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Procesos de recursos humanos
Tercerización de Gestión Humana y su efecto en el negocio
Procesos de talento humano// La transición de la subcontratación de servicios es hoy una realidad en el área de Gestión Humana, al pasar de acuerdos de procesos únicos (nómina, personal en misión) a multiproceso (desarrollo organizacional y del personal).


Por Gestionhumana.com (fuentes*)

De acuerdo con la última investigación sobre el Estado del Arte de Recursos Humanos en Colombia, realizada por la Federación Colombiana de Gestión Humana (Acrip), existe la tendencia en los departamentos de RR.HH. a entregar ciertos procesos operativos a terceros para alivianar su estructura y así poder orientar el área a temas más estratégicos.

Sin embargo, ¿hasta dónde debería ir este tema? Se habla, en primera instancia, de desarrollar una estrategia de externalización, definida como “dejar en un tercero el manejo de un operación particular, como el caso de la nómina”, sin embargo, este concepto ha evolucionado hacia la realización de multiprocesos, donde lo primordial es: eficiencia operativa y disminución de costos.

Para hablar en el mismo lenguaje, la tercerización o subcontratación se da cuando la organización transfiere la responsabilidad de una o más actividades o funciones que normalmente realiza dentro de la empresa a un proveedor especializado, por un período específico y de acuerdo con los términos estipulados en un contrato de nivel de servicio.

De acuerdo con la experta estadounidense Leslie Weatherly, las siguientes son las modalidades en las cuales se puede desarrollar un proceso de tercerización:

• Servicios diferenciados. Se terceriza un elemento de un proceso del negocio o un sólo conjunto de funciones repetitivas de gran volumen a un administrador. (Ej.: verificaciones de antecedentes del personal).
• Servicios multiproceso. Tercerización integral de uno o más procesos de Recursos Humanos. También llamados servicios combinados. (Ej.: administración de seguridad social, planes de jubilación).
• Subcontratación integral. Representa la transferencia de la mayoría de los servicios de RR.HH. a un tercero, incluido el reclutamiento, la nómina, el sistema de información de recursos humanos, las prestaciones, la remuneración y las comunicaciones. Sin embargo, la gerencia ejecutiva de gestión humana normalmente permanecería dentro de la organización, así como la planificación estratégica relacionada con la gestión del personal.

Defender o no una posición sobre el valor de la subcontratación puede llegar a ser un error, más cuando la dinámica de los negocios ha cambiado a lo largo de los últimos 10 años.

La recomendación que siempre brindan los expertos internacionales es la de que las empresas deben dedicarse a sus objetos de negocio y dejar en otros el desarrollo de procesos operativos.

Lo anterior, traducido en un contexto de Gestión Humana, significa liberarse de procesamientos basados en transacciones y, en su lugar, cosechar valor estratégico a partir de que toda la capacidad del área esté enfocada en trabajar por el desarrollo de Capital Humano y del negocio.

Weatherly indica que la gestión del área se maximizará con la tercerización ya que “mejorará la diversidad y la calidad de los servicios de RR.HH., las personas del departamento tendrán más tiempo para dedicarse al negocio, y el personal tendrá acceso a conocimientos de expertos sobre el tema”.

De acuerdo con la encuesta Global Services Sourcing: Issues of Cost and Quality, los procesos más tercercizados en el mundo son: soporte informático, servicio al cliente, nómina, reembolso de gastos de viaje, asesoría fiscal, elaboración de informes financieros y contabilidad general. Así mismo, una guía detallada para realizar la tercerización puede ser la siguiente:

• Trazar un mapa de procesos internos y evaluar los costos de referencia.
• Seleccionar los procesos a tercerizar.
• Definir los requerimientos del proveedor y los criterios de selección.

• Redactar la solicitud de información (RFP, por sus iniciales en inglés).
La RFP debe incluir una introducción y los antecedentes de la compañía, una descripción del proyecto que incluya la información de la propuesta, el plazo, el alcance, los requerimientos, los criterios de selección y los objetivos. Asi mismo, incluir un esquema de la oferta o puntos principales del contenido en lo referente al enfoque, la estructura de la compañía, los recursos, la cronología anticipada del proyecto, las referencias y la experiencia anterior relacionada. Se debería incluir un acuerdo de no divulgación o confidencialidad para proteger los intereses patrimoniales de la organización.

• Detectar posibles proveedores potenciales.
• Distribuir la RFP.
• Revisar propuestas y calificarlas.

• Seleccionar al proveedor.
Normalmente, primero se realizan presentaciones de los proveedores ante el equipo directivo para eliminaciones en la fase uno; los finalistas mejor calificados continúan con presentaciones ante la gerencia superior. Se debe tener cuidado al verificar las referencias del proveedor (se aconsejan visitas físicas). Los servicios deben concordar con la experiencia previa. Es importante entrevistar a la gente que será responsable de trabajar con la compañía. También debe evaluarse la estabilidad financiera del proveedor y verificarse todas las licencias comerciales.

• Negociar el contrato y establecer niveles de servicio
La redacción y revisión del contrato deben quedar en manos de los asesores legales. Es común que haya un contrato marco de servicios o un contrato del nivel del servicio, o ambos. Estos documentos establecen niveles de servicio específicos, documentan todos los requerimientos y expectativas del proyecto, y establecen honorarios y facturación, duración del contrato, estipulaciones sobre cambios de propiedad del proveedor, disposiciones para cancelación, partes del contrato, servicios, estándares de desempeño, disposiciones para la terminación del contrato y el acuerdo de confidencialidad.

• Realizar adaptaciones culturales corporativas necesarias para el éxito de la labor con el proveedor.
La compañía y el proveedor son igualmente responsables por asegurar una transición sin problemas. Se debe planificar los servicios, equipo y personal que entrará en transición. La cultura de la compañía debe ser tomada en consideración. Por ejemplo, si hay una cultura de alto nivel en la que la gente cuenta con mucho servicio personal y visión por parte de RR.HH., hay que considerara cómo integrar al proveedor de la tercerización.

• Dar marcha a las operaciones
Decidir quiénes necesitan participar activamente en la planificación y discutir cómo se puede hacer frente a la posible resistencia dentro de la organización.

• Supervisar el desempeño del proveedor (indicadores clave).
Se debe establecer una programación de reuniones periódicas con el proveedor desde el principio para repasar informes de situación y del proveedor, niveles de servicio, planificación de contingencia rutinaria y recuperación en caso de desastre, planes de mejora del proceso, recompensas/incentivos para el desempeño.

• Tomar medidas correctivas de acuerdo con los términos del contrato.
De acuerdo con la determinación de responsabilidades (proveedor o empresa contratante) proceder a realizar los ajustes al servicio. En caso de que esto no suceda, acudir a las cláusulas de penalización estipuladas en el contrato.

Estado de los procesos de tercerización

Diferentes estudios realizados por la Sociedad de Recursos Humanos de Estados Unidos indican que es posible que crezca la demanda de tercerización de funciones de RR.HH., ya que los ahorros en costos a corto plazo no pueden seguirán siendo el impulsor primario de la tercerización, por lo que primará el acceso a conocimientos expertos y la mejora en la calidad del servicio.

Así mismo, los servicios de RR.HH., especialmente las tareas basadas en transacciones, pueden comercializarse cada vez más y, por lo tanto, son susceptibles a ser adquiridos a un mejor costo. Por otro lado, los líderes de Gestión Humana serán más visibles a nivel ejecutivo y serán estratégicos al iniciar y facilitar la puesta en práctica de procesos de outsourcing.

Uno de los datos más sobresalientes de los estudios será la reducción en la cantidad de oportunidades de trabajo dentro de las organizaciones para los profesionales novatos de Recursos Humanos, mientras que se acentuará la demanda de conocimientos expertos en Gestión Humana estratégica.

En Colombia, aunque no existe un estudio detallado de la inserción de la tercerización en los procesos de Recursos Humanos en las organizaciones, se presenta un crecimiento importante en las empresas que ofrecen estos servicios.

Según Proexport Colombia en el estudio: ‘Colombia: La joya escondida del outsourcing en América Latina’, Colombia cuenta con una buena oferta de talento humano para los segmentos de Tecnologías de Información (IT), tercerización de procesos de negocios (BPO) y tercerización del conocimiento de procesos de negocios (KPO).

La exportación de servicios tercerizados (offshoring) representa actualmente 100 mil millones de dólares en ingresos globales.

A su vez, La industria ha experimentado un crecimiento del 91 por ciento en los últimos tres años y según el estudio, Colombia está bien posicionada por los altos estándares de calidad que le permitirá beneficiarse ante la creciente demanda mundial de servicios de alto valor.

En los últimos cuatro años los ingresos por servicios de outsourcing en el país se han incrementado a una tasa anual promedio del 30 por ciento, alcanzando 565 millones de dólares durante 2009, mientras que las exportaciones lo han hecho a una tasa del 90 por ciento, logrando durante el último año ventas externas por 95 millones de dólares.

Como reflexión final, la tercerización de cualquier proceso de Gestión Humana debe obedecer a unos parámetros claros de competitividad y alineación con el crecimiento del negocio. Es recomendable desarrollarla única y exclusivamente si se comprueba que los procesos internos están generando complicaciones a nivel de prestación de servicio, quejas de usuarios internos y aumento de costos, entre otros aspectos.

Al dejar la administración de lo operativo en compañías especializadas externas se podrá desarrollar mayor gestión del Capital Humano desde ámbitos como el desarrollo profesional, personal y de retención del talento.

*Fuentes: Investigadora estadounidense Leslie Weatherly.
Estudio de Proexport: ‘Colombia: La joya escondida del outsourcing en América Latina’.
SHRM, human resource outsourcing survey report.
Deloitte. Calling a change in the outsourcing market: The realities for the world's largest organizations.
SHRM, Global services sourcing: Issues of cost and quality.
Estado del Arte de Recursos Humanos en Colombia, Acrip.







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