<% Dim RutaHTTP Dim Favorito Dim Fecha Dim prom Dim cont Dim strTemp numArticulo="15436" Fecha = "05/18/2016" session("PalabrasClaves") = "La reinvención del modelo de gestión por competencias" ' ' ' '' ' ' ' ' ' RutaHTTP = "http://" & Request.ServerVariables("SERVER_NAME") & Left(Request.ServerVariables("PATH_INFO"), InstrRev(Request.ServerVariables("PATH_INFO"), "/")) ' se valida de la url si contiene los parametro que dan acceso para los contenidos de evaluaciones de la plataforma de capacitacion RutaCompleta = Request.ServerVariables("HTTP_REFERER") Cadena1 = RutaCompleta Cadena2= "IFramePanel.asp" If InStr(Cadena1,Cadena2)>0 then EsPanel = 1 Else EsPanel = 0 End if 'fin validacion txtTituloPagina = "La reinvención del modelo de gestión por competencias" Session("txtTituloPagina")= trim(txtTituloPagina) If Request("print") = 1 then If Session("CodWebsite")=1 then %> <%=Application("website")%> - <%=txtTituloPagina%> <% Response.write( "") %>
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Planes de capacitación
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Líder Grupo de Investigación CCO Los Consultores
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El año pasado Stacia Sherman Garr, Vicepresidente de Investigación en Bersin by Deloitte, una de las firmas especializadas en estudios sobre capital humano más prestigiosas del mundo, publicó un interesante debate a través de LinkedIn llamado: “Does your Company have Zompetencies?” (¿Tiene su empresa Zompetencies?). Este inusual término se refiere a sufrir de "competencias zombie", es decir, programas de gestión por competencias que se han vuelto verdaderos muertos vivientes en las organizaciones, debido a que están experimentando una "muerte lenta" o están entrando en un silencioso desuso.

Los análisis efectuados por el estudio Score de Competencias* permiten identificar una serie de síntomas clave que las organizaciones deben ponderar. Evalúe las preguntas según datos e indicadores:

<% txturl = "" txturl = Replace(txtUrl,"'>","' class=""Parrafo"">") Response.write txturl %> Descargue las preguntas


Adicional a los anteriores puntos, operacionalizar la definición tradicional de competencias como “un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos de personalidad, motivaciones…”, aporta en términos de medir el potencial que debe tener una persona para desempeñar un cargo, pero no demuestra la capacidad real del desempeño frente al resultado.

A su vez, el uso de niveles de competencias para identificar y predecir el grado de madurez del desarrollo de una competencia en una persona, en la práctica, hace prácticamente inviable saltar de un nivel a otro, una vez te han clasificado, porque demostrarlo es tan subjetivo como su propia medición.

La integración de todos los síntomas descritos se traducen en modelos de competencias que producen diagnósticos vagos del estado del desarrollo de las competencias en los colaboradores, lo cual termina generando soluciones vagas a la hora de diseñar planes de mejora.

El debate lanzado por Sherman Garr identificaba importantes síntomas de los descritos hasta ahora, pues señala que: “en muchas organizaciones con las que hablamos, las competencias son demasiado numerosas, mal definidas, o demasiado complejas. El resultado es que las competencias se están utilizando con poca frecuencia y, en última instancia, dejadas de lado. Por lo tanto, tenemos que preguntarnos si están muriendo las competencias”.

Una nueva perspectiva: el Score de Competencias

La propuesta se centra en procesos y capacidades por medio de contribuciones individuales laborales de las personas a los procesos del negocio, generadoras de valor agregado, con base en los siguientes enunciados:

1. Las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos organizacionales.

2. La medición y el desarrollo de las competencias deben estar asociados a resultados y no a potenciales.

3. Una competencia incluye, sin duda alguna, el potencial que tiene el individuo para aplicar una condición o característica personal a su vida laboral o social.

4. El deseo o la voluntad no son suficientes para que esa condición se utilice en la práctica (en el trabajo).

5. Una competencia se reconoce realmente cuando se observa en las evidencias de los comportamientos diarios en el desempeño del puesto de trabajo.

Es así como el modelo llamado “Score de Competencias” parte de resultados para llegar a competencias, y no al revés como lo suele hacer el modelo comportamental:


Figura: De dónde parte el nuevo modelo propuesto.
Fuente: Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H., 2012. Score de Competencias.

En la práctica, implica metodológicamente cambiar la forma tradicional de gestionar las competencias por medio de la identificación de las contribuciones individuales laborales de cada persona en su puesto de trabajo a los procesos del negocio, para lo cual se ha diseñado una metodología sencilla, práctica, fácil de entender y altamente consistente, que integra en un solo modelo tanto las competencias blandas como las duras o técnicas, pero que además es tan viable en su aplicación para cargos de alto nivel gerencial como para los puestos más operativos del negocio.

Ello implica para las organizaciones trabajar sobre los siguientes postulados:

• Elaboración de perfiles por competencias, cargo a cargo, sin utilizar familias de cargos.
• Medición de resultados, no de potencial.
• Diseño de perfiles de cargos orientados por su contribución a los procesos del negocio.
• Descriptores (llamados en este nuevo modelo “criterios de desempeño”) definidos en forma de comportamientos específicos, unívocos, objetivos, que valoran los atributos de los productos entregados por el ocupante a su red de relaciones en los procesos.
• La valoración 360 está basada en la definición de los clientes que reciben el producto(s) de la actividad del evaluado.
• Un modelo que enfatiza el papel del manejo y del desarrollo de las personas en cabeza de sus líderes, y facilita y enriquece el papel del área de gestión humana.
• El diseño de planes de desarrollo de competencias que no se basan únicamente en soluciones instruccionales (capacitación), sino que pone el mayor énfasis en el desarrollo por medio del ejemplo: Mentoring y Coaching, dada la fácil comprensión de los criterios de desempeño para corregir las desviaciones o brechas de competencias con foco en los resultados.

De esta forma, el corazón del modelo Score de Competencias está en la identificación y creación de los criterios de desempeño, los cuales permiten una objetiva valoración de competencias por medio de la formulación de tres sencillas preguntas:


Figura: Preguntas para elaborar Criterios de Desempeño
Fuente: Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H., 2012. Score de Competencias.

Finalmente, el modelo está conformado por tres partes: la fundamentación conceptual, la metodología, y el software para el procesamiento de la información (Gescom 360º).

En su proceso de validación hemos realizado implementaciones piloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador, financiero, de la construcción, y de la investigación, donde hemos constatado evidencias de las premisas anteriormente citadas. Estos prometedores resultados nos estimulan a seguir perfeccionando el modelo y consolidando su aplicación.

* Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H. (2012). Score de Competencias: cómo transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ‘scores’ asociado a los procesos clave de su negocio. Bloomington, USA: Palibrio. Libro con dos ediciones y dos importantes premios a los méritos de la investigación, los cuales fueron otorgados en España (Capital Humano 2012) y en Colombia (Gestionhumana.com Gold 2015).





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