Iniciar sesión I Chat I Favoritos I gestionhumanaredes@legis.com.co

 

Inicio

Qué hacemos por usted

Los clientes opinan

Newsletter

Solicitar demo

Contáctenos


              




Audio
"Contratamos a las personas por lo que saben y las despedimos por quiénes son": Mel Kleiman

Por Gestionhumana.com


Uno de los principales errores de los procesos de selección es que todavía se sigue contratando más a las personas por sus habilidades, que por su personalidad y actitud.

¿Cuáles son los principales errores que se cometen en los procesos de selección actuales?
¿Cómo visualiza los procesos de selección para la Generación Y?
¿Qué “preguntas de valor” deben hacerse en la entrevista de trabajo?
Actualmente algunas organizaciones buscan candidatos que ya están trabajando ¿Cómo se recluta a alguien de este perfil?
¿De qué forma se evalúa a una persona que ha mostrado muy buenos resultados en el trabajo con otras compañías, pero que en las pruebas de selección no le fue bien?
¿Cuál es el futuro del área de selección a nivel mundial?

Antes de iniciar un proceso para la llegada de una nueva persona a la organización se debe pensar si esa posición es necesaria, es decir, ¿Es posible realizar el trabajo de una forma distinta, para no contratar a nadie?

Si es necesaria la contratación ¿Estamos comprometidos con la selección de “jugadores A”? Aquellos que están listos para obtener los mejores resultados en su posición.

De acuerdo con el experto internacional Mel Kleiman, autor del Best Seller: “Hire Tough, Manage Easy”, la mayoría de compañías, en su afán de cubrir una posición sin las debidas fuentes de reclutamiento y con la aplicación de pruebas que no miden adecuadamente temas como inteligencia emocional, han caído en la escogencia de “jugadores B”, los cuales necesitan un exigente entrenamiento para llegar a resultados; e inclusive “jugadores C”, que pueden llegar con aptitudes, pero sin actitud, e inclusive presentan comportamientos reactivos (personas de difícil adaptación y con mentalidad negativa).

Para Kleiman, la entrevista de trabajo es crucial para determinar si la persona que se tiene en frente es un “jugador A o C” (águila o pavo, en su orden como también los llama el experto). Para determinarlo se aconseja seguir los siguientes consejos en la entrevista:

• Use todo el proceso de contratación como una prueba para el candidato (Ej. Si el trabajo debe desarrollarse a las 5:00 am, cite candidatos para entrevista a esa hora).

• En el momento de entrevistar al candidato nunca lo haga con la hoja de vida sobre su escritorio. Plantee una conversación y tome notas de aspectos importantes para usted.

• Realice las siguientes cinco “preguntas de alto valor”:

1. ¿Cuénteme acerca del primer empleo por el cual recibió un pago?
Nunca empiece por profundizar en la última experiencia laboral, puesto que ya se tiene ensayada. La narración detallada de esta historia le va a dar una idea de cómo actúa la persona.

2. ¿Cuáles fueron las tres cosas más importantes que aprendió con este empleo?
La pregunta profundiza sobre el valor que da a su experiencia ganada tanto a nivel laboral como de relaciones con otros.

3. ¿Cuál es el trabajo más duro que ha tenido y por cuánto tiempo lo desarrolló?
De esta manera se detalla la forma en la cual la persona se enfrenta y resuelve los problemas.

4. ¿Cuáles son sus debilidades y qué necesita para llegar a un nivel más alto?
El reconocimiento de algunos obstáculos y la forma como ha determinado que puede seguir adelante es una muestra de superación y deseo de perfeccionamiento.

5. ¿Qué ha impedido que usted no tenga más éxito del que ya tiene?
Esta pregunta detalla obstáculos para el crecimiento o algún comportamiento reactivo (negativismo, frustración, enojo) que pueda tener el candidato.

De acuerdo con el experto, una propuesta metodológica para ponderar un proceso de selección de un candidato es la siguiente: 30% del total son los trabajos desarrollados anteriormente, 30% las pruebas aplicadas, 30% las entrevistas que se le hagan y 10% las referencias laborales, con la salvedad de que si estas últimas son malas, que sea la cifra sea el 100% del total.

¿Cómo realizar una entrevista técnica?

Ahora bien, supongamos que está contratando a un técnico de laboratorio responsable de secuenciamiento genético porque ese es un papel importante para su equipo. Sin embargo, como administrador de empresas ( o de otra profesión), usted no se considera un científico consumado. He aquí cómo debe sonar una entrevista técnica en tres pasos de acuerdo con Paul Falcone, exdirector de empleo y desarrollo en Paramount en Hollywood, California en su libro: The Hiring and Firing Question and Answer Book:

• Paso 1. Presente sus limitaciones de conocimiento honestamente.

“Laura, como el gerente de negocios en esta unidad, la mayoría del tiempo me enfoco en la administración tras bambalinas del laboratorio.

Yo tengo un diploma en microbiología pero, para ser honesto, no estoy familiarizado con las técnicas de secuenciamiento genético. Yo preferiría que respondiera mis preguntas en términos no especializados y me muestre lo que usted hace explicándolo como si yo nunca hubiera asistido a una clase de bioquímica en mi vida. ¿Le parece esto apropiado?”

• Paso 2. Permítale a los candidatos evaluarse a sí mismos de acuerdo con su propio criterio.

Comience con lo que los candidatos hacen en sus posiciones actuales de la siguiente forma:

“Examinemos primero el secuenciamiento genético, una parte importante de la posición para la que usted está presentándose en nuestro laboratorio. Cuénteme algo que esté haciendo sobre secuenciamiento genético en la organización para la que se encuentra trabajando actualmente. ¿Qué está haciendo exactamente?”

En este momento, los candidatos necesitan hablar sobre los retos que perciben con respecto a la transición desde sus compañías actuales a su organización con base en diferencias en las líneas de productos, sistemas de computadores, metodologías deinvestigación y cosas por el estilo. Usted puede acompañar su primera pregunta con otra como ésta:

“El laboratorio para el que usted está trabajando se enfoca en el proyecto Genoma Humano; nuestro laboratorio, como usted sabe, se especializa en genética del cáncer. ¿Qué cree usted que hará de manera diferente desde un punto de vista de secuenciamiento genético en nuestro laboratorio en comparación con lo que hace actualmente en el suyo?”

Paso 3. Pídale a los candidatos que evalúen su competencia técnica general de 1 a 5:

"En escala de 1 a 5, ¿cómo se evaluaría desde el punto de vista técnico? En otras palabras, si 1 significa que no está muy avanzado técnicamente en su campo y 5 que realmente se sitúa en la cima, cómo se evaluaría?"

Luego de anotar sus respuestas, la pregunta lógica que sigue es: “¿Qué le agregaría a su preparación para ser un 5?”

En ese momento, usted tendrá suficiente información para determinar la diferencia entre las credenciales ideales del candidato y su experiencia real. Pero, para ayudar a enfocarse más aún en el tema de la “compatibilidad técnica”, hágale otra pregunta de respaldo:

“¿En dónde necesitaría que le diéramos el mayor apoyo, dirección y estructura en su período de empleo inicial para asegurarnos de que usted tendrá éxito en esa posición desde el punto de vista técnico? ¿Qué más debería yo saber con respecto a cómo ve usted sus cualificaciones para este cargo desde el punto de vista técnico?”

Este patrón de preguntas funciona bien cuando se entrevista candidatos con varias especialidades, como las técnicas de última generación. La información que logre recolectar es fundamental por las siguientes razones. Primero, los candidatos aprecian su deseo de “aprender” de ellos. Muchos toman esa responsabilidad seriamente y le ayudarán a tomar una decisión sobre ellos. En segundo lugar, estas preguntas van directo al grano.

Incluso si no entiende completamente la información técnica que los candidatos le han compartido, usted podrá tomar notas precisas y hacer recomendaciones formales.







Documento sin título