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Desarrollo empresarial
Perfeccione su estrategia de marca como empleador
El desarrollo de una estrategia de gestión para la marca como empleador se ha venido convirtiendo en una ventaja competitiva para la atracción y retención de talento. Apreciaciones de Julie van Waveren, Asociada Senior de Mercer en México.


Por Gestionhumana.com
Apreciaciones de Julie van Waveren, Asociada Senior de Mercer en México.

Entre las razones del éxito de esta práctica está la definición de la cultura corporativa, el cultivar valores empresariales y posicionar una percepción “estimulo” sobre lo que los miembros de la organización y aspirantes a ingresar obtienen (bienestar+formación+crecimiento).

De acuerdo con Jorge Silva, gerente general de Microsoft, una de las maneras de atraer y retener talento se encuentra en contar con una oferta integral para los empleados como: clima organizacional; pasión, en el caso particular de la empresa, por hacer un mundo diferente por medio de la tecnología; nuevos retos profesionales; y desarrollo de planes de carrera y empoderamiento.

“En la compañía trabajamos en planes de crecimiento profesional, por ejemplo, había una profesional del Departamento de Mercadeo que decidió dar un giro a su vida laboral y dedicarse al Área de Recursos Humanos. La compañía la apoyó y hoy ha hecho una transición exitosa”, explica Silva.

Otro factor que ha generado la confianza de los empleados en Microsoft es el manejo que se le da a las crisis. Esto significa que se atacan los problemas inmediatamente y de forma transparente, de tal forma que se pueda minimizar su impacto. “Hacemos una estrategia de comunicación enfocada hacia el conocimiento del problema y la forma de solucionarlo”, comenta el directivo.

En opinión de Julie van Waveren, Asociada Senior de Mercer en México, frente a los cambios sociales y económicos globales las organizaciones deben tener una oferta de valor que analice interrogantes como: ¿Qué tenemos como organización? ¿Cuál es la percepción que los empleados tienen hoy? ¿Cómo se percibe a la empresa como empleadora? ¿Cuál es el posicionamiento de la compañía en redes sociales? ¿Qué muestra en internet? ¿La marca que se refleja externamente está alineada con la realidad?

Una guía para avanzar en este proceso es:

1. Toma de muestra
Realizar encuestas a los colaboradores actuales y analizar las entrevistas de retiro para descubrir o confirmar los valores reales de la empresa.
En algunas organizaciones acostumbran entregar a los aspirantes a un cargo un formato donde consignan la impresión que tienen de la empresa y otras de carácter de competencias como: ¿De qué forma contribuirá desde su rol al éxito de la empresa?

2. Análisis de lagunas
Contrastar las respuestas de las encuestas (porcentaje general) con la Misión, Visión y objetivos de la empresa para identificar coincidencias o cambios de percepción.
Es importante saber cuáles son los valores reales y con ello saber si la empresa tiene que trabajar sobre la modificación de la percepción de su identidad.

TEST
Responda las siguientes preguntas, con el fin de definir una comunicación que podrían inducir al aspirante a un cargo a trabajar con la organización:

¿Por qué trabajar en la organización?:
• ¿Qué sabemos hacer?
• ¿Qué hacemos diferente?
• ¿En qué somos buenos?
• ¿Qué cifras lo sustentan?

¿Cómo trabajar con nosotros?
• ¿Qué buscamos en la gente?
• ¿Qué esperamos de su desempeño?
• ¿A quiénes queremos y a quiénes no queremos?

¿Qué se percibe de la organización?
• ¿Cuál es el posicionamiento de la compañía en redes sociales?
• ¿Qué muestra la organización en internet?
• ¿La marca que se refleja externamente está alineada con la realidad?
• ¿Cómo se percibe a la empresa como empleadora?

3. Alineación
Compara la percepción de la marca frente a la campaña de comunicación que se usa para atraer al aspirante a un cargo.
Si una resta valor a la otra hay que trabajar en su alineación. La campaña plasma la definición de la estrategia en cuanto a etapas de la comunicación, segmentación, variación de mensajes, medios de difusión y cobertura.
Se recomienda preparar una prueba piloto con un público objetivo o segmento objeto del mensaje (Ejemplo, Generación X o Generación Y)
Como la prueba piloto es una versión más pequeña de la campaña, su proceso de implementación puede variar en tiempo haciéndolo más corto. Para su éxito se recomienda ir monitoreando su impacto mediante encuestas. El fin es corregir errores antes de la implementación general.

4. Posicionamiento
Una vez desarrollado el plan piloto y corregidas las acciones que pudieron haber quedado mal propuestas o no contaron con el impacto deseado, el siguiente paso es la divulgación para la penetración de la campaña a nivel interno y externo.
Dentro de este posicionamiento interno se utilizarán herramientas como el correo electrónico corporativo, las carteleras y actividades destinadas para ello. Los mensajes tienen que ser coherentes con el plan y fáciles de asimilar.
Para poder ejecutar la estrategia es primordial involucrar a todos los niveles de la compañía y determinar las necesidades que requieren acciones para suplirlas.
A nivel externo las actividades pueden ser variadas van desde reactivaciones de marca con eventos de lanzamiento; pasando por espacios donde los aspirantes a ingresar a la compañía encuentren qué busca la organización de sus colaboradores; hasta campañas en redes sociales, publicidad (virtual y física), tomas de universidades para reclutamiento, establecer campos de práctica empresarial y Responsabilidad Social Empresarial.

Conozca más sobre el desarrollo del Plan de Comunicaciones en el siguiente enlace:

Plan de Bienestar y Comunicaciones

Julie van Waveren considera que se deben reforzar positivamente las conductas que promueven la marca y tomar las medidas adecuadas para mitigar e incluso eliminar los comportamientos que son incompatibles con los objetivos de la empresa: Misión, Visión objetivos y cultura deseada; ya que recuerdan constantemente a los empleados lo que son a la luz de la marca.

Por último, para el éxito en la ejecución de la estrategia van Waveren aconseja el uso de encuestas ocasionales y el uso de indicadores de rotación de personal.

Tasa de rotación (realice su cálculo actual)







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