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Planes de capacitación
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A nivel organizacional se viene presentado una tendencia relacionada con el desarrollo y bienestar de los colaboradores. Se trata de incluir dentro de los planes estratégicos y objetivos en el mediano plazo los conceptos de “un gran lugar para trabajar”, “una empresa de alto desempeño” y “una empresa clase mundial”.

Pero, más allá de un tema que impacta la reputación corporativa, empecemos por mirar qué tienen en común estas tres categorías:

Un gran lugar para trabajar es aquel en el que se logran los objetivos de la organización y las personas dan lo mejor de sí. Cuando pensamos en organizaciones de alto desempeño, hablamos de alineamiento de todos los niveles de la organización con la estrategia, entendiendo como se contribuye desde el trabajo al logro de las metas planteadas y generando un sentido a lo que se hace.

Una empresa clase mundial es aquella que puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo, haciendo la diferencia por medio del capital humano.

Este preámbulo me permite entrar en materia, pues un Sistema de Gestión del Desempeño (SGD) contribuye de forma importante a alcanzar los retos organizacionales propuestos por los anteriores conceptos. Hablamos de un sistema, pues como su significado lo indica, está conformado por diferentes etapas que se encuentran interrelacionadas, que interactúan entre sí y forman un ciclo continuo que se mueve año a año.

Un Sistema de Gestión del Desempeño (SGD) define, no solo el “qué”, lo que se espera que las personas logren en un período de tiempo; sino el “cómo”, es decir, la forma en que la organización espera que estos se comporten. Esto último está relacionado con los valores, las competencias y la cultura que se ha definido en el plan estratégico, y definido a través de comportamientos observables.

Modelo de un Sistema de Gestión del Desempeño

Un SGD está compuesto usualmente por cuatro etapas. Miremos en detalle cada una de estas:


1. Definición de objetivos

Esta primera etapa permite a los colaboradores conocer lo que se espera de ellos y en el “qué” y el “cómo”, identificando la forma en la cual su trabajo contribuye a las metas organizacionales, da foco y orientación sobre las prioridades y establece los comportamientos esperados.

El rol del líder durante esta primera etapa consiste en brindar información a su equipo sobre las estrategias definidas por la empresa para el periodo, sus propios objetivos y dar directrices de cómo espera que este, su equipo, contribuya al logro de sus propios retos. Con esta información los colaboradores procederán a la definición de sus objetivos, los cuales deben ser aprobados por el líder.

El mayor desafío que tenemos en esta primera etapa es establecer objetivos utilizando metodologías como la SMART:

• S = Específicos. El objetivo debe estar redactado en términos precisos, de tal manera que todos entienden lo mismo y sepan claramente cuál es el resultado esperado.

• M = Medibles. Es importante que para cada objetivo se establezcan criterios de medición que permitan definir el nivel de logro alcanzado. Estos criterios son los que se denominan Indicadores de medición, los cuáles pueden ser de proceso o de resultado. Los más comunes son:

-De eficacia: Indican el grado de consecución de los resultados.
-De economía: Evalúan el manejo dado a recursos financieros, cumplimiento de presupuesto.
-De eficiencia: Verifican la ejecución de las acciones usando el mínimo de los recursos.
-De calidad: Miden el cumplimiento de especificaciones y requerimientos.
-De tiempo: Verifican el cumplimiento de cronogramas y tiempos estimados de entrega.

• A = Alcanzables: Es importante que, cuando se define un objetivo, este pueda ser logrado con un esfuerzo adicional y en el tiempo esperado.

• R = Retadores: Los objetivos trascienden la actividad propia del día a día. No se trata de tareas propias del cargo, sino de actividades encaminadas a mejorar un resultado o un proceso, entre otros.

• T = Temporalidad: Al definir un objetivo es importante asegurar que el tiempo en el que este objetivo debe ser alcanzado está definido y es claro para todos.

Ejemplo de un objetivo con la metodología SMART:


Se recomienda realizar un ejercicio de calibración de objetivos, una vez finalizada la definición de los mismos, ya que este ejercicio permite verificar alineación y evitar contradicciones que impidan a los colaboradores alcanzar con éxito los resultados esperados.


2. Evaluación y retroalimentación


Durante el periodo definido (generalmente un año) para el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos obtengan los resultados esperados. En este sentido, la retroalimentación es una de las herramientas más poderosas, no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el crecimiento de las personas del equipo. ¿Cuáles son las características de una buena retroalimentación? Esta debe ser:

• Específica: Señala el comportamiento y da ejemplos concretos que respalden los hechos. Se deben evitar las generalizaciones del tipo “todo o nada”, “siempre o nunca”.

• Directa: Da foco en lo que se va a retroalimentar. Hablar sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de la persona. También de lo que se debe mejorar y explicar cómo estos comportamientos afectan los resultados y/o la organización.

• Con reconocimiento: Resaltar lo que se está haciendo bien es tan positivo como señalar las conductas que se deben mejorar. Al ser generoso con el reconocimiento se obtendrán grandes beneficios.

• Imparcial: Ser objetivo y mirar los hechos independientes de las personas que los realizan. Tratar a todos por igual.

• Considerada: Un buena retroalimentación se enfoca en la tarea, no en las persona.

• Abierta: Buscar razones por las que estos hechos se presentan y mostrar disposición para recibir retroalimentación sobre los recursos o apoyos que no se han dado y son necesarios.

• Objetiva: Preguntar y tener en cuenta la opinión de otros como pares, clientes internos y externos entre otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad, y ayuda a ver cosas que pueden no ser evidentes o que no se presentan en la relación líder - colaborador.

• De hábito: Practicar y brindar retroalimentación cada vez que sea necesario.

Adicionalmente, es importante definir momentos formales de evaluación y retroalimentación, los cuales se hacen generalmente en la mitad del período a manera de seguimiento y al finalizar el periodo, en forma de cierre. En estos momentos dar a los colaboradores la posibilidad de realizar una autoevaluación es un factor que facilita la conversación durante el proceso y brinda elementos adicionales a los líderes.


3. Definición de planes de desarrollo

Un proceso de evaluación favorece, no solo a asegurar el cumplimiento de los objetivos, sino a lograr que los colaboradores sean cada vez mejores personas, mejores profesionales y mejores líderes.

Es por esto que, después de un ejercicio de evaluación, es importante definir un plan de desarrollo que permita a los colaboradores de la organización aportar en el proceso de consolidar la cultura que se ha definido y que se comporten de acuerdo con los valores corporativos definidos.

Al igual que en el proceso de definición de objetivos de desempeño, los objetivos de desarrollo deben cumplir con la metodología SMART y venir acompañados de las acciones que permitan crecer en los aspectos identificados.

Tradicionalmente se había dicho que las áreas de Gestión Humana son responsables del desarrollo del equipo humano, sin embargo, hoy es claro que esta es una responsabilidad que debe ser asumida por cada persona, pues cada quien es el dueño y el responsable de su propio desarrollo. Nadie más puede hacerlo por él/ella.

En este sentido, el rol del colaborador consiste en entender de forma autocritica sus propias fortalezas y oportunidades de mejora, decidir invertir tiempo y dinero para auto-desarrollarse y asumir la responsabilidad sin delegarla en la organización.

El rol de Gestión Humana es dar apoyo y proveer guía a los colaboradores y los líderes. Debe asegurar que el ejercicio de formulación de plan de desarrollo se haga y soporte la ejecución de los planes definidos, además de coordinar los procesos de entrenamiento.

El rol del líder es ayudar al colaborador a entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, invertir tiempo para brindar retroalimentación y coaching, y brindar oportunidades de desarrollo.

Con el fin de lograr una mayor efectividad de las acciones de desarrollo, es importante tener en cuenta que existen mecanismos que contribuyen en mayor medida que otros. En otras palabras podemos concluir que las acciones de desarrollo pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo) y retroalimentación (Coaching y Mentoring). Hablaremos de cada una iniciando con aquella que tiene mayor efectividad:

a. Entrenamiento en el puesto de trabajo:

Dentro de esta categoría se puede incluir la participación en proyectos, asumir nuevas responsabilidades a través de rotaciones, liderar procesos de cambio y asumir responsabilidades de liderazgo de forma temporal o permanente. Dado su alto nivel de efectividad, es importante que entre un 60% y 70% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

b. Retroalimentación:

Dentro de esta categoría se puede incluir evaluaciones 360, espacios específicos de retroalimentación por parte del líder y pares, programas de Mentoring, sesiones de Coaching.
Dado su nivel medio de efectividad, entre el 20% y el 30% de las acciones definidas en el plan de desarrollo deben ser de esta categoría.

c. Entrenamiento y formación tradicional, a través de cursos y talleres:

Dentro de esta categoría se pueden incluir talleres, seminarios, lecturas y videos, entre otros. Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera que solo el 10% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

4. Compensación

Definir una política de compensación que incluya mecanismos de pago variable atado a desempeño (qué + cómo) es una estrategia que permite recompensar en forma diferencial a aquellas personas quienes contribuyen de forma amplia al logro de los objetivos, de aquellas que no lo hacen.

Cuando atamos el desempeño a temas de compensación, la objetividad, la imparcialidad y la equidad se convierten en factores críticos de éxito para la implementación de la misma.

La conjugación de los anteriores factores permitirá reformular algunas políticas tradicionales con respecto al trabajo con las evaluaciones de desempeño, orientándolas hacia la gestión del desempeño, donde, será el empoderamiento de los líderes así como la relación y la comunicación de objetivos con los colaboradores, lo que estimulará un mejor cumplimiento de los objetivos corporativos.


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