más conveniente para la atracción de talento en la organización y la forma como quieren dirigir los procesos que implican la selección de un candidato. A continuación, te mostramos las ventajas y desventajas:
La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) define los riesgos psicosociales como las “interacciones entre trabajo, medio ambiente, satisfacción laboral y condiciones organizativas, por una parte, y las capacidades del trabajador, su cultura, necesidades y situación personal fuera del trabajo.” En Colombia, todo empleador se encuentra en la obligación de identificar los riesgos a los que sus colaboradores se encuentran expuestos.
Esto con el objetivo de garantizar entornos de trabajos saludables desde los aspectos de salud física y mental que estén derivados desde diversos escenarios, se presenten dentro o fuera del trabajo.
A través de la Resolución 2646 de 2008 el Ministerio de la Protección Social define que se deben evaluar las responsabilidades de los diferentes actores sociales para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional.
Esta resolución, cuenta con una modificación denominada Resolución 2764 de 2022 del Ministerio de Trabajo, que dispone algunos cambios en su aplicación.
Para aclarar dudas, hablamos con Catherine Velandia, experta en la aplicación de baterías de riesgo psicosocial, quién nos aclaró dudas al respecto.
Son aquellas condiciones que ponen en riesgo la calidad del trabajo de las personas.
Las baterías de riesgo psicosocial, ayudan a la evaluación y definición de los aspectos que pueden ser internos o externos al trabajo. Estos aspectos pueden ser de alta vulnerabilidad o no para los empleados y generan acciones para el cuidado de la salud física y mental de los colaboradores.
La aplicación de la batería de riesgo psicosocial cuenta con un instrumento científico, elaborado por el Ministerio de Trabajo y la Universidad Javeriana. Este, debe ser diligenciado con esfero de tinta negra y firmado por cada empleado de la organización.
Durante la pandemia en el 2020, fue expedida la Circular 0064, que informaba que la aplicación de la batería de riesgo psicosocial debía suspenderse debido a las medidas de distanciamiento social que había ordenado el gobierno. La suspensión de la aplicación de la batería, no traería ninguna consecuencia a nivel legal o económica para ese entonces.
Lo que demuestran los estudios, es que luego de la pandemia la afectación en la salud mental en los colaboradores aumentó y en ese entonces se implementaron otro tipo de acciones enfocadas en la mejoría de estos síntomas.
Con el levantamiento de la emergencia sanitaria, fue expedida la Resolución 2764 de 2022 e informa la obligatoriedad de continuar evaluando el riesgo psicosocial.
No, por el momento no está permitido. En la Resolución 2764 de 2022 indica que debe aplicarse de forma presencial, con esfero negro y la firma del colaborador en el papel.
La batería trae cuatro cuestionarios:
Individual
Intralaboral
Extralaboral
Estrés
Una vez son aplicados, se obtiene un diagnóstico y de allí se identifica el riesgo que presenta la empresa. La recomendación es recibir los resultados e iniciar con una intervención, porque dependiendo de la naturaleza de la operación, existe el riesgo de encontrar niveles de riesgo alto que afecten la salud mental, física y el estrés de los empleados.
En la aplicación de la batería se encuentran cuatro dominios (individual, intralaboral, extralaboral y estrés), por ejemplo, en el caso del aspecto intralaboral se podrían encontrar:
Liderazgo
Relaciones sociales en el trabajo
Con estos dos hallazgos, la compañía podría iniciar un plan de intervención que contemple talleres de habilidades blandas como comunicación asertiva o liderazgo efectivo. A nivel organización, sería importante fortalecer los canales de comunicación interna de la institución.
Este solo es un ejemplo, de alguna particularidad que se puede presentar y cómo abordarlo será un ejercicio particular de cada empresa y sector económico de la compañía.
La innovación que se puede hacer en el área de recursos humanos comenzando el año puede darle un proyecto para desarrollar dentro del 2023 y es evidente que actualmente la agilidad dentro de estas áreas tiene una mayor demanda, la gestión de equipos y de proyectos, donde se evidencie la flexibilidad, la adopción y la suma de valor continuo son muy apetecidas por las organizaciones. Las metodologías agiles han empezado a ocupar un espacio mayor con respecto a los antiguos métodos de realizar y desarrollar tareas dentro de una organización, las anteriores metodologías eran muy rígidas en cuanto al método y a la practica y muchas veces presentaban fallas en los resultados, ya sea por el tiempo, el uso de recursos, la calidad y carga del trabajo de los colaboradores.
Puedes leer: Las tendencias más destacadas del 2022 en Recursos humanos
Las nuevas metodologías surgen como respuesta a estos inconvenientes pensando no solo en la organización y en los resultados, sino también en el aprendizaje que se puede construir en el camino y la calidad no solo de producto final, sino en el bienestar que pueda proveer para el colaborador adquirir nuevas destrezas y responsabilidades soportado no en un ámbito evaluador sino en un ambiente de innovación y constante aprendizaje.
Pero estas metodologías no serian posibles sin una participación efectiva del área de RRHH y de la Agile HR, pero ¿Qué es el Agile HR?, es la denominación que se le ha dado a la práctica ágil de los recursos humanos para gestionar recursos y tareas, esto también va dirigido al cliente final y la forma como percibe la organización con la satisfacción del producto o servicio que adquiere, pero también al cliente interno, el área de recursos humanos se convierte en el proveedor de soluciones para los colaboradores de una organización de una forma ágil, oportuna y rápida en lugar de hacer los procedimientos más largos y conflictivos, este tipo de estrategias y técnicas se basan en herramientas como Kanban, o Scrum, que ayudan a gestionar proyectos y actividades de forma más eficiente, las áreas de RRHH deben ser adaptativas, flexibles, deben estar listos para realizar y adaptarse a cambios pero esto también depende mucho en como el área pueda cambiar la cultura organizacional y como es su influencia en la forma como se trabajan en otras áreas de la organización.
Para implementar estas metodologías se deben tener en cuenta, que se debe iniciar con un análisis de que actividades y tareas queremos mejorar, agilizar y en las cuales podamos influir de forma eficiente, también poder distinguir nuestro objetivo con esta forma de realizar nuestro trabajo, entendiendo los principios de la agilidad, la priorización, la entrega continua de valor, creer y asumir la filosofía de la agilidad.
Formar equipos, otro aspecto que se debe considerar es integrar a nuestro equipo miembros que compartan nuestro compromiso para trabajar enfocados en mismo objetivo, pero también podemos conocer las cualidades de nuestros compañeros realizando entrenamientos y talleres que motiven y familiaricen a los compañeros y colaboradores sobre las practicas agiles, y las herramientas a usar como soporte a la gestión que queramos implementar, herramientas como Trello para el tablero de Kanban o Asana para el método Scrum para llevar a cabo proyectos y actividades de forma más eficiente y controlada, pero ¿para que sirven?.
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La metodología Scrum se basa en el trabajo en equipo y en la entrega de valor continuo al resultado final, en el método Scrum el trabajo se divide por pequeñas unidades llamadas Sprints y los colaboradores van realizando las actividades que los acerque al objetivo de forma iterativa e incremental, esto con el fin de que el trabajo se haga de forma progresiva sin cargar a ninguno de los miembros con sobre esfuerzos o responsabilidades adicionales. Kanban, es una metodología soportada en la visualización de flujo de trabajo y en la gestión del trabajo en curso.
Tablero de Kanban
Una de las herramientas de apoyo con las que pueden contar los colaboradores es el tablero de Kanban donde podrán registrar que pueden priorizar y que trabajo han resuelto. Lean es otra metodología que se enfoca en la eliminación de desperdicios y en la maximización del producto final, los equipos usan el análisis de las características del producto para poder mejorar aspectos negativos y actividades o labores innecesarias para aumentar la eficacia y maximizar los recursos.
El mejor y quizás la metodología más usada es el Desing Thinking que se caracteriza por buscar la solución de problemas de forma creativa, humana y cercana al colaborador quienes son el punto de partida para crear esquemas y poner en practica soluciones desde su propio conocimiento y experiencia y como este podemos integrar métodos de trabajo que permitan dinamizar y mejorar la experiencia en nuestras organizaciones, todo depende de que necesidades tenga la organización y que visión y proyección se tenga como equipo de RRHH.
Beneficios de usar metodologías ágiles de Luis Felipe Lopez Rodriguez
En Colombia, la Ley 2101 del 2021 redujo la jornada laboral semanal de manera gradual, sin que eso implique una disminución en el salario ni afecte los derechos adquiridos y garantías de los trabajadores. Puntualmente, se modificó el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo (CST) y se redujo la jornada laboral de 48 a 42 horas semanales.
Sin embargo, esta medida ha sido interpretada como aumento del personal o el pago de horas extras, pues una gran cantidad de empresas tienen un modelo de producción de 8 horas diarias, por lo tanto no ha sido bienvenida en las agremiaciones empresariales.
Para conocer más antecedentes pues leer: La reducción laboral, una realidad para los trabajadores colombianos.
Para conocer más sobre esta ley y su afectación en las organizaciones, consultamos a la abogada laborista Carolina Otálora Van Houten, en Álvarez Liévano Laserna Abogados quien nos explica qué implicaciones tiene esta ley:
Legis Gestión Humana: ¿Qué estableció el gobierno con la reducción de la jornada laboral?
Carolina Otálora Van Houten: Lo primero que hay que tener en cuenta para estudiar la reducción de la jornada laboral es que la actual jornada máxima consiste en ocho horas diarias y 48 horas semanales, de acuerdo con lo que establece el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo.
Sin embargo, con la Ley 2101 se modificó la jornada máxima semanal a 42 horas, de acuerdo con lo que pacten elempleador y el trabajador, y se podrá distribuir en cinco o seis días a la semana.
Esta jornada sin perjuicio de que se pueda aplicar de manera inmediata, es decir, las 42 horas, la norma siempre dio una aplicación gradual que consiste en transcurridos dos años desde la vigencia de la ley, es decir, julio del 2023. Se reducirá en una hora la jornada máxima semanal para un total de 47 horas.
Transcurridos tres años, es decir, julio del 2024, se reducirá otra hora adicional, lo que significará 46 horas y adicionalmente los años siguientes se reducirán en dos horas hasta llegar a 40 dos, lo que significa que para julio del 2025 serán 44 horas semanales y para julio del 2026 serán finalmente las 42 horas semanales.
| ¿Cuándo? | Horas a reducir | Jornada máxima legal |
|---|---|---|
| Luego del 16 de julio 2023 | 1 hora | 47 horas a la semana |
| Luego del 16 de julio 2024 | 1 hora | 46 horas a la semana |
| Luego del 16 de julio 2025 | 2 horas | 44 horasa la semana |
| Luego del 16 de julio 2026 | 2 horas | 42 horas a la semana |
El límite diario de la jornada laboral será de 9 horas.
LGH: ¿Qué significa la reducción laboral para las organizaciones?
Carolina Otálora Van Houten: La norma que reguló la reducción de la jornada laboral también estableció que todas las disposiciones, ya sean del Código Sustantivo del Trabajo o de cualquier otra norma, que hablen de las 48 horas semanales, se van a entender como 42 horas o dependiendo del momento, de la reducción gradual en que nos encontremos.
Entonces, es claro que la reducción de la jornada laboral va a implicar, ya sea la contratación de más mano de obra para establecer turnos adicionales o dos, el pago de horas extras. Pero entonces se abre el interrogante ¿Qué va a pasar con las horas extras? ¿Desde cuándo se entiende trabajo complementario? Y esta pregunta es fundamental porque la norma original del artículo 161 establece una jornada máxima diaria de ocho horas y una jornada máxima semanal de 148.
Pero la nueva ley solamente habló de una jornada máxima semanal de 42 horas, si bien debemos esperar a nuevos pronunciamientos de las autoridades competentes con el fin de determinar con total certeza cuál es la jornada máxima diaria y por ende, a partir de qué hora se entiende trabajo suplementario.
Además, para efectos de pedir permiso al Ministerio del Trabajo, lo cierto es que podemos tener en cuenta dos normas el artículo 167 del Código Sustantivo del Trabajo y el Convenio primero de 1919, debidamente ratificado por Colombia en su momento, que hablan de una jornada máxima de diez horas diarias.
Esta jornada se puede tener como referencia en una respuesta del Ministerio del Trabajo ante un derecho de petición elevado. Esta entidad indicó que deberá tener en cuenta la jornada laboral pactada entre las partes, siendo ésta la máxima que se aplicará al trabajador o a los trabajadores, y será a partir de ahí que se tengan en cuenta las horas extras, sin embargo, reiteramos la importancia de tener en cuenta eventuales pronunciamientos de autoridades con el fin de determinar la jornada máxima diaria, sin perjuicio de tener en cuenta estas otras normas y tomar como jornada máxima diaria diez horas.
Puedes consultar la entrevista completa aquí:
Los equipos de RRHH actualmente han cobrado un protagonismo importante de cara a los cambios del mercado laboral, marcado por tendencias, implementación de herramientas tecnológicas y el dinamismo de las nuevas generaciones cada vez más conectadas y centradas en la importancia de su tiempo personal para desarrollar otras actividades. Este dinamismo obligo a las organizaciones a concebirse como espacios amables y menos rígidos para que su talento pueda desarrollar todas sus capacidades en armonía con su vida privada, se ha entendido que tanto las organizaciones como el talento, están en una posición equivalente y que actualmente esta relación no puede ser entendida como anteriormente se concebía, como “las organizaciones tienen el sartén por el mango”, actualmente las organizaciones deben cambiar entorno a las necesidades e intereses del talento que existe en el mercado, en una relación de iguales.
Es este cambio generacional que coloco a los equipos de recursos humanos en un renglón importante, pues son los integrantes de estos equipos los que han puesto en practica una serie de estrategias para atraer y retener el mejor talento para una organización, son estos mismos equipos los que han demandado mayor participación en las decisiones de las organizaciones para hacer realidad estas políticas de bienestar que buscan generar estos espacios de desarrollo humano.
Sin embargo son los equipos de recursos humanos los que muchas veces se ven aislados de estas políticas que han puesto en marcha, y las organizaciones no han sabido retribuir de una forma efectiva a quienes hacen realidad sus políticas de bienestar, por ello se realizo en España la primera “ encuesta salarial sobre la remuneración de perfiles de Dirección de Recursos Humanos” realizada por EY People Advisory Services y la AEDRH Asociación Española de Directores de Recursos Humanos y ofrece una mirada de como los equipos de RRHH han sido retribuidos en cuanto a las políticas de mejora que las compañías predican y como era de esperarse entre más grande sea la compañía mejor es la compensación pero no es suficiente incentivo. En Colombia y generalmente en Latinoamérica el panorama es similar en cuanto a que los profesionales de recursos humanos son mucho mejor compensados en cuanto a salarios, beneficios no monetarios, en grandes en organizaciones que, en medianas y pequeñas organizaciones.
Este informe arrojo esta información: la retribución de promedia en directores de recursos humanos se ve reflejada en la cantidad que se cobra en las grandes compañías en comparación a las de mediano y de menor tamaño, la suma cobrada dista mucho y arroja como conclusión que no hay un política salarial que fije un mínimo de salario para los responsables de RRHH, igualmente en Colombia vemos este índice ligado al tamaño de las compañías, pero también con el grado de experiencia y profesionalización del profesional que se desempeña en el área de RRHH, en relación al tamaño esta la capacidad económica de la organización de hacer el pago por los servicios, se entiende que la capacidad económica de una empresa es directamente proporcional a su tamaño pero en Colombia también depende mucho a su actividad.
Capacidad de ahorro, otro aspecto importante que abordo este estudio es que en relación a los salarios también viene el acceso a créditos y la capacidad de ahorro, si bien los equipos de recursos humanos en las organizaciones pequeñas ven limitado el proceder con proyectos de bienestar para el resto de colaboradores, porque se asume que cualquier proyecto de bienestar se debe sustentar en una inversión que muchas compañías de pequeño y mediano tamaño no consideran en asumir, adicional que los miembros de los equipos de recursos humanos ven amenazada su estabilidad laboral colocando sobre la mesa propuestas que impliquen cambios profundos o iniciativas que tengan un costo mayor para la organización, por ello es que algunas compañías no crecen pese a tener un relativo éxito en sus frentes de negocio, pues no solo los colaboradores de otras funciones migran a otras organizaciones sino también los miembros de sus equipos de recursos humanos, puesto que ven un mejor futuro en otras organizaciones, que en la misma organización donde han trabajado para hacerla mejor siendo asertivos con la contratación de personal idóneo para llegar a ese resultado, pero que muchas veces cuando el área no goza de reconocimiento, ni participación en las decisiones directivas, se puede exponer a que estos profesionales que no ven un beneficio, ya sea monetario, reflejado en el salario, o en beneficios adicionales, en Colombia muchas empresas pequeñas que han tenido éxito por un momento pierden el horizonte de que fue lo que las hizo exitosas y al no invertir en su fuente humana y no estimular sus áreas de recursos humanos para que sigan en ese proceso de mejora y estimulación y que además puedan participar de esos beneficios, pero cuando se advierte que pese al crecimiento no se incentiva a los que hicieron posible esa meta, muy posiblemente de lugar a renuncias y el cambio del personal, y el éxito que se tuvo en un momento será solo momentáneo.
Otro aspecto que se destaca es la distribución por genero de los miembros que integran los equipos de recursos humanos en su mayoría son mujeres, en España se detecto que un 52% de los miembros son mujeres respecto a un 48% de hombres en estos cargos, del 100%, el 65 % de estas mujeres ocupan estos escaños en empresas mediana y pequeñas, en Colombia la realidad no deja de ser diferente y si bien no se cuenta con estudios se puede deducir que las mujeres son las que mayoritariamente ocupan estos cargos.
Para finalizar, este estudio español nos da una visión de cómo se están percibiendo los equipos de recursos humanos actualmente y como se deben configurar a un futuro, también importante resaltar que es importante que estos equipos estén en constante formación y aprendizaje de nuevas habilidades, que les permitan ser mucho más participativas y que tengan mayor campo de acción, para las organizaciones la invitación para que inviertan en sus equipos de RRHH y estimulen a sus equipos a lograr transformaciones importantes dentro de las mismas y que puedan participar y beneficiarse de estos planes.
Las organizaciones en Colombia se han caracterizado por ser sitios donde se sabe que los colaboradores tienen imposibilitada la opción de iniciar relaciones sentimentales con sus colegas, pero todo es un tema que se deriva estrictamente del manual de conducta interna y normas de convivencia, pues la ley laboral no menciona que esto se un impedimento o que se entienda como una causal de despido, salvo algunos casos en donde se vea comprometida la organización y su buen nombre.
Las relaciones sentimentales que se pueden dar dentro de una organización van también en función del derecho del desarrollo de la personalidad de cada uno de los colaboradores entendiéndolos como ciudadanos en pleno ejercicio de derechos, las organizaciones también deben adquirir una postura que ofrezca garantías tanto para sus colaboradores como para si mismos como empresa, pues estas relaciones a veces pueden entorpecer la normal función laboral, a veces también pueden generar conflictos de intereses que pueden afectar a la organización.
Para este tema hemos consultado a Carlos Barco socio y director de litigios de Álvarez Liévano Laserna, para que nos indique como las organizaciones deben responder ante estas situaciones y como la ley ha abordado el tema.
Legis Gestión Humana: ¿Qué dice la ley con respecto a las relaciones sentimentales entre colaboradores?
Carlos Barco: Por regla general, las empresas no pueden prohibir o proscribir las relaciones sentimentales entre los trabajadores. ¿Por qué? Porque eso es un derecho fundamental de libre desarrollo de la personalidad, de libertad de expresión y de intimidad.
Sin embargo, los empleadores sí pueden fijar ciertas pautas de conducta y ciertas pautas de comportamiento, y además, no sólo fijarlas, sino exigirlas para poder controlar el ambiente laboral y la convivencia laboral por supuesto, además el empleador también puede controlar las situaciones amorosas entre los trabajadores para evitar que ello conduzca a un indebido relacionamiento con clientes o proveedores o incurrir eventualmente en situaciones de conflicto, de interés o nepotismo ellos son los límites en los que un empleador puede intervenir para poder regular. Las eventuales relaciones amorosas entre trabajadores partiendo de la base de que la regla general es que se deben respetar los derechos fundamentales de los trabajadores, a la libre expresión, al libre desarrollo de la personalidad y a la intimidad, lo cual involucra la libertad para poder de ellos constituir o terminar relaciones sentimentales en los lugares de trabajo el empleador puede tomar medidas muy puntuales que sean proporcionales, que sean razonables y que, en todo caso, conduzcan a un fin específico objetivo, que tenga que ser cuidar los valores de la empresa, cuidar los valores de la institución. Y proteger a los trabajadores. Por ejemplo, los empresarios pueden regular que las relaciones sentimentales entre los trabajadores puedan tener un límite para evitar conflictos de interés, por ejemplo, aquellos trabajadores que por su relacionamiento cotidiano inician una relación sentimental, pero están en una posición en la que podrían estar compartiendo Información confidencial o podrían estar en una situación proclive a tener una preferencia o a tener una eventual facilidad o acercamiento o predilección por un determinado cliente o por un determinado proveedor, o por una determinada situación interna que favorezca alguna institución o alguna dependencia o a alguna persona específica en perjuicio de otras cuando hay valores corporativos como la transparencia como evitar este tipo de situaciones en particular, en esos casos un empleador puede promover protocolos, reglamentos y, sobre todo, socializar las buenas y mejores prácticas para evitar que la esfera persona de los trabajadores, la cual está protegida por la Constitución interfiera o pueda afectar el buen dinamismo de la empresa en términos de confidencialidad, en términos de evitar precisamente un conflicto de interés o poder poner a la misma empresa o a otros trabajadores en una situación discriminatoria o de violar protocolos de rectitud y de transparencia en la realización de los negocios.
LGH: ¿Cómo puede actuar una organización frente a ese escenario?
Carlos Barco: Otro de los escenarios en los que un empleador puede intervenir para regular de forma proporcionada y de forma razonable las relaciones que pueden tener amorosas sus trabajadores es el escenario en el que juegan esas peleas conyugales esas esos conflictos sentimentales entre los trabajadores pudieran afectar la convivencia laboral o pudieran afectar la paz laboral es ideal que como no está prohibido y no puede estarlo existan buenas prácticas y existan protocolos para poder socializar que los conflictos individuales de los trabajadores que puedan estar afectados dentro de una relación sentimental en el interior de una compañía.
No trasciendan a un escenario laboral que pueda poner en peligro la convivencia laboral de los demás trabajadores o pueda poner en peligro la estabilidad del bienestar de la compañía. En esos escenarios se recomienda que los empleadores de forma razonada, proporcionada y sobre todo protegiendo los derechos a la intimidad, vía libre desarrollo la personalidad de los trabajadores puedan lograr el equilibrio para evitar que conflictos personales amorosos puedan escalar para afectar una buena convivencia laboral uno de los escenarios también en los que podría estar vinculándose la necesidad de regulación por parte del empleador Versus los derechos fundamentales de los trabajadores, es en el asunto específico y concreto de lo que sucede con las situaciones d acoso laboral y de acoso. Sexual como estamos hablando de relaciones interpersonales cotidianas, cómo estamos hablando del relacionamiento humano que es tan diverso y que es tan universal, pues es muy posible que situaciones concretas entre dos personas particulares puedan desencadenar eventualmente situaciones de conflicto que puedan estar relacionadas con algún acoso sexual o algún acoso laboral este es una verdadera, situación de peligro y de alerta para los empleadores, porque allí es donde es muy importante que un empleador tome medidas proactivas para poder hacer conocer a los trabajadores y las trabajadoras cuáles son los protocolos para evitar situaciones de acoso laboral en general y en particular las buenas prácticas para evitar y denunciar oportunamente.
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