Iniciar sesión I Chat I Favoritos I gestionhumanaredes@legis.com.co

 

Inicio

Qué hacemos por usted

Los clientes opinan

Tienda virtual

Solicitar demo

Contáctenos


              



Indicadores/Rotación
El silencio de los ausentes

El índice de rotación de personal aporta mucha más información de la que usted piensa. Aprovéchela para su gestión.

Por gestionhumana.com

¿Qué cifras analiza la junta directiva de su organización cuando quiere establecer el estado de la empresa? No nos equivocaríamos en afirmar que los primeros son los indicadores financieros, las cuentas por cobrar, el movimiento del inventario o las cifras de las ventas.

En un momento coyuntural como el que vivimos, en donde se reconoce el valor que tiene el capital humano para la organización, resulta imprescindible que de la misma forma como se hace estrecho seguimiento a la rotación de la mercancía, por ejemplo, se analice periódica y juiciosamente el comportamiento de los movimientos de personal.

Y aunque una cifra alta puede significar buenas noticias en el primer caso, el mismo resultado es motivo de alarma o, mejor, de estudio, cuando se trata de los cambios en el talento humano.

La determinación del índice de rotación del personal y su análisis sistemático es muy importante, pues se trata de recursos críticos para cualquier empresa y éste debe ser lo más bajo posible, dependiendo del tipo de negocio.(1)

Cálculos

En pocas palabras, la rotación de personal indica la fluctuación de trabajadores que entran y salen de una organización en un período determinado. De acuerdo con Chiavenato (2), ésta se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. De esta forma, y según la información que se quiera establecer, el índice de rotación se determina así:

  • Cuando el objetivo es determinar la pérdida de personal. Se tienen en cuenta las desvinculaciones, bien sea por iniciativa de la organización o de los empleados.

      I.R.P = (D X 100)/ PE

    (Donde D= Desvinculaciones y PE= Personal de la empresa)

    Sin embargo, la información que arroja es sesgada, pues no tiene en cuenta el número de personal que ingresó en el lapso considerado.

  • Si se trata de establecer además los motivos de la desvinculación.
  • Sólo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran los determinados por la organización.

    Í.R.P = D X 100/ [(N1 + N2...)/a]



    Sin embargo, algunos expertos, entre ellos Williams Bortot Silva (3) consideran que la rotación de personal debe ser calculada en función del volumen de recursos humanos disponibles más el costo real de los que se fueron y no como se acostumbra, en función de entradas o salidas de personal.
    Félix Socorro* (4) considera que esta formulación depende de la empresa. En su concepto, se debe calcular el costo del reclutamiento del mes y compararlo con el costo de los egresos del mismo para conocer el cociente individual de la rotación.

    Para conocer el cociente general, se debe establecer primero el costo acumulado asociado al reclutamiento. Por otro lado, si lo que se desea conocer es el porcentaje de rotación, el cálculo se realiza en función al volumen de área (individual) o al de la empresa (general).

    “Desde mi punto de vista, añade Socorro, la rotación debe ser medida por valor agregado y no por costos o volumen”: un profesional que dura 3 meses en una empresa puede aportar más que aquel que permaneció 3 años.

    El significado de los números


    • Cuando I.R.P = 0

      Un índice de rotación de personal equivalente a cero no debe ocurrir en la práctica, ni será deseable, puesto que demostraría un estado total de estancamiento de la organización.(3)

      Este fenómeno se presenta en la mayoría de los casos en empresas familiares y depende del tipo de negocio o mercado que se atienda, según Socorro. “La rotación cero puede significar dos cosas: una, que los empleados están supremamente satisfechos e identificados con la organización y no tienen queja alguna (difícil de creer) o dos, que el mercado está tan comprimido que aventurarse al desempleo no es una opción”


    • Tras el índice ideal

      No se trata de una cifra estándar. Debe sí, permitir a la empresa tener la capacidad de retener al personal clave y a su vez, sustituir el deficiente.

      De esta forma, “cada organización tendría su rotación ideal, en el sentido de que ésta permita la potenciación máxima de sus recursos humanos, sin afectar la calidad de los productos ni la productividad empresarial” (3).

      Cada organización es un mundo y como tal sus problemas y circunstancias son particulares. Esto, sin contar con el comportamiento del mercado y el entorno económico en el que se desempeñe.

      En este sentido, Félix Socorro no cree que exista un índice ideal. “Puede ser más bien un estándar en el mercado, uno en el que se puedan comparar las empresas y determinar lo “normal” de su rotación, el cual dependerá del negocio que se practique”.

      Ahora, es usual que se confundan los términos de Rotación con Vida Útil del personal, aclara Socorro. “Esta última se determina por la curva de efectividad y calidad de servicio u operación, el cual viene dado por los indicadores asociados a la tarea”. Existen empleos en donde se estableció que el tiempo de vida es de 3 años, por ejemplo. Esta información es útil para iniciar las búsquedas con suficiente antelación.


    • Alta rotación

      “La rotación en las plantillas es necesaria, pero un exceso es un problema”(5). Cuando esta cifra no corresponde a la esperada, la situación puede ser peligrosa. Rubén Manso lo denomina el ‘Síndrome de la hamburguesería’.

      La compañía tiene 2 características muy claras: una alta rotación de personal y mandos intermedios asignados por antigüedad y no por competencias.

      Es probable que el síndrome surja debido a que una parte del personal se siente totalmente al margen de la empresa y la otra, que tiene alguna responsabilidad, cree que agotó todas sus posibilidades laborales. “De hecho, comenta Manso, muchas veces el síndrome es provocado por una dirección de personal que pretende reducir costos o imponer criterios de manera autoritaria más allá de lo que la organización está dispuesta a aceptar”.

      También está la posibilidad de que exista una alta rotación de personal en una dependencia específica. En estos casos es indispensable identificar las razones de este fenómeno con el fin de establecer los mecanismos y soluciones necesarios para controlar los costos que implica.

      Para esto se puede recurrir a los indicadores que mida la empresa en cada área y la información que aporten las entrevistas de salida. “Para ello, señala Socorro, es necesario prever los elementos que se repiten en la medición del clima organizacional, las evaluaciones de personal y la información de la entrevista de egreso”.

    Costos

    La rotación de personal demanda una gran inversión de tiempo y dinero para la empresa. En términos de costos, se puede identificar (4):

    • Costos primarios

      - Costo de reclutamiento y selección:gastos de emisión y procesamiento de solicitud del empleado. Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección. Gastos de anuncios en periódicos y demás medios de divulgación. Gastos de mantenimiento de los servicios de entrevistas, médicos y de exámenes de laboratorios.

      - Costo de registro y documentación: gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal.

      - Costo de integración: gastos de la sección de inducción y entrenamiento. Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante.

      - Costo de desvinculación: costo de entrevista de desvinculación. Costos de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción por antigüedad, cesantía y despido. Costo de anticipo de pagos relacionados con vacaciones.


    • Costos secundarios

      Son aspectos que son difíciles de cuantificar pues son intangibles, como por ejemplo, los reflejos en la actitud del personal, el clima organizacional, los costos referentes a la toma de decisiones o a la experiencia, pérdidas en los negocios y, quizá el aspecto más delicado, el malestar entre los proveedores y clientes.

    Correctivos

    La rotación de personal es, en consecuencia, un efecto de algunas circunstancias que presenta la organización. “Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor grado) de aquellos fenómenos internos o externos de la organización”, según Williams Bortot Silva.

    Con respecto a los fenómenos externos, los más importantes son la situación de oferta y demanda de recursos humanos, el clima organizacional, la reducción de personal, el cambio de tecnología, o la búsqueda de mejoras salariales. Los principales factores internos son la incompetencia en el desempeño, el sexo, los costos y la edad (3).

    Ante la evidente necesidad de reducir el nivel de rotación, el primer paso consiste en detectar las causas que provocan esta situación. El comportamiento de los indicadores y la información obtenida en las entrevistas de egreso son fuente primaria de información.

    Cuando la rotación alta es una constante dentro de la empresa, hay que observar las políticas de selección, perfil del candidato, el área de operación y otros indicadores que la empresa debe medir con el fin de establecer sus porcentajes y compararlos con los de sus competidores, señala Socorro”. Si los empleados no duran en sus cargos usualmente puede ser por dos motivos: uno, no se adaptan al trabajo o dos, no se adaptan a la empresa”.

    La importancia de hacer este seguimiento lo enfatiza Roberto Mendoza, catedrático de Incae, en Costa Rica. Según el docente, una alta rotación del personal significa “poner en peligro el aseguramiento de la calidad y servicio al cliente, lo mismo que la innovación y un bajo costo de entrega”. Por lo tanto, el índice de rotación de personal debe formar parte de las medidas de ejecutoria que la empresa debe implantar y analizarla con la misma frecuencia que se hace de otras mediciones”.

    (1) Mendoza, Roberto. ¿Sabe usted cuánto le cuesta la rotación de personal?
    (2) Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Ed Mc Graw Hill.
    (3) Williams Bortot Silva. La edad: problema de rotación de personal. Septiembre de 2000.
    (4) En entrevista concedida a www.gestionhumana.com, enero de 2003.
    (5) Manso Olivar, Rubén. Gestionar la rotación de personal. Diciembre de 2002.







    Documento sin título