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Compensar
El prisma del conocimiento
Compensar es una organización que encontró el camino hacia el éxito en un clima organizacional apropiado y su programa de capacitación. Conozca la experiencia de una de las ganadoras del premio Mept.


Por gestionhumana.com
Tiempo estimado de lectura: 8 minutos

Que se identifique a una caja de compensación por su orientación hacia el servicio a la comunidad y los menos favorecidos no reviste mayor novedad, sobretodo si se entiende que esas políticas hacen parte de su naturaleza corporativa. Pero que una organización dedicada a esa actividad además sea distinguida por el desarrollo de las personas que hacen parte de ella es una situación digna de mención.

Con 25 años de experiencia como empresa dedicada a la administración de la prestación del subsidio familiar, la Caja de Compensación Familiar Compensar es consciente de que el potencial para desarrollar su actividad está en la capacidad de su talento humano y en el bienestar del mismo. El reconocimiento como la mejor empresa para trabajar en la categoría de “Las buenas prácticas en gestión humana y medición de clima laboral”, otorgado por el Instituto Mept son sólo un testimonio de ello.

Ficha técnica

      D. Organizacional
Este artículo expone las características principales de Compensar desde la perspectiva de sus políticas de formación, desarrollo de carrera y construcción de clima organizacional.
 

La aplicación de estrategias permanentes destinadas a los trabajadores y que propician la vinculación activa de los núcleos familiares y las políticas de formación y capacitación encaminadas a favorecer la promoción de funcionarios según su capacidad y experiencia, han marcado la actividad de la Gerencia de Desarrollo Humano.

Compensar fue reconocida por el Instituto Mept como una de las compañías colombianas con mejores prácticas de gestión humana gracias a los resultados obtenidos en la valoración de su clima organizacional y su proyecto integral de capacitación y desarrollo del talento conocido como la Universidad Prisma.

De acuerdo con la gerente de la unidad, Margarita Añez, la Universidad Prisma es un programa de formación de personal que integra módulos temáticos relacionados con valores, habilidades administrativas y de dirección, entorno de la seguridad social, trabajo en equipo y comunicación efectiva, entre otros.

El programa de entrenamiento y capacitación es un fortaleza de la caja de compensación en la medida que esta concebida con proyección hacia el futuro. No es un plan emergente para resolver contingencias sino un proyecto estructurado que refleja la fe de Compensar en su gente.
De acuerdo con Añez, en ese sentido se ha establecido el programa Avanzada, una iniciativa cuyo objetivo es garantizar hacia el futuro la provisión de cargos superiores de la organización a partir de las personas ya vinculadas: una verdadera oportunidad de crecimiento tanto vertical como transversal.

El enfoque en la capacitación y el entrenamiento

La universidad Prisma no es un proyecto de generación espontánea: responde a la concepción de la caja de compensación respecto de lo que debe ser la capacitación y el entrenamiento y el valor que estos procesos tienen en la conformación de procedimientos más productivos.

Para Compensar esa responsabilidad consiste en asegurar que la gente tenga los conocimientos necesarios para desempeñar de manera idónea su puesto de trabajo. Para cumplir con el propósito, la organización pone todos los recursos necesarios. El programa es integral y, en ese sentido, no es exclusivo de la fase de inducción. Esa instancia es sólo el punto de partida porque es un proceso permanente.

“Al talento le damos todo lo que sea necesario para que responda a las exigencias de su puesto de trabajo: lo que tengamos que darle. Si necesita saber Excel se lo enseñamos, pero opera de igual forma si requiere desarrollo de competencias como el liderazgo. Hago la salvedad de que para la empresa son más importantes estas últimas. Casi decimos: ojalá la persona sepa de Ley 100, pero si no sabe, la instruimos. Cosa que no sucede si la persona no acredita sintonía con los valores de la organización porque en eso caso se desestima su vinculación”, explica Margarita Añez.

La gerencia de Desarrollo Humano hace una depuración previa sustentada en la descripción del cargo. En el perfil se identifican los habilidades técnicas y las competencias organizacionales (de mayor importancia) mínimas requeridas para lograr un desempeño sobresaliente en la actividad. Así opera tanto en el ingreso de personal como en otros procedimientos como la promoción.

De igual forma, es una fortaleza no sólo porque es una iniciativa proyectada en el futuro (busca que los requerimientos de personal sean cubiertos internamente) sino porque culturalmente el proceso de capacitación es aceptado: las diferentes áreas participan activamente de las jornadas, facilitan el acceso de los trabajadores y están dispuestos a que el talento se aparte de su puesto de trabajo de manera transitoria con el objetivo de aprender. Asimismo, han contribuido en la rotación de personas en puestos diferentes a los que desempeña pues consideran que es un alternativa para estimular el crecimiento personal y de la organización.

Conformación del plan de entrenamiento

El plan de entrenamiento empieza desde la selección. Allí, una de las responsabilidades del encargado es identificar cuáles son las fortalezas y las áreas del talento de acuerdo con su diagnóstico. El programa integral cubre tanto la etapa de inducción como la capacitación en el cargo. El participante se ve involucrado en la Universidad Prisma y está obligado a tomar los módulos estratégicos y transversales de la organización.

En el 2004 esos módulos responden a los temas de procesos de cambio, calidad, creatividad y optimización de los sistemas d producción, entre otros. Los otros ejes de la capacitación son el componente técnico, en el que el trabajador recibe la instrucción necesaria en el conocimiento que demanda su cargo, y otro relacionado con el desarrollo, en el cual el aprendizaje está orientado al trabajo con competencias que no son indispensables, pero que facilitan que la persona acceda a mejores oportunidades laborales dentro de Compensar en el futuro.

“Hablamos de procesos de cambio pero también hemos trabajado habilidades como el trabajo en equipo, comunicación efectiva, servicio y procedimientos en otras áreas, sin desconocer otros conceptos eminentemente técnicos”, manifiesta la ejecutiva. Acorde con las funciones del cargo, una persona en la compañía toma un mínimo de veinte horas de capacitación al año.

Prisma: un verdadero centro universitario

La Universidad Prisma surge como respuesta a la planeación estratégica de Compensar donde se señala que uno de los puntos fundamentales para ser los primeros como caja de compensación, es el desarrollo integral de la gente. En ese orden de ideas, crearon y diseñaron un esquema con varios ejes filosóficos: uno de los principales es aprender a aprender y a desaprender.

“Básicamente la llamamos Prisma porque lo que nos deslumbra nos hace ver las cosas diferentes. Lo que queremos es generar programas de capacitación que respondan a las necesidades puntuales de la caja, siguiendo el único lineamiento de desarrollo de lo que la caja espera de sus funcionarios”, explica Añez.

Es un proyecto con vida propia desde el 2001. Su embrión fue otra iniciativa corporativa conocida como la Universidad de la Calidad que operaba desde 1996. Durante ese año la orientación en capacitación obedeció principalmente a mejorar el servicio al cliente, dada las naturaleza del negocio. “Fue una excelente escuela”, recuerda la directora de Desarrollo Humano.

La necesidad en la transición en el concepto obedeció a una decisión de la junta directiva de la caja de compensación, luego de que como resultado de la planeación estratégica se identificara la necesidad de ampliar el espectro de la Universidad de la Calidad. Prisma tiene entonces una visión más amplia de la capacitación. Por ejemplo, calidad es ahora una materia que hace parte del programa global, no la razón de ser de la estrategia.

La estructura sigue el modelo de competencias estructurado. De esta forma, cualquier avance en temas de capacitación tiene que estar atado a Prisma como único lineamiento o eje rector. Además las propuestas deben ser de carácter estratégico para Compensar.

Todos los funcionarios de Compensar toman materias de la Universidad Prisma. Este un hecho culturalmente aceptado, pese a su carácter obligatorio. Uno de los grandes retos del programa ha sido crear un semillero que le permita a la organización contar con el talento para suceder a otros a futuro. Con esa orientación han implementado “Avanzada” un proyecto que consiste en identificar a los funcionarios con gran potencial.

“Los retiramos de sus actividades normales de trabajo y los concentramos durante tres o cuatros meses del año en un proceso de capacitación intensiva que tiene formación conceptual y tiene formación práctica. Es gente de diferentes niveles. Se identifican fortalezas y debilidades para lograr hacer programas de desarrollo individual para contribuir a su fortalecimiento”, afirma la ejecutiva.

Innovación, factor clave

Una de las variables que Compensar identificó como estratégica es la capacidad creativa, concebida como la habilidad para aportar ideas innovadoras para la organización desde el puesto de trabajo sin que estén ligadas a las funciones descritos en el contrato. Se han generado espacios de acción interdisciplinarios para el desarrollo de proyectos de interés específico de la caja.

  “Creatividad no significa que todo el mundo tenga que radicar patentes”
 

Hay un grupo que se llama “el grupo de asistentes”, conformado por profesionales medio, que tiene participación en el Comité Directivo. Este aporta ideas y proyectos, con el aval de la junta directiva. La organización comparte que le invierta tiempo a eso proyecto en particular. La otra forma de ser creativo, para Añez, consiste en la optimización de los procesos existentes.

La fundamentación de la Universidad Prisma

La Universidad Prisma esta concebida y diseñada para operar por módulos. Los temas que deben tratarse cada año responden a las necesidades concretas de la empresa. Sin embargo, para dar una estructura a los temas de la Universidad se optó por el esquema propuesto por Jaques Delhors en su libro "La Educación es un Tesoro" donde propone los cuatro saberes básicos para el siglo XXI.


La Universidad Prisma optó por formar a los maestros internos a quienes se da capacitación en temas concretos y metodología a través de la escuela pedagógica. La estrategia metodológica elegida es la del taller donde se unen creativamente elementos axiológicos de Compensar: trabajo en equipo, comunicación, participación, creatividad, construcción colectiva del conocimiento y unión creativa entre teoría y práctica.

Las modalidades

Los contenidos de la Universidad Prisma se desarrollan en un 85% a través de la modalidad presencial y un 15% restante a través de e-learning. El módulo de inducción se desarrolla principalmente a través de la capacitación virtual. Compensar es consciente de que a pesar de las ventajas que pueda ofrecer esa alternativa, no existe todavía ni la cultura ni el acceso garantizado a los recursos tecnológicos para propiciar aún más su implementación.

“La gente no se sienta frente a un computador de la noche a la mañana. Además el 65% de las personas no tiene acceso a un equipo y mucho menos con disponibilidad horaria del 100%” afirma la directora de Desarrollo Humano. En muchos casos a esas dificultades se suma la naturaleza del trabajo de los involucrados en la capacitación. Añez explica que una buena proporción de los trabajadores tienen actividades operativas con desplazamientos permanentes.

A excepción de la inducción, todo el programa es presencial. Los alumnos toman clases durante la jornada laboral salvo en los casos en que estas sean dictadas por entidades externas y la relevancia de los contenidos este comprobada. La organización ha optado por contratar a los especialistas en el tema de interés, comprometerlo con la metodología de la Universidad Prisma y propiciar una construcción colectiva de conocimiento.

De acuerdo con la ejecutiva, en vez de mandar a una persona y pagarle un día de trabajo para que asista a un evento determinado, la empresa prefiere contactar al consultor para que realice talleres y fomente la discusión en los escenarios de capacitación establecidos. Ese modo de operación se ha reflejado en beneficios no económicos: sentido de pertenencia, fortalecimiento en el servicio, bienestar para los trabajadores y aprendizaje. Asimismo crecimiento personal y profesional.

Las dificultades experimentadas

Aunque han sido mayores las bondades del programa, se han presentado dificultades durante el desarrollo de la Universidad Prisma. Para Desarrollo Humano, la principal ha sido la de entender que las áreas “sacrifiquen” parte de sus horas laborales, en las que deberían atender clientes, para dedicarse a los procesos de formación y capacitación.

Para mermar los efectos de esa problemática, Añez confiesa que se han utilizado diferentes estrategias. “La verdad no es que la gente no quiera asistir, porque cuando pueden, asisten, se divierten, y descubren que los contenidos son un aporte para su vida. Eso se evidencia en el desempeño”.

Los grupos con mayores dificultades son los de aquellas personas que trabajan en jornada parciales. Generalmente son personas que trabajan en dos o tres empresas más y a las que les cuesta invertir cuatro o seis en una sesión. Es el caso más frecuente en los docentes y el cuerpo médico. La Universidad Prisma toma también la cadena de valor, es decir, las personas vinculadas por outsourcing. Por ejemplo, tanto los vigilantes, como quienes colaboran con el aseo, forman parte del proyecto.

“Un vigilante así esté contratado por outsourcing es cara nuestra frente al cliente. A ese tipo de trabajador nosotros también lo capacitamos. En esos casos, la mayor dificultad que tenemos es la rotación de personal”.

La meta de Prisma es ambiciosa: lograr la mayor cobertura, aunque sus líderes son conscientes que difícilmente puede llegar al 100%. Es parte de la estrategia. Se está cumpliendo con el 92%. El otro reto consiste en aplicar metodologías de medición cuantitativas pues hasta ahora se tienen indicadores cualitativos respecto de los avances a partir del entrenamiento: evaluación 360 grados, clima organizacional (que se mide cada dos años) y focus groups.

El clima se mide principalmente por encuesta y sesiones de grupo. Añez explica que han hecho dos mediciones en los últimos cuatro años. “Hemos contando con asesoría externa porque eso es más sano. De no ser así uno mismo termina diciéndose que es perfecto, necesita una visión externa”, concluye.

Clima organizacional: los buenos vientos que soplan

Para Compensar, participar en una de las dos mediciones interempresariales sobre clima organizacional en el país (la otra es la del Great Place to Work) obedeció más a una política corporativa tendiente a conocer sus debilidades que a la necesidad del reconocimiento propiamente dicho.

“Nos pareció interesante que teníamos la opción de compararnos con otras empresas. Eso normalmente no los ofrecen otras entidades que hacen mediciones de clima. Le dicen a uno “le hago su medición y aquí se la entrego. El gran valor agregado que encontramos fue ese: el de poder compararnos, mas que el premio en sí mismo”, afirma la gerente de Desarrollo Humano.

Pero el haber obtenido un lugar importante llena a la organización de orgullo, tanto así que se optó por hacer participes a todos los trabajadores. A cada empleado le llegó una tarjeta en la que se mencionaba el premio.

A la caja de compensación le interesa que la gente diga la verdad cuando se le da la opción de responder y opinar. Que encuentren que hay coherencia entre decirle: “mire diga la verdad porque si tenemos algo por hacer, lo hacemos. “En este momento podríamos afirmar que existe, porque hemos generado programas específicos para cada área, para fortalecer su clima particular, así este bien, explica la ejecutiva.

El manejo del miedo a decir la verdad

Todavía hay miedo y temor. No solamente por una evaluación de clima sino por muchas cosas: hoy en día el nivel se ha presentado no solamente por su experiencia en la organización, sino porque está ligado esto a la posibilidad de perder el empleo en circunstancias donde la oferta y la calidad del trabajo disponible no es la deseada.

De hecho en el estudio se refleja: la gente siente temor de hablar. Pero parte de la construcción de lo que Compensar ha hecho después de los resultados, es ir a decirles a las áreas, según el caso, “mire, a usted no le fue muy bien. Estos son sus indicadores y hay algunos en rojo”.

“Lo que le hemos dicho es gracias por haber dicho la verdad, gracias por decir que algo le está doliendo, le vamos a dar el remedio. Hay áreas puntuales donde podemos identificar falencias. Empezamos los trabajos desde noviembre del año pasado, la mayoría de ellos con apoyo externo. A mayo 30 hemos cubierto más de 400 personas con programas de mejoramiento de clima y nadie se ha ido por haber hablado, no hemos cancelado el contrato de ningún empleado, no se han tomado represalias. Por el contrario, lo que se evidencia es un reconocimiento a que como entidad Compensar coherente en sus políticas”, afirma Añez.

Proyectos en el 2004

Las directivas de la caja de compensación son conscientes de que los resultados obtenidos hasta ahora no garantizan su competitividad en el futuro. En ese sentido, están en la búsqueda permanente de procedimientos por medio de los cuales la empresa gane en productividad. Los esfuerzos de Desarrollo Humano están orientados en tres horizontes: modernización tecnológica, fortalecimiento de clima organizacional y cultura de calidad.

El proyecto de fortalecimiento de clima organizacional está orientado solventar y apoyar la gestión en algunas específicas que lo requieren, a pesar de que los resultados consolidados, en diferentes estudios (incluido el del Mept) arrojaron conclusiones favorables al respecto.

Asimismo, el proceso de formación entonces se ha orientado en los últimos años, a través de la Universidad Prisma, con módulos que abarcan temas relacionados con valores, habilidades administrativas y de dirección, entorno de la seguridad social, fundamentos legales, trabajo en equipo y comunicación efectiva entre otros, y respondiendo a necesidades identificadas en el plan estratégico de la caja.

La capacitación ha sido una experiencia positiva con resultados esperanzadores. Prueba de ello es el reconocimiento que el Instituto Mept hizo a Compensar por su gestión en tales términos. Los beneficios se han visto en mejoras respecto de clima organizacional, productividad y resultados corporativos. No en vano la caja es una de las pocas entidades de esa naturaleza que ha incursionado en nuevas oportunidades de negocio, especialmente en el campo de la Salud.







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