<% Dim RutaHTTP Dim Favorito Dim Fecha Dim prom Dim cont Dim strTemp numArticulo="15803" Fecha = "07/18/2017" session("PalabrasClaves") = "Generación de valor desde el rol de ejecutivo de gestión humana hacia la empresa" ' ' ' '' ' ' ' ' ' RutaHTTP = "http://" & Request.ServerVariables("SERVER_NAME") & Left(Request.ServerVariables("PATH_INFO"), InstrRev(Request.ServerVariables("PATH_INFO"), "/")) ' se valida de la url si contiene los parametro que dan acceso para los contenidos de evaluaciones de la plataforma de capacitacion RutaCompleta = Request.ServerVariables("HTTP_REFERER") Cadena1 = RutaCompleta Cadena2= "IFramePanel.asp" If InStr(Cadena1,Cadena2)>0 then EsPanel = 1 Else EsPanel = 0 End if 'fin validacion txtTituloPagina = "Generación de valor desde el rol de ejecutivo de gestión humana hacia la empresa" Session("txtTituloPagina")= trim(txtTituloPagina) If Request("print") = 1 then If Session("CodWebsite")=1 then %> <%=Application("website")%> - <%=txtTituloPagina%> <% Response.write( "") %>
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<% txturl = "" txturl = Replace(txtUrl,"'>","' class=""Parrafo"">") Response.write txturl %> Presentación resumen competencias de los ejecutivos de RRHH

Es un hecho que tanto los profesionales de gestión humana como sus áreas han tenido que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económicos y sociales que han impactado a las empresas y su forma de hacer negocios.

De esta forma, los líderes organizacionales han visto en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Es en este escenario donde los ejecutivos de RR.HH. han tenido que desarrollar nuevas competencias (del ser, del saber y del hacer), que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y aporten en la construcción de valor que demanda la empresa.

Recientemente Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de investigación donde presentaban seis competencias diferenciadoras para los ejecutivos del área, las cuales eran: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico; estudio* que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas competencias y la creación de otras, que son alto impacto en el rendimiento profesional.

De esta forma, se encontró que un gran porcentaje de los profesionales entrevistados se mueven bajo las siguientes competencias:


Activista creíble: Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y requerimientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han llamado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles pero no activistas, son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener buenas ideas pero no recibirán mucha atención.

Integrador de tecnología y medios: En los últimos años la tecnología ha cambiado la forma en que Gestión Humana piensa y hace su trabajo. En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus clientes y para buscar que el trabajo administrativo se haga de una manera más eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

Diseñador e intérprete de analítica: Los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de Gestión Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Gestor de cumplimiento: Se es capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento en diferentes niveles y de acuerdo con las guías regulatorias dictadas por la gestión organizacional, con el fin de fomentar la productividad, la consecución de indicadores y calcular el esfuerzo necesario para la realización de actividades. Es importante en esta competencia el uso de metodologías que contribuyan con la facilitación de consecución de objetivos.

Agente estratégico: Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. También ayudan a la organización a co-crear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones.

Campeón de cultura y cambio: Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio y cultura ayudan a que éste suceda en tres niveles: Institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), Iniciativas Organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y Personal (facilitando la transición individual).
Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de RR.HH. juegan dos roles críticos:

a) Iniciando el cambio: Significa construir un caso de negocio que explique por qué es importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso.
b) Dando sostenibilidad a la cultura: Establece la institucionalización del cambio aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.

Curador del capital humano: Un profesional exitoso de Talento Humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización hace bien y por lo que es reconocida por sus ‘stakeholders”. Los ejecutivos de gestión humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas. Adicionalmente se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de sus habilidades es facilitar auditorías de capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación. Así mismo, gestiona el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

Gestor de beneficios y recompensas: Siempre ha sido fundamental el desarrollo de un sistema de compensación total que permita establecer unos mecanismos tanto de retribución económica como no monetaria, que se adecúe a las necesidades de los diferentes grupos objetivos de la población trabajadora. De esta forma, el ejecutivo de RR.HH.es capaz de gestionar la búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas. Los programas de beneficios y de bienestar son el motor que impulsará la retención del talento en posiciones clave y disminuirá la excesiva rotación de algunos cargos donde se presenta un aumento de costos para la organización por factores como selección y curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Navegador de paradojas: Una de las nuevas competencias que han emergido como resultado de la esta investigación se centra en la habilidad que tienen los ejecutivos del área de navegar en las muchas tensiones generadas por el flujo de operaciones del negocio. En otras palabras, intereses derivados del desarrollo de negocios, los procesos establecidos y el talento humano disponible. De esta forma, los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales modernos quienes deberán desarrollar ciertas capacidades, como la escucha activa, la influencia positiva y la capacidad de negociación para determinar las mejores salidas hacia el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

Al agrupar las competencias descritas por grupos se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son: agente estratégico, activista creíble y navegador de paradojas. Por otro lado, los facilitadores para construir una organización estratégica son: campeón de cultura y cambio, curador del capital humano y gestor de beneficios y recompensas. Finalmente los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son: integrador de tecnología y medios, diseñador e intérprete de analíticas y gestor de cumplimiento.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

Otros hallazgos

El estudio también analizó el valor que el área de gestión humana crea para los diferentes grupos de interés hacia el interior de la compañía, los cuales toman forma en cuatro puntos esencialmente:

• Prácticas de desempeño: Son las actividades de recursos humanos que ayudan a los colaboradores a desarrollar sus habilidades y aptitudes (por ejemplo, la evaluación de desempeño, formación y compromiso).

• Prácticas integradas: Actividades que ofrecen soluciones integradas e innovadoras para los problemas empresariales (por ejemplo, alineaciones estratégicas de los objetivos de RR.HH. vinculadas a la planeación estratégica de toda la organización, ofrecimiento de soluciones integradas para problemas de negocio y construcción de un modelo cultural para la organización).

• Prácticas de análisis: Acciones relacionadas con el cumplimiento del Balanced Scorecard del área de RR.HH.

• Prácticas de gestión de la información: Manejo de la información para tomar mejores decisiones empresariales (por ejemplo, análisis y uso de la información externa o del sector de la empresa como ventaja competitiva y para la toma de decisiones).

A continuación se muestran las prácticas integradas de mayor impacto desde gestión humana en los diferentes grupos de interés:


Debido a que la ventaja estratégica de las organizaciones se basa en un tratamiento inteligente y que ofrezca valor a su capital humano, los ejecutivos de gestión humana y sus áreas deben responder ante estos desafíos enfocándose por los menos en tres puntos esenciales:

• Convertirse en un navegador de paradojas, que gestione eficazmente las tensiones inherentes al negocio.

• Combinar el posicionamiento y el entendimiento del contexto de negocio convirtiéndose en un activista creíble que influencia mediante relaciones de confianza.

• Comprender y dominar las estrategias de facilitación desde el área de RR.HH. hacia la empresa.

Todo lo anterior es un trabajo conjunto donde se combinan las destrezas de los ejecutivos de gestión humana y el impacto de los procesos del área en la empresa, con el fin de lograr resultados visibles en los diferentes grupos de interés organizacionales. Aún queda un camino por recorrer en la generación de valor que desde el área se puede crear para la organización, sin embargo, ya existe un pleno conocimiento de su importancia frente al sostenimiento del negocio al adecuar procesos y capital humano.

(*) 7th round of the HR Competency Study (HRCS). En esta versión del estudio se realizaron unas 30.000 entrevistas sobre competencias y desempeño a más de 4.000 profesionales de RR.HH. de unas 1.500 organizaciones alrededor del mundo. La nueva versión del estudio así como anteriores se caracterizan por la diversidad de compañías, industrias y geografía.





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