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Planes de capacitación
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La evolución y el avance de las oficinas de gestión humana y su participación en el crecimiento de los negocios es hoy una realidad de la que hacen parte organizaciones de diferentes sectores y tamaños.

Parte del trabajo en este sentido es el que se hace con el desarrollo de las competencias que necesita el capital humano para generar una mayor contribución al negocio.

Un ejemplo práctico de este trabajo es el programa: Competencias con Valor, que integra la estrategia diseñada por la Cooperativa Comultrasan para la consolidación de su modelo de competencias, con el fin de que actúen como movilizadoras de los objetivos institucionales, avanzando hacia una nueva forma de gestionar el talento humano.

El programa arrancó desde la construcción del modelo de competencias para la Cooperativa hasta su puesta en marcha con la primera evaluación formal a todos los colaboradores. A partir de ahí, el principal reto fue dar a conocer por parte de los jefes inmediatos el informe individual y lograr el posicionamiento del programa.

Para profundizar sobre el proceso de implementación del programa y sus principales resultados, Gestionhumana.com conversó con Javier Quintero Suarez, gerente de Gestión Humana de la organización, que se encuentra en la ciudad de Bucaramanga.

¿Cómo identificaron las competencias a desarrollar en el programa?

La primera tarea que se realizó fue un análisis estratégico de la organización con base en la Misión, Visión, objetivos estratégicos, valores cooperativos y corporativos. De igual forma se analizó, con base a los retos y necesidades de la Cooperativa y la prospectiva, cuáles eran los requerimientos del talento humano para cumplir las exigencias del mercado y los objetivos institucionales.

Una vez hecho este análisis se planteó una propuesta inicial con respecto a aquellas competencias que apalancarían las necesidades de la organización, efectuando reuniones con la alta dirección para definir un primer filtro.

Después de la primera aprobación de las competencias y sus definiciones, se empezaron a construir los comportamientos específicos por nivel de cargo. Se llevó está propuesta a grupos focales con diferentes colaboradores de la organización (directores, jefes, profesionales) para una depuración final teniendo diferentes puntos de vista.

Una vez realizados los filtros respectivos se trasladó el planteamiento final a la Alta Dirección para la aprobación definitiva. De esta forma, las competencias definidas para la organización se dividen en 5 organizacionales y 3 de liderazgo, así:

Organizacionales: aplicables a todos los colaboradores:

Orientación a resultados
Es una invitación a tener claras las responsabilidades de la organización, realizando un trabajo con oportunidad y calidad, sobrepasando las expectativas y la excelencia.

Orientación al servicio
Esta competencia está fundamentada en dos elementos claves de nuestra definición de servicio: calidez y eficiencia. Por tal razón, el accionar debe estar siempre enmarcado al cumplimiento, no solo a nivel interno sino externo.

Trabajo en equipo
Busca entender que no estamos solos, que cada área tiene un propósito por el cual debemos generar sinergias, reconociendo el trabajo del otro y construyendo entre todos el logro de los objetivos corporativos.

Visión de negocio
Consiste en entender el entorno que nos rodea identificando oportunidades, generando propuestas de valor en virtud de la dinámica interna y del mercado.

Gestión del cambio
Refleja la disposición de adaptarnos a los cambios que tiene el entorno, ser flexibles adoptando una actitud asertiva para asumirlos.

Liderazgo: aplicables a todos los líderes de la organización:

Inspirar talento
Los líderes desarrollan la capacidad de ser un modelo positivo para las personas a cargo, desarrollando, guiando y acompañando en la consecución del éxito.

Visión estratégica
Tener conciencia del aporte a mediano y largo plazo que como líderes se debe asumir para que la organización se sostenga en el tiempo.

Toma de decisiones
Aprender a calcular riesgos y capitalizar los errores, asumiendo las decisiones tomadas.

¿De qué forma realizaron la intervención cultural para que los jefes entendieran la importancia del trabajo con las competencias y se adecuaran al trabajo propuesto?

Durante el proceso se evidenció que la mayoría de nuestros líderes no contaban con las competencias para realizar un adecuado proceso de retroalimentación. No era algo que hiciera parte de la cultura organizacional, lo cual generó resistencia al momento de socializar los informes individuales con cada colaborador.

Quisimos crear una metodología que nos permitiera estar más cerca de cada líder apoyando dicho proceso, formulando soluciones que permitieran ir hacia nuevas formas de trabajo, en donde el compromiso, el cierre de brechas y el crecimiento profesional de los colaboradores fueran los retos principales. De esta forma, la intervención cultural para dar inicio al programa de competencias en la Cooperativa, constó de varias etapas:

Plan de comunicación:

• Diseño de un minisitio que contenía una editorial del Presidente de la Cooperativa, la definición de las competencias, la metodología para la primera jornada de valoración de competencias y los beneficios del programa.

• Diseño de una campaña de comunicación partiendo de la definición de una imagen para el programa (logo). Dicha campaña contó con una fase de expectativa a través del envío de e-mailing y otra de sostenimiento con visita al minisitio durante la aplicación de la valoración.

Impacto a los líderes:

• Socialización de los resultados obtenidos en la medición de competencias a la alta dirección.

• Realización del taller ¿Cómo retroalimentar desde un marco de desarrollo? con el objetivo de fortalecer las competencias de liderazgo, asumiendo un rol activo en los procesos de retroalimentación, a partir de la entrega de los informes individuales.

• Creación de un espacio en la plataforma de la universidad corporativa con material de consulta y apoyo.

• Desarrollo de la encuesta: “Percepción del modelo de competencias” a los líderes, con el fin de evaluar el programa, impacto y determinar mejoras. A partir de esta encuesta y de las apreciaciones de la alta dirección se creó la “metodología personalizada”

Impacto a los colaboradores:

• Jornadas de socialización y sensibilización del programa de forma presencial en el edificio administrativo y por videoconferencia para los líderes de las agencias de fuera de Bucaramanga.

¿En qué consiste la metodología personalizada?

Consiste en un acompañamiento por parte de la Gerencia de Gestión Humana a cada líder de la organización. Realizar un adecuado feedback requiere de preparación previa tanto del jefe inmediato como del colaborador. La organización aporta el material para hacerlo. A esto lo llamamos re-encuadre.

Una vez el jefe inmediato y colaborador están listos para el ejercicio, realizamos un aprendizaje por moldeamiento, con el jefe inmediato, a través de un juego de roles en el cual participa directamente la Gerencia de Gestión Humana como observadora. Este ejercicio busca desarrollar la capacidad del líder para realizar un ejercicio de retroalimentación basado en la confianza, comprensión y respeto hacia el otro. Al finalizar este ejercicio se invita al colaborador para recibir la retroalimentación de su jefe inmediato, aplicando lo aprendido en el juego de roles realizado previamente.

La definición de los planes de desarrollo individual que se requieran, según las brechas identificadas, es otro aporte que realiza la Gerencia de Gestión Humana a los líderes y colaboradores. Se apoya la construcción, ejecución y seguimiento de las actividades planteadas, apalancando el logro de los objetivos propuestos y brindando el apoyo necesario para el área acompañada. Una vez cumplidos los plazos definidos se programan los cierres y se evalúan los resultados del proceso.

En el proceso realizamos una reunión de apertura y contexto con todo el equipo de trabajo de la dependencia visitada, cuyo objetivo principal es alinear los propósitos y objetivos del acompañamiento, reforzando los conceptos y fundamentos del programa de competencias con valor y de nuestro sistema de gestión del talento humano, dejando claridad que el ejercicio se realizará con todo el equipo de trabajo sin excepción. El paso a paso es el siguiente:

• Inicia con una reunión entre los líderes que recibirán el acompañamiento y Gestión Humana. En dicha reunión se explica el objetivo del acompañamiento y se invita al líder a prepararse mediante el material suministrado, que se llama: “Feedback Efectivo”.

• Cuando se tiene definido el colaborador que va a recibir la retroalimentación, se cita a reunión con Gestión Humana para brindar el contexto apropiado y evitar prejuicios sobre el ejercicio. Se invita al colaborador a prepararse mediante el material: “Cómo recibir retroalimentación”.

• En el acompañamiento inicial que realiza Gestión Humana participan dos colaboradores del área. Uno que actuará como observador y otro que asumirá el papel del colaborador para la preparación del líder mediante el juego de roles.

• Tomando como base las brechas identificadas, se plantea por parte de Gestión Humana un plan de desarrollo individual que se comparte con el jefe inmediato y, posteriormente, con el colaborador.

• Una vez preparado el líder se invita al colaborador para recibir por parte de éste la retroalimentación y conocer el plan de desarrollo propuesto para él..

• Con el fin brindar contexto al área acompañada se realiza una reunión grupal, explicando el modelo de competencias y el trabajado realizado con los líderes

• Posterior al acompañamiento se realiza seguimiento por parte de Gestión Humana a los compromisos adquiridos, realización de las actividades del plan de desarrollo y continuidad del programa en la dependencia visitada.

• Una vez cumplido el tiempo del plan de desarrollo se realiza una reunión de cierre entre gestión humana, el jefe inmediato y el colaborador, con el fin de evaluar los cambios evidenciados a partir del ejercicio de retroalimentación y la implementación de plan de desarrollo.

¿Cómo se podría indicar que los resultados obtenidos han impactado los objetivos de negocio de la compañía?

Desde el inicio del programa se apuntó a trabajar en el quinto objetivo estratégico de la Cooperativa: “Propiciar el desarrollo integral del talento Humano buscando su fidelización y flexibilización como motor de cambio en la consecución de nuevos retos”.

A partir del cumpliendo de este objetivo se apalancaron los resultados esperados en las diferentes áreas, al contar con talento comprometido, alineado y desarrollado en las brechas identificadas mediante planes individuales.

Los colaboradores sienten que son importantes para la compañía al recibir el apoyo y el acompañamiento, no solo de su jefe inmediato sino de Gestión Humana. Esto, indudablemente, genera mejores resultados, consolida la cultura y genera un adecuado ambiente laboral. En muchas oportunidades el apoyo brindado impacta no solo a nivel laboral sino personal, generando cambios positivos, que son aplicados en sus núcleos familiares.

Como balance del año anterior se logró con el programa una cobertura del 29% de las agencias y un 34% de las dependencias administrativas, llevándolo a un total de 246 colaboradores de la organización. Así mismo, se han capacitado a 32 líderes y realizado 37 acompañamientos. Se cuenta además con un banco de 298 actividades para los planes de desarrollo individual.

¿Cómo se proyecta el programa y qué resultados se espera obtener?

Proyectamos este año realizar acompañamiento a las agencias y dependencias administrativas que no han recibido la metodología personalizada, ajustando las mejoras evidenciadas para robustecer el programa y continuar siendo un apoyo para los líderes.

Al finalizar este año esperamos contar con más líderes capacitados, colaboradores desarrollados y la consolidación de una cultura de retroalimentación efectiva, que apalanque los resultados esperados y nos permitan fortalecer los lazos que nos inspiran a seguir construyendo un gran lugar para trabajar.

Como reflexión final, continuamos aprendiendo y mejorando cada día para fortalecer el programa. Sin embargo, hemos observado que estar más cerca de la gente y los líderes, puede hacer la diferencia en el desarrollo integral de nuestros colaboradores.

Generar cultura es uno de los procesos que más tiempo toma en las organizaciones y ese es nuestro reto, lograr que este proceso sea parte del día a día para los líderes, queremos tener cada vez más casos de éxito que hablen por sí solos de la efectividad del programa, cuando éste se asume con real compromiso y disposición del líder y el colaborador.





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