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Opinión
¿Cómo lidiar con el conflicto intergeneracional en las empresas?
En el conflicto intergeneracional, la clave está en la diferencia de edades y sus diferentes perspectivas sobre los mismos hechos.


Por Martín Padulla
Secretario CLETT&A (Confederación Latinoamericana de Empresas de Trabajo Temporario y Afines)
Cortesía Acoset

12 de septiembre de 2014

Todo conflicto supone un enfrentamiento entre dos o más personas con intereses contrapuestos sobre algún punto en el que tienen posiciones diferentes. Generalmente existen tres grupos de factores que influyen de manera directa en la génesis de los conflictos: los factores culturales, los estructurales y los de comportamiento.

Cuando se aborda este tema, la tendencia natural es pensar el tema como un problema de dos variables cayendo en el reduccionismo dicotómico de “los mayores vs. los jóvenes”; sin embargo, en nuestras organizaciones llegan a convivir hasta cuatro generaciones: los tradicionalistas (nacidos hasta 1947), los baby boomers (nacidos entre 1948 y 1963), la generación X (nacidos entre 1968 y 1978) y la tan nombrada generación Y (nacidos entre 1979 y 1992), que han venido a cambiar el paradigma organizacional.

Para complejizar aún más el panorama, existen compañías en las que ya una quinta generación comienza a asomarse con todas sus características distintivas: la generación Z, cuyos primeros exponentes comienzan a incorporarse al mercado laboral.

Esta última generación constituye casi el 20% de la población mundial y es la que pretende hacerse un lugar en un mundo del empleo que coexiste con notables incrementos de expectativas de vida, que nos permite disfrutar de adultos mayores activos capaces de aportar gran valor a las organizaciones.

Podemos pensar entonces a la empresa como un espacio de interacción multigeneracional compuesto por individuos que persiguen un objetivo general común. El desafío, será entonces, no perder de foco dicho objetivo.

Es necesario plantear algo que si bien tiene una simpleza arrolladora no deja de conllevar una profundidad que vale la pena atender. Cuando esta interacción social es positiva, funcional para la empresa, lo que se produce es un incremento cualitativo y cuantitativo en innovación, creatividad y productividad.

Cuando esa interacción social es conflictiva, el riesgo mayor es dedicar más tiempo a la resolución de las diferencias que al objetivo organizacional. Esto es más tiempo a las disputas internas que a los factores de éxito del negocio. Evidentemente estamos ante un tema estratégico.

El primer paso para la definición de una estrategia exitosa es conocer en términos tipológicos cuáles son las características más salientes de cada categoría generacional y analizar cómo están conformados nuestros equipos de trabajo.

Es necesario comprender que parte de esa brecha generacional se explica por cambios en los paradigmas sociales y en la visión que se tiene de un concepto tan trascendente como el trabajo.

En términos generales, la visión de los tradicionalistas está relacionada con conceptos como dedicación, esfuerzo, respeto por la autoridad; la de los baby boomers con conceptos como desarrollo profesional, reconocimiento, responsabilidad; la de la generación X con conceptos como globalización, independencia, libertad; la de la generación Y con conceptos como flexibilidad, diversión, worklife balance y por último, ya tenemos en nuestras organizaciones a la generación Z, los nativos digitales que no conciben la vida sin Internet ni redes sociales, talentos que otorgan el mismo valor al empleo, la familia, el tiempo libre y los proyectos personales.

Evidentemente desde hace algunos años convivimos con un entorno laboral mucho más flexible. El concepto de flexibilidad tan cuestionado en la década de los 90, indica que más allá de los aspectos ideológicos, jurídicos y económicos, vino para quedarse entre nosotros como consecuencia de las presiones sociales ejercidas a partir del protagonismo de la generación X en el mercado laboral.

Ese período puso de manifiesto el derecho de la mujer a desarrollarse profesionalmente junto a su necesidad de cumplir con su rol de madre y dio el puntapié inicial para el ingreso al mercado de jóvenes que pretendían balancear el trabajo con inquietudes relacionadas con estudios, deportes o hobbies. Finalmente, hoy contamos con profesionales adultos mayores con gran experiencia dispuestos a seguir trabajando a tiempo parcial o por proyectos. Todo esto en un marco de ciclos económicos cada vez más volátiles.

Sin dudas, el concepto adoptado en Europa de flexicurity, que atiende las necesidades de flexibilidad junto a la seguridad para empresas y, fundamentalmente para trabajadores en lo que a derechos concierne, es una llave para pensar mercados laborales modernos.

En lo que concierne a nuestra empresas será necesario repensarlas, con el fin de buscar un equilibrio entre espacios individuales y de colaboración, optimizando el uso de la tecnología que libera las fronteras de tiempo y espacio, minimizando las zonas de conflicto, poniendo foco en el aumento de la productividad, diseñando esquemas más flexibles y diferenciales para las diferentes generaciones que conforman nuestro capital humano teniendo en cuenta que, en organizaciones inclusivas, la correcta gestión de las diferencias se transforma en un activo estratégico.

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