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“Dirigimos empresas con principios del Siglo XIX”, Gary Hamel
Tres caminos para la reinvención de compañías
Podría imaginarse por un momento que no existieran jerarquías en su empresa, que la innovación naciera sólo de grupos de trabajo, y los empleados se negaran a cumplir órdenes, porque consideran que no son productivas.


Por Ángel Quijano Lizarazo

Cuando se habla a los empresarios sobre innovar, reinventar organizaciones o poner en práctica lo que afirman los “gurús internacionales” con respecto a la gerencia moderna se encuentran respuestas tan variadas como: mi negocio no funcionaría así, el presupuesto para innovación es muy bajo, o deberé pensar en estos temas más adelante.

Dar el paso hacia la transformación no es sencillo, pero tampoco es imposible. Compañías como la estadounidense W.L. Gore & Associates, donde las jerarquías dentro de la organización no existen, son una prueba de esto.

Gore, que inició actividades en 1958, se ubica en más de 50 países alrededor del mundo y cuenta con ingresos anuales de $2.5 billones de dólares; logró posicionarse gracias a la innovación en sus productos, principalmente en telas y fibras.

El secreto de esta empresa, explica Gary Hamel, experto internacional de negocios y profesor emérito de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard; es la adaptabilidad que hacen de sus productos para cubrir las necesidades del mercado.

Hamel, que participó en Expogestión 2009, indica que cuando solicitaba información de manejo corporativo de esta compañía no podía encontrar una cabeza visible a quién preguntarle, ya que los grupos establecidos para el desarrollo de producto escogían a sus propios líderes, quienes podían permanecer o rotar, de acuerdo con sus resultados.

Para entender mejor esta estructura de trabajo, los líderes de los grupos son escogidos por consenso entre los empleados. Estos dirigen a los trabajadores y al final los evalúan. De igual manera, los empleados evalúan al líder, con la posibilidad de seguir trabajando con el de acuerdo con sus resultados o darle a la oportunidad a otro. Las ganancias, tanto de los colaboradores como de los líderes son otorgadas de acuerdo con los resultados del trabajo.

De acuerdo con Hamel, Gore es la mejor muestra de que las compañías que viven atadas a las políticas de gestión antiguas no se adaptan fácilmente con las nuevas demandas del entorno, “estamos dirigiendo organizaciones con principios del Siglo XIX, lo cual impide evolucionar”, afirma el experto.





Para no caer en el terreno de lo imposible, sólo hay que preguntarse si la forma en la que actualmente produce la empresa, ya sean bienes o servicios, le será útil en los próximos años para mantenerse en el mercado, o qué debe hacer para lograrlo.

Hamel explica tres caminos que las compañías deben seguir para lograr cambios que a futuro les permitan innovar o mejorar procesos:

1. Escapar del “dogma” de estrategias antiguas

“Si usted cree que su ventaja está en la tecnología se equivoca. Algunas grandes compañías piensan, por ejemplo, que la forma más efectiva de hacer dinero es vender software, sin embargo, hay otras organizaciones más pequeñas que los arriendan y obtienen importantes ganancias”, explica Hamel.

El significado de esta reflexión radica en que nada se encuentra estático, y que las aparentes ventajas competitivas que se emplean hoy, pueden venir de una forma de hacer negocios de hace 10 ó 20 años.

La compañía debe estudiar muy bien su entorno, qué demandan los nuevos consumidores, qué les gusta y qué no, cómo manejan sus relaciones familiares y labores, cómo atraerlos hacia lo que usted produce.

De acuerdo con Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi, el entorno también debe verse más allá del mercado natural de cada compañía, puesto que evolucionar está también en la exploración de inversiones en el exterior, inclusive con aliados estratégicos que permitan un mejor posicionamiento.

El principio del cambio es que se determine que la organización está viva y que debe posicionarse a través del tiempo, “compañías como Google, poseen aspiraciones audaces, donde la innovación nace de sus propios empleados, que están en el día a día con los clientes. No es dictada por los jefes”, comenta el experto.

Para Gary Hamel las empresas deben aplicar la fórmula: 70-20-10, en dónde 70% del tiempo es energía destinada para hacer crecer el negocio, 20% para la reingeniería de procesos e innovación, y 10% para todo aquello que no hace parte del negocio, pero que ayuda a generar un ambiente agradable de trabajo y confianza.

2. Evite trabajos tipo “commodity”

¿Cuánto dinero del presupuesto anual se encuentra destinado a la innovación? Si no cree que esto sea importante habría que preguntarse si quienes afirmaban que era imposible construir un sistema de comunicación global, donde usuarios estuvieran conectados al mismo tiempo, pensaban igual que usted, y que ahora, a través de Skype hacen negocios y se comunican con familiares y amigos en el mundo entero.

Mejor aún ¿ha sido entrenado para ser innovador? ¿Sabe cómo medir la innovación? Apple, por ejemplo, una compañía de soluciones tecnológicas, salió al mercado con el I-phone, con el cual logra mantenerse con gran éxito en el sector de la telefonía celular en el mundo entero.

De acuerdo con Hamel, las organizaciones deben conectarse con sus productos y conceptualizarlos desde otro punto de vista, desencajarlos de sus moldes comunes y aplicarlos con mejoras en su mercado natural y hacia otros sectores.

Según el empresario Alfredo Carvajal, un 30% del presupuesto de las compañías debe ser dedicado a la innovación. “Si no innovamos es posible que subsistir sea muy difícil. Muchas veces dejamos perder ideas de empleados brillantes por temor o porque creemos que podemos perder control”, indica Carvajal.

Muy seguramente los directivos de las organizaciones modernas han estado centrados en cómo desarrollar innovaciones y piensan en productos nuevos, pero éste no es el único camino para lograrlo.

Por el contrario, la innovación parte del análisis de procesos que se desarrollan en la empresa, desde lo más básico hasta los más particular, el propósito de la innovación es el de llegar a mejores resultados al cuestionar algunas partes de los procesos. Así mismo, los grupos de trabajo que ejecutan las labores diarias son los mejores candidatos para analizar fases y crear nuevas tareas, más eficientes para productos y servicios.

3. De la economía del conocimiento a la creativa

Los grupos de trabajo autodirigidos y con pasión por lo que desarrollan son la clave del perfeccionamiento de productos y su aplicación en nuevos entornos.

Las organizaciones, aclara Hamel, donde los únicos que toman decisiones sobre qué hacer y hacia dónde dirigir innovaciones son sus directivos son las que están llamadas a no sobrevivir.

Así es, los empleados son las piezas fundamentales del rompecabezas. Un estudio estadounidense señala que no más del 20% de los trabajadores está verdaderamente comprometido con sus compañías.

Es entonces una labor de la organización el propiciar espacios donde los grupos de trabajo puedan generar más sinergia con su trabajo y exploten su creatividad frente a lo que se imaginan del futuro de lo que desarrollan a diario.

Entre los factores que caracterizan al tipo de empleados comprometidos se encuentra: pasión, creatividad, iniciativa, intelecto, diligencia y obediencia. W.L. Gore & Associates, como se explicó anteriormente, trabaja este modelo con excelentes resultados.

“Los trabajadores, en algún momento, podrían rehusarse a realizar una orden si consideran que no va con los objetivos del negocio o es una mala decisión, sin que esto afecte su estabilidad en la compañía”, sostiene Hamel.

Los desafíos son parte importante del crecimiento, éstos no se construyen únicamente con “lluvias de ideas” son creados a través de disciplinas serias, que evalúan resultados constantemente y esperan mejoras. La innovación no es sólo una palabra es una forma de mejorar lo que ya existe y, especialmente, de visualizar hacia el futuro.




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