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<% strAutor="Laura Carolina Cardona Mesa
MSc in Management Science (Decision Sciences)
London School of Economics
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Diariamente nos vemos enfrentados a tomar decisiones en nuestra vida personal y profesional. Hay unas simples, otras más complejas y otras que nos quitan el sueño. A pesar de esto, no nos han enseñado a tomar decisiones, casi todos hemos aprendido con la experiencia y pocos hemos tenido una guía formal. Este artículo presenta unos conceptos básicos y prácticos que nos pueden ayudar a tomar mejores decisiones.

Empecemos con definiciones básicas: una decisión es una asignación irrevocable de recursos donde me comprometo a tomar una acción (Yates, 2003). Esto significa que, una vez realizada la elección, cambiar a otra de las opciones me resultará costoso y, por tanto, es importante hacer una buena elección. Además, significa que aparte de tomar la decisión (escoger una opción), me comprometo a llevar a cabo las acciones necesarias para hacer realidad esa elección.

Para dicha decisión me enfrento a elegir entre las opciones que tendrán unos resultados y consecuencias e impactarán a uno o varios beneficiarios. Esa decisión debe tener un objetivo o un fin y es tomada por una empresa o una persona con preferencias y subjetividades. Lo que la hace realmente difícil es que de antemano no se sabe cuál es la respuesta correcta, hay incertidumbre sobre los posibles resultados, hay varios aspectos importantes que pueden entrar en conflicto y muchos actores involucrados.

Contrario a lo que todos creemos, una buena decisión no se define por el éxito de los resultados que se logran. Esto parece contraintuitivo, pues todos tomamos decisiones buscando tener buenos resultados, pero lo que a veces no nos resulta muy claro es que hay una porción de esos resultados que dependen del azar o son eventos que no controlamos. Si no los controlamos, no los podemos influenciar y aunque hayamos tomado la mejor decisión es posible que el azar genere resultados negativos.

Lo anterior implica que podemos tener decisiones muy buenas que generan malos resultados y podemos tener decisiones muy malas que generan buenos resultados. De esta manera, podemos evaluar los resultados de una decisión para aprender sobre ellos y mejorar, pero no para juzgar la calidad o efectividad. Lo que sí controlamos plenamente y sobre lo que sí somos responsables es la forma como tomamos la decisión y las acciones que llevamos a cabo para hacerla realidad.

Una buena decisión se define por la calidad del proceso realizado para tomarla. Este proceso comprende entender los objetivos, el contexto y las razones detrás de la decisión. Contar con información confiable y suficiente, construir opciones diversas y factibles, y llevar un proceso de razonamiento lógico. También comprende evaluar incertidumbres, consecuencias y posibles resultados, y considerar únicamente las consecuencias futuras de la decisión (Matheson, Matheson & Matheson, 1998).

Para este proceso es fundamental tener la mirada enfocada en los valores y objetivos (Keeney, 1996). Esto significa que antes de evaluar cualquier alternativa hay que tener claro el objetivo, lo que se quiere lograr y los valores que guiarán la decisión, es decir, lo que es realmente importante para mí o para mi empresa. Luego de tener esto claro se pueden evaluar las opciones con una mirada diferente.

Para ilustrar este punto supongamos que hoy nos ofrecen un trabajo. Normalmente pensaríamos que las alternativas serían tomar el nuevo trabajo o quedarse con el actual, pero esto ofrece una mirada limitada. Sin embargo, si en lugar de comparar esas dos alternativas determinamos que el objetivo de la decisión es definir el siguiente paso en nuestro futuro profesional, se abre un abanico de posibilidades en donde ya no se tiene que escoger entre mantener el empleo actual o tomar la oferta que nos hicieron, sino que, ya se podría considerar una alternativa relacionada con ser emprendedor o con estudiar una maestría. Pensar en objetivos significa que el contexto del problema es más amplio y que se pueden construir alternativas, así no se tengan inicialmente.

Luego de tener claro el objetivo pensamos en los valores. En esa decisión, ¿cuáles son las variables más importantes para nosotros? El salario, la estabilidad, el crecimiento profesional, entre otros. Esas variables son diferentes para cada persona y se deben establecer antes de comparar las alternativas para no intentar adaptar esos valores a la que más llama la atención. Adicional a los valores y los objetivos vale la pena tener claro cuáles pueden ser las renuncias que está dispuesto a hacer. Esto significa identificar aquellos valores o variables en los que está dispuesto a ceder un poco por tener una ganancia en otra variable y cuáles definitivamente no son negociables.

Proceso

Desde la economía conductual se ha estudiado cómo los seres humanos tomamos decisiones. Contrario a la economía neoclásica, donde se ilustra un agente económico que es capaz de analizar toda la información disponible y tomar la decisión que maximice la utilidad de forma racional, en la economía conductual se ha encontrado que hay muchos factores que hacen que no siempre tomemos decisiones racionales.

Por ejemplo, se ha encontrado que tenemos una capacidad cognitiva limitada que nos impide procesar la mayoría de la información disponible. De esta forma, tenemos atención selectiva que hace que filtremos lo que sucede a nuestro alrededor y nos enfoquemos únicamente en cosas puntuales.

Poseemos emociones y estados de ánimo que afectan la forma como procesamos la información y, por tanto, influyen en las decisiones que tomamos.Adicionalmente, contamos con un sistema cognitivo dual que genera dos mecanismos de procesamiento de la información y toma de decisiones en nuestro cerebro: hay una parte automática, rápida e instintiva; y otra porción reflexiva, analítica y lenta (Kahneman, 2011). La naturaleza e interacción entre estas dos partes genera distorsiones en la forma como tomamos decisiones y nos lleva a tener sesgos cognitivos.

¿Qué significa todo esto? Las implicaciones son varias: respecto de la capacidad cognitiva limitada, tendemos a abrumarnos cuando evaluamos demasiada información y solo podemos procesarla hasta cierto punto. De esta manera, lo mejor es evitar la sobrecarga de información: es mejor tener poca información de muy buena calidad que mucha información que nos abrume.
Respecto de la atención limitada debemos reconocer que nos damos cuenta de una porción de lo que sucede a nuestro alrededor. Por lo tanto, varias personas pueden ver cosas diferentes en una misma situación y, por esto, hay que validar el entendimiento explícitamente y conversar para poner en común lo que se entendió.

Frente a las emociones y estados de ánimo, nuestras decisiones posiblemente serán diferentes si las tomamos en un estado neutro, contrario a si las tomamos en la tristeza, rabia, alegría o miedo. En consecuencia, se recomienda no tomar decisiones importantes cuando se tiene un estado emocional intenso o como coloquialmente se dice, no tomar decisiones en caliente.

En cuanto al sistema automático y el sistema reflexivo, el primer paso es entender que tenemos capacidades para tomar decisiones rápidas y reflexivas. Tal vez algunas personas son más rápidas o impulsivas al tomar decisiones y otras son más reflexivas. Lo importante es conocerse y encontrar un balance entre lo impulsivo y lo reflexivo para complementarse usando lo mejor de cada sistema.

En cuanto a los sesgos cognitivos, todos los tenemos, y significa, por ejemplo, que por lo general tenemos exceso de confianza. Recordamos más los eventos vividos o impactantes y creemos que son más representativos, buscamos información que confirme lo que creemos y descartamos la que lo contradiga, no tenemos muy buena interpretación de las probabilidades, nos asustan en exceso las pérdidas (más de lo que nos alegran las ganancias), somos vulnerables ante la forma como se nos presenta la información y el contexto tiene más influencia de la que creemos en la toma de decisiones (Kahneman, 2011; Thaler & Sunstein, 2009).

A pesar de todo, hay algunas herramientas que podemos utilizar para aminorar el efecto de estos sesgos y limitaciones cognitivas de manera que no nos desvíen tanto de una buena decisión. A continuación, algunas de estas herramientas o recomendaciones:

• Seguir un proceso según el acrónimo PROACT (Hammond, Keeney & Raiffa, 1998): entender el contexto del Problema, definir Objetivos y variables de interés, definir Alternativas, identificar potenciales Consecuencias e incertidumbre, reconocer Trade-offs (renuncias).

• Conocer y aceptar limitaciones cognitivas.

• Evitar decisiones en caliente.

• Consultarlo con la almohada. En la noche se activan partes inconscientes del cerebro que pueden procesar más información que las partes consientes y, en consecuencia, tenemos en cuenta más variables para considerar nuevos escenarios.

• Pensar en escenarios extremos para evaluar resultados y consecuencias. Esto nos permite evaluar posibilidades que no resultan tan evidentes pero que nos pueden dar información valiosa.

• Compartir el problema. No somos buenos para detectar sesgos en nosotros mismos, pero somos muy buenos detectándolos en otras personas. Por esta razón, es vital compartir el problema o la decisión con alguien de confianza que nos pueda dar una visión menos sesgada de la situación.

• Análisis de datos e información objetiva. Poca y de calidad, pero de fuente confiable.

• Cuestionar el origen de la información. Muchas veces tenemos cifras en la cabeza o supuestos de hace muchos años, pero no sabemos de dónde proviene esa información. Por ende, vale la pena preguntarse de dónde vienen esos supuestos o cifras para saber si son de una fuente confiable o no.

• Abogado del diablo. Tener alguien que nos muestre las falencias en nuestro proceso de pensamiento puede mostrarnos que hay información importante que no estamos considerando. No debe hacerse con el ánimo de criticar y destruir sino para ayudarnos a crear un mejor proceso y considerar más escenarios.

• Debate en grupo. Contar con espacios de discusión y debate constructivo, donde respetuosamente se evalúen todas las posibilidades, puede ayudar a mitigar algunos sesgos. Para que esto sea efectivo debe ser un ambiente donde se invite al pensamiento crítico, se tenga confianza y se pueda controvertir para construir.

Frente a todo lo anterior, lo más importante es conocernos, reconocer nuestras vulnerabilidades y aventurarnos a probar herramientas para tomar mejores decisiones.

Bibliografía

Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1998). Smart choices: a practical guide to making better decisions. Boston: Harvard Business School Press.

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Keeney, R. L. (1996). Value-focused thinking: Identifying decision opportunities and creating alternatives. European Journal of Operational Research, 92(3), 537-549.

Matheson, D., Matheson, J., & Matheson, J. E. (1998). The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D. Harvard Business School Press.

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge : Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness.

Yates, J. F. (2003). Decision management: how to assure better decisions in your company. San Francisco, CA: Jossey-Bass.





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