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Desarrollo
¿Cómo asociar el modelo de competencias a los procesos clave del negocio?
Gerencia y Liderazgo// Competitividad, diferenciación y valor agregado, son conceptos que las empresas no pueden dejar pasar por alto en la elaboración de sus estrategias, es así que la gestión por competencias se convierte en un factor clave para alcanzar estos objetivos.


Por CCO Consultores
13 de febrero de 2014

No importa de qué tipo de organizaciones se trate, pública o privada, todas trabajan por resultados. Y al margen de que estén orientadas a objetivos de carácter social o económico, ninguna deja de buscar la rentabilidad. En un mundo globalizado y en un mercado abierto, la competitividad, la diferenciación y el valor agregado, son términos de obligada discusión y determinantes de las estrategias empresariales.

Las directrices y políticas asociadas a mercados cerrados dejaron de tener incidencia significativa en los resultados. Estrategias como precio, calidad, diversificación o servicio postventa, propias de empresas monopolísticas o de relaciones comerciales protegidas, son lugares comunes, de poco valor agregado, desde la perspectiva de la percepción del cliente. Las plantas físicas, la tecnología, los equipos, las fuentes de financiación y los esquemas organizacionales están dejando de ser elementos diferenciadores. No es difícil imaginar dos empresas del mismo sector dotadas de condiciones físicas, financieras o ambientales casi idénticas, y cuyos resultados mostrarían cifras bastante aproximadas


El único factor irrepetible en más de una empresa a la vez es su talento, su capital intelectual. Las personas pasan a ser el factor diferenciador por excelencia. Para nadie es innegable la afirmación de que los recursos funcionan en forma adecuada o no, dependiendo del grado en el cual quienes hacen uso de ellos lo permitan y faciliten.

Los mismos recursos utilizados en forma diferente producen resultados distintos. El asunto transforma las preguntas “¿qué hacer?”, “¿a través de qué procedimiento?”, por interrogantes asociados con “¿quién?” y “¿cómo?”

Pasamos de hablar de condiciones físicas o tecnológicas, de personas y comportamientos. Y obligatoriamente caemos en terminologías tales como: capacidades, condiciones, atributos, requerimientos, requisitos; y aplicadas cuando de seleccionar candidatos se trata, para señalar al individuo aparentemente más apto. En el desarrollo de la administración moderna se ha buscado convertir tales sinónimos en un término unívoco y, para tal efecto, se ha acuñado el concepto de “competencias”. Si los resultados se obtienen a través del ejercicio de actividades realizadas por personas y con recursos administrados por los mismos individuos, éstos requieren de la posesión de condiciones cuya aplicación permita el logro en el desempeño, o sea, de competencias.

El efecto es el resultado y su causa, la persona que lo alcanza aplicando sus competencias. Existe una íntima y decisiva relación entre competencias y resultados. No es de extrañar que en la búsqueda de la competitividad por parte de las empresas, se dé la tendencia a pensar que la gestión por competencias pueda convertirse en una adecuada y oportuna respuesta a las necesidades de mantenerse en un mercado altamente competitivo. A lo largo de los años se han venido desarrollando distintos modelos de gestión por competencias, con puntos de partida distintos, metodologías de implementación diferentes, sistemas de medición propios, pero, también, con resultados distintos, a la hora de medir su eficacia y su eficiencia.

Plantearemos algunas de las reflexiones acerca de las principales propuestas existentes en el mercado. A partir de tales análisis, realizamos aportes para superar las dificultades encontradas y proponer una visión enriquecedora y novedosa sobre la identificación y medición de las competencias.

El origen de la investigación nace de la necesidad de responder a: ¿Qué diferencia a las personas que hacen un trabajo con más éxito de las demás? Y, si los métodos tradicionales de medición de la aptitud, la personalidad, los conocimientos, los títulos y los méritos académicos no sirven para predecir la actuación en el trabajo, ¿cuál servirá? Como respuesta surgieron dos modelos: “Competencias laborales o funcional” adoptado internacionalmente por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y, “Modelo Comportamental o por niveles”, el más difundido y aplicado.

A lo largo de más de diez años de estudio hemos recibido requerimientos de empresas de diversos sectores quienes, o reportan dificultades con la implementación de los dos modelos anteriormente citados, o buscan solucionar las inconsistencias que han experimentado, o simplemente desean abandonar la gestión por competencias decepcionadas de sus resultados. Esta demanda reiterativa llamó nuestra atención y nos decidimos a estudiar las causas del problema.

Simultáneamente hemos hecho seguimiento a los eventos académicos internacionales que congregan en Colombia a los expertos de ambos modelos: los congresos de Gestión por Competencias y los seminarios de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales. Y también detectamos la misma inquietud por parte de los invitados. En el I Congreso Internacional de Gestión por Competencias (Bogotá, 2005), el argentino José Mª Saracho, consultor asociado de Human Perspectives International, HPI - Chile, afirmaba: “existen dudas al respecto y muchas compañías han hecho intentos fallidos por implementar lo que consideran un modelo de gestión por competencias, lo que las ha llevado a concluir que es una metodología que, simplemente, no funciona”.

Del mismo modo lo registra José Luis Dirube en su libro “Un modelo de gestión por competencias - lecciones aprendidas”: “Su puesta en práctica no siempre ha obtenido los resultados esperados, posiblemente por una falta de método en quienes llevaron a cabo la implementación, quizá por falta de rigor en la aplicación del método”.

En cuanto al modelo de Competencias Laborales o funcional, también encontramos evidencias de sus dificultades en el I Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales (Bogotá, 2005), donde los expertos conferencistas plantearon la necesidad apremiante de configurar un modelo “ágil, sencillo de entender y de usar”.

Coincidimos con esta apreciación. Entendemos claramente que, como modelo pedagógico, el esquema funcional fue concebido para responder a la estrategia de capacitación estatal pero pensamos igualmente que la Gestión por Competencias abarca otras necesidades que siguen sin ser resueltas. Finalmente, el experto Luis Sagi-Vela plantea limitantes a la hora de poner en práctica el modelo funcional, cuando concluye: “La gestión en aspectos no relacionados con la formación es más compleja (por ejemplo, evaluar las competencias sobre una definición tan detallada y prolija, resulta pesado y poco operativo)”.

INCONSISTENCIAS Y DEBILIDADES DEL MODELO COMPORTAMENTAL

El modelo comportamental ha realizado importantes aportes. Ha contribuido de manera significativa al enfoque estratégico de las áreas de gestión humana, introdujeron y validaron la metodología de evaluación 360º y mostraron la necesidad de identificar y valorar cuantitativamente las competencias del ser a través de comportamientos. De igual manera hemos identificado algunas de sus inconsistencias:

1. Elección de un amplio número de competencias, algunas no son pertinentes a los requerimientos del cargo.
2. Descripción de comportamientos poco evidenciables a la hora de observarlos en el diario desempeño.
3. Configuración de perfiles utilizando competencias predeterminadas y procedentes de diccionarios genéricos.

4. Asignación de las mismas competencias a cargos y sectores totalmente disímiles.
5. Agrupación de familias de cargos a las cuales se asignan las mismas competencias sin importar el desempeño esperado de cada uno de sus puestos. Lo anterior hace el proceso más eficiente, pero al mismo tiempo más genérico, subjetivo e inexacto.
6. Inconsistencia frecuente entre los resultados obtenidos por la persona en el desempeño de su cargo y la valoración que obtiene de sus competencias.
7. Poca aplicabilidad a nivel operativo en la organización.
8. Medición de los niveles de posesión de las competencias de las personas a partir de la valoración de las características subyacentes de la conducta: valores, motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y habilidades.



INCONSISTENCIAS Y DEBILIDADES DEL MODELO FUNCIONAL O DE COMPETENCIAS LABORALES

La gran virtud del modelo funcional es contar con una metodología rigurosa, que lo ha llevado a un desarrollo organizado y estandarizado, al grado de llegar a ser avalado por la OIT como un modelo pedagógico que responde a la estrategia de los sistemas de capacitación y formación estatales. A partir de su aplicación, diversos países han creado un marco nacional de cualificación que promueve el
proceso de certificación de los trabajadores, garantizando que los oficios laborales sean transferibles y reconocidos por diferentes sectores industriales.



Sin embargo, hemos detectado algunas restricciones que creemos deben ser tenidas en cuenta por las empresas a la hora de decidir si se implementa como estrategia de Gestión por Competencias para toda la organización:

1. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación estatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.
2. Dificultad de comprensión y aplicación dada su metodología rigurosa y compleja.
3. Fundamentación elaborada para puestos operativos, sin contemplar cargos gerenciales y administrativos de las organizaciones.
4. Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos de un sistema de Gestión por Competencias.
5. Exclusión de las “Competencias del Ser”.
El objetivo de la metodología es establecer los estándares para certificar que una persona es competente en un oficio no calificado o para el cual no existe un título académico que lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo es de carácter pedagógico, corrige las brechas de formación con programas instruccionales y aumenta la habilidad del ocupante en el puesto de trabajo hasta lograr su certificación laboral. De allí surge su nombre de “Competencias Laborales”. Para efecto de certificar oficios a nivel nacional en beneficio de cientos de ocupantes, resulta ser un ejercicio muy valioso, por ejemplo, en el caso de cargos u oficios tales como: soldador, pintor, plomero, agentes de contact center y otros. Sin embargo, cuando se trata de implementar este ejercicio en una empresa particular con esfuerzo propio, para describir sus cargos internos, resulta inaplicable.

En su afán de suplir la limitación del modelo funcional en cuanto a sus alcances, las comisiones de servicio de empleo de los países están cayendo en la tentación de buscar la certificación de profesiones y de cargos gerenciales, tomando prestados elementos del Modelo Comportamental. A nuestro juicio, esta decisión terminaría por desvirtuar la metodología rigurosa de Modelo Funcional, y arrastraría,
a su vez, las inconsistencias y debilidades del otro modelo.

UN NUEVO ENFOQUE QUE RESPONDA A LAS ACTUALES NECESIDADES

Nuestra propuesta se centra en el postulado de que las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos. La medición y el desarrollo de las competencias se asocian, por ende, a resultados y no a potenciales.

Tras la búsqueda de responder de una manera más exitosa a las necesidades planteadas por las organizaciones, elaboramos nuestra propuesta utilizando las fortalezas de los dos modelos vigentes como insumos importantes, y buscando eliminar o minimizar al máximo el impacto de las debilidades.


Confiamos en que nuestra propuesta responda a las expectativas empresariales de contar con una solución más práctica, sencilla, viable, fácil de entender y de aplicar, confiable, y asociada tanto a la estrategia como a los procesos específicos de cada negocio. Nuestra conclusión es que el éxito de una nueva alternativa cualquiera, depende entre otras, del cumplimiento de dos condiciones: una, la evidencia que se logre alcanzar en la relación directa entre los resultados del puesto y el nivel de posesión de las competencias asociadas al mismo; y, dos, el compromiso y participación activa de los directivos en todo el proceso de Gestión por Competencias, desde el diseño de perfiles de cargo hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores. También es claro para nosotros que implementar un modelo de Gestión por Competencias que no se centre en el mejoramiento del performance individual y organizacional estará destinado a desaparecer, ya que las empresas de hoy demandan proyectos y aplicaciones que garanticen su competitividad en el mercado.


PREMISAS CONCEPTUALES Y METODOLÓGICAS DEL MODELO

1. Alineación de Procesos, Competencias y Conocimiento con el direccionamiento estratégico de la organización. Los resultados son la razón de ser de las empresas, y tanto la estrategia como la estructura y los procesos son diseñados para alcanzarlos. Pero, es la inteligencia y el conocimiento de las personas las que pueden hacer que esos medios se conviertan en productos y servicios útiles a la sociedad. Un modelo de competencias centrado en resultados debería ser la definición humana de la estrategia de la organización, puesto que busca traducir el direccionamiento de la empresa y sus procesos en conductas laborales de sus trabajadores que garanticen el éxito corporativo.

Las conductas son evidenciables cuando se identifican y se miden como contribuciones individuales de cada titular de cargo a los procesos, contribuciones que se convierten en resultados, los cuales agregan valor al negocio. El desarrollo del conocimiento y por lo tanto del capital intelectual, es, entonces, la forma como el nuevo paradigma debe vislumbrar las competencias. Procesos, competencias y conocimiento se alinean con el direccionamiento estratégico de la organización de la siguiente manera:

2. Consideración de las personas como factor estratégico de la organización. La filosofía de un nuevo paradigma debe considerar a las personas como factor estratégico de la organización. Esta afirmación se justifica en el hecho de que el único factor que realmente agrega valor al proceso y al producto es el ser humano a través de la aplicación de su inteligencia, su conocimiento y su experiencia. Adicionalmente, es el único “recurso” que no puede hacer parte simultáneamente de otra organización, mientras que otra serie de factores como el financiero, el tecnológico o el mercado pueden repetirse en sus condiciones en varias organizaciones al mismo tiempo. Es lógico, entonces, que sean los colaboradores de la organización el factor estratégico diferenciador.


3. Disposición de una metodología de medición que permita asociar los niveles competentes obtenidos, con otro tipo de indicadores corporativos. El idioma de la alta gerencia es el de la verificación de los resultados a través de los indicadores de gestión. Este lenguaje debe poderse aplicar también a cualquier sistema de medición que pretenda valorar la gestión del capital humano. Como en el caso de los indicadores de gestión de las finanzas, los procesos, el mercado, u otros, los cuales están normalmente representados en porcentajes de cumplimiento o de desviación de los objetivos definidos, una propuesta de gestión por competencias debe presentar así mismo sus resultados en la misma unidad de medida, o sea en porcentajes. Es la única forma de relacionar los niveles competentes individuales, grupales u organizacionales, o sus variaciones, con los demás indicadores corporativos.

La nueva propuesta no sólo entrega los niveles porcentuales de posesión de las competencias individuo por individuo, sino también en forma consolidada por: grupos de personas, cargos, áreas, niveles jerárquicos, sedes, zonas o cualquier otro parámetro de agrupación requerido que la empresa considere importante para su proceso de análisis. En esta forma, la alta dirección puede acceder al mapa total de competencias de la organización, y tomar decisiones estratégicas integrales, gracias a la relación con otros indicadores corporativos.

4. Una clara diferenciación entre causa y efecto, cuando se habla de Desempeño. El desempeño de un colaborador puede ser considerado y medido desde dos enfoques o puntos de partida: o por los resultados que entrega en relación con las metas, o por las competencias, las cuales inciden significativamente en la transformación de las actividades en resultados. El primer enfoque observa y mide el efecto, o sea los resultados del trabajo, y se denomina “Gestión del Desempeño por Resultados”, o tradicionalmente “Evaluación del Desempeño”. Y, el segundo, se centra en y mide la causa, o sea las competencias del individuo, las cuales le permiten producir, al aplicarlas, el resultado, y se denomina “Gestión del Desempeño por Competencias”

Como la ley de causalidad nos dice que no puede haber efecto sin causa, se puede afirmar en el caso que nos compete, que no es posible alcanzar los resultados esperados sin la existencia previa de las competencias adecuadas en cabeza de cada uno de los colaboradores.

5. Una clara diferenciación entre causa y efecto, cuando se habla de “Gestión por Competencias”. Una competencia incluye sin duda ninguna el potencial o sea aquella capacidad que tiene el individuo para aplicar una condición o característica personal a su vida laboral o social. Pero, como se ha dicho, el deseo, la voluntad o el potencial no son suficientes para que esa condición se utilice en la práctica. Una competencia se reconoce realmente cuando se observa en las evidencias de los comportamientos diarios en el desempeño del puesto de trabajo. La conclusión lógica de este análisis, es que un nuevo modelo conceptual y metodológico debe centrar la medición de las competencias no en el potencial de las personas (conocimientos, actitudes, valores, rasgos de personalidad, etc., los cuales son características personales subyacentes o condicionantes), sino en la expresión de la aplicación de ese potencial visualizado directamente en los resultados esperados (criterios de desempeño), como contribución a la cadena de valor de la compañía.

6. Desarrollo y aplicación de un modelo único de perfiles por competencias a todos los cargos, uno por uno, en los cuales se describa sus contribuciones a los procesos a lo largo de la cadena de valor. Para el éxito de la Gestión por Competencias se debe asegurar que todos los cargos de la organización agreguen valor y estén alineados con la estrategia del negocio. Un nuevo modelo debe dar respuesta a esta necesidad, sin hacer distinciones acerca de la importancia de los puestos directivos o administrativos, sobre cargos de menor nivel jerárquico o de labores operativas.

La nueva propuesta se fundamenta en el hecho de que cada cargo tiene una contribución específica y particular, y que por lo tanto, no importando su posición en la estructura debe ser parte del proceso de gestión por competencias, y debe responder al diseño de un perfil y a una medición individual en cabeza de cada uno de los titulares.

7. Un modelo de competencias confiable, práctico, sencillo, y fácil de entender y de aplicar. Un modelo eficaz de competencias debe poder ser comprendido y aceptado fácilmente por todos los miembros de la organización. Esta comprensión y aceptación permitirán la participación activa de todos a lo largo del proceso, desde el levantamiento de los perfiles hasta el ajuste permanente del modelo de acuerdo con las condiciones cambiantes del mercado y de los cargos. La manera práctica de lograr consenso sobre las competencias requeridas en los cargos, sus definiciones y criterios de valoración, debe provenir de la cadena de valor de la empresa.

Ésta, permite visualizar los procesos, subprocesos y actividades con claridad, precisión y objetividad. La aplicación del modelo presentado permite reducir en gran medida la subjetividad y el margen de error, toda vez que la evaluación de competencias se basa en este caso, no en percepciones personales y genéricas, sino en contribuciones individuales a los procesos del negocio.

8. Identificación y clasificación claras de los tipos de competencias. Los modelos existentes y sus diversas modalidades de aplicación en el mercado presentan una clasificación de competencias diversa y compleja. Se habla inconsistentemente de competencias técnicas, corporativas, organizacionales, de conocimiento o del saber, de personalidad, del hacer, y personales o del ser. Esta multiplicidad genera confusión y ambigüedad en el lector, y dificultades de aplicación a la hora de implementar un modelo en la organización.

Desde nuestro punto de vista existen dos grandes clasificaciones: competencias corporativas y competencias personales. Dentro de estas dos nominaciones, se puede incluir las restantes. Para nosotros, las corporativas se refieren a dos modalidades: corporativas fundamentadas en valores y corporativas distintivas (core competencies). Y las personales se dividen en dos: las del ser y las del saber o del conocimiento. Cualquier otra alternativa que se quiera presentar, se puede clasificar sin duda en alguna de las anteriores denominaciones. Para nosotros, las competencias del hacer no tienen ninguna aplicación, en la medida en que la medición bajo nuestro modelo se realiza precisamente sobre los resultados fruto de la aplicación de las competencias en la labor diaria, es decir, sobre el hacer.

9. Redefinición y desarrollo del rol asesor de RR.HH. El papel tradicional de mantenimiento de los procesos humanos debe pasar de la responsabilidad de los especialistas de las áreas de Gestión Humana a los líderes de los procesos y de los grupos. Por ende, el papel de las áreas de gestión del talento humano debe evolucionar hacia tres tipos de roles nuevos: uno, de habilitación logística, facilitando herramientas y soporte a los procesos de mantenimiento asociados a la administración de personal (selección, capacitación, desempeño, bienestar laboral, remuneración, etc.) para que sean los jefes quienes asuman dichas responsabilidades; dos, de consultoría a los líderes para el manejo de situaciones asociadas al manejo de los colaboradores, y tres, de carácter estratégico relacionado con la contribución que el sector crítico “gente” puede hacer al futuro y a la competitividad de la compañía, gracias al conocimiento especializado que tiene sobre el “talento humano”.

10. Transformación del rol de jefe, al de gestor del desarrollo de sus colaboradores y de su equipo de trabajo. La participación de los jefes en los programas de gestión de las competencias de sus colaboradores, tanto en el diseño de perfiles de cargo, como en la medición, retroalimentación y desarrollo de sus competencias, es de vital importancia para el éxito de un modelo centrado en resultados. Este planteamiento requiere de un cambio en el estilo de liderazgo de los directivos y mandos de la empresa, pasando de un ejercicio del poder centrado en la capacidad de ordenar, premiar o castigar, a un ejercicio de la autoridad basada en la aceptación y traducida a un estilo de mentor, formador, facilitador o coach de sus equipos de trabajo.

11. Medición de las competencias a través de metodologías 360º y “Work samples”. Score de Competencias concibe las competencias como un comportamiento productivo observable descrito a través de Criterios de Desempeño. Como tales criterios están asociados al producto que se recibe del titular del cargo, la medición de las competencias es más confiable y objetiva, ya que son los receptores (clientes o usuarios) de tales productos quienes realizan la evaluación, en su rol de jefe, colega, colaborador, cliente o proveedor, gracias a su permanente interacción con el titular.

Esta metodología es conocida mundialmente como evaluación multi-referencial 360º, la cual consideramos el sistema apropiado para la medición de competencias. En los casos en los cuales no sea posible utilizar ésta metodología se puede recurrir a la observación directa en el puesto de trabajo o “Work samples”. La técnica utiliza observaciones realizadas directamente en el ejercicio real del puesto de trabajo, y se aplica para valorar específicamente competencias técnicas o del saber, ya que las competencias del ser no pueden ser estandarizadas, y sólo pueden ser observadas en la interacción del día a día.

12. Valoración de los niveles competentes de las personas con una herramienta informática que facilite tanto la medición como el proceso de desarrollo de las competencias. Tanto para la medición como para el proceso de desarrollo de competencias se hace necesario contar con una herramienta informática que permita medir el nivel de posesión de las Competencias por parte de los empleados, en función del logro de resultados exitosos para la empresa. Dicha herramienta debe ser flexible, confiable y parametrizable para que pueda ajustarse a las necesidades de cada compañía.

La flexibilidad de un sistema informático como el sugerido, debe contar con la posibilidad de que todos los participantes interactúen desde una solución Web que permita el acceso a evaluadores ubicados en cualquier parte del mundo. Debe permitir, así mismo, la medición de competencias cargo a cargo, bajo la metodología multi-referencial 360°. A través de ella, cada criterio de evaluación debe ser direccionado al rol que objetivamente pueda valorarlo, con lo cual se evita el riesgo de usar los tradicionales formularios genéricos los cuales, al ser enviados indiscriminadamente a todos los roles evaluadores, terminan presentando valoraciones altamente subjetivas.

Por las mismas razones anotadas anteriormente, el aplicativo debe descartar el enunciado de competencias predeterminadas, y evitar como fuente de contenido, los diccionarios genéricos.

CONCLUSIÓN

El modelo “Score de Competencias” está conformado por tres partes: la fundamentación conceptual, la metodología, y el software para el procesamiento de la información (Gescom 360º). En su proceso de validación hemos realizado implementaciones piloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador, financiero, de la construcción, y de la investigación, donde hemos constatado evidencias de las premisas anteriormente citadas. Estos prometedores resultados nos estimulan a seguir perfeccionando el modelo y consolidando su aplicación.

Un artículo como el presente no es un espacio suficiente para demostrar una tesis o para argumentar con el alcance necesario los elementos que pueden ser mejorados en las propuestas vigentes, o desarrollados a partir de las mismas. Para el efecto, hemos publicado recientemente el libro “Score de Competencias”, como transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de scores asociados a los procesos clave del negocio” (Ortiz, Rendón, Atehortúa; 2012), obra cuyo proceso de investigación fue reconocido en España con el Premio Capital Humano 2012 en la categoría “Mejor Investigación en Recursos Humanos”, lo cual nos alienta a seguir difundiendo nuestro trabajo.

No pretendemos que sea una panacea -nada lo es-, pero sí contribuir al desarrollo de un tema tan importante y tan actual como el de la “Gestión por Competencias”.









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