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Chat sobre Cultura Organizacional
Cultura empresarial: el eje de una gestión con éxito
Según estudios, se conoce que la autoestima y la baja pertenencia son variables que han puesto el tema de la cultura organizacional en un primer plano. Orlando Urdaneta, sicólogo experto en el manejo del cambio, contó en el chat de gestionhumana.com por qué la nueva concepción sobre esta cultura plantea modificaciones sustanciales en la empresa.
Por gestionhumana.com
30 de diciembre de 1899
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| La cultura organizacional es la puerta grande de la organización. Para abrirla con éxito se requiere de un conocimiento apropiado del plan desarrollo de la empresa, de un buen programa de cambios masivos que le permitan a la organización adecuarse a las exigencias externas y de una comunicación y participación activas por parte de la dirección. Estas tres llaves maestras son producto del extenso y profundo estudio sobre cambio y cultura organizacional realizado por Orlando Urdaneta Ballén, sicólogo organizacional. |
 La orientación de esta discusión virtual, cuya versión editada presentamos a continuación, estuvo a su cargo y en ella se reflejaron algunos de los aportes valiosos que ha dejado inscritos en sus libros "El desarrollo de los recursos humanos en los procesos de apertura económica, Modelo U" y "Cómo hacer desarrollo de personal en las organizaciones".
Urdaneta terminó recientemente una investigación sobre los efectos patológicos sicosociales y fisiológicos sobre la mujer, producto de las luchas por la equidad de género. Los resultados de su investigación están también publicados en gestionhumana.com. |
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Fecha: 5 de diciembre de 2000
Hora de inicio: 5:00 p.m.
gestionhumana.com dice: Sean todos bienvenidos al chat “Cree cultura organizacional en su empresa" que estará orientado por el sicólogo Orlando Urdaneta Ballén, autor de varios libros como "El desarrollo de los recursos humanos en los procesos de apertura económica, Modelo U" y "Cómo hacer desarrollo de personal en las organizaciones".
En el chat del día de hoy abordaremos el tema sobre la creación de cultura organizacional y más específicamente la posibilidad de cambio de valores y actitudes a escala individual y colectiva y las metodologías que se han desarrollado para lograrlo. A partir de este momento el Dr. Orlando Urdaneta estará atento a sus inquietudes.
amolina dice: Buenas tardes. ¿Cómo logramos crear una cultura alegre en la compañía? ¿Cómo lograr que la alegría se identifique como el elemento cultural?
OrlandoUrdaneta dice: Buenas tardes amolina, bienvenido. Hay varios elementos que, luego de una serie de investigaciones, podemos identificar. En primer lugar, hemos encontrado en un porcentaje muy alto que no existe un plan de desarrollo y cuando existe es desconocido por el 92% del talento humano vinculado a una empresa. Esto hace que la gente no tenga una visión de las metas y objetivos y que, en cierta forma, se limite a hacer trabajos de manera rutinaria.
Joyse dice: ¿Cómo lograr que a través de la cultura organizacional los empleados desarrollen un sentido de pertenencia con la empresa?
OrlandoUrdaneta dice: En investigaciones con empresas colombianas hemos encontrado, dentro del perfil de motivación, que el más bajo de los factores corresponde a la autoestima y el segundo a la baja pertenencia, quizá porque la falta de comunicación y de participación que tienen las organizaciones –por su estructura, aún muy jerarquizada y por efectuar dicha comunicación casi siempre de forma escrita- genera una gran distancia y frialdad en la misma.
amolina dice: ¿Cómo logramos que los programas de formación apunten al cumplimiento de los elementos culturales (sentido de pertenencia)?
OrlandoUrdaneta dice: Una de las formas de lograrlo es utilizando adecuadamente el proceso de inducción a la empresa. Por lo general, la inducción se realiza en forma muy pasiva y esto congela al nuevo empleado en su puesto. La primera de las estrategias, es lograr que la dirección entre en contacto con los nuevos empleados -ojalá desde primer día-, no se encierre y atiborre de trabajo, que le dé el mismo trato a los antiguos y a los nuevos, que hable, establezca contactos y sepa escuchar.
amolina dice: ¿A qué se refiere con inducción menos pasiva?
OrlandoUrdaneta dice: Por lo general, se le brinda al nuevo empleado una serie de documentos como el reglamento interno, la carta organizacional y se le hace un "tour" por la empresa sin mucha interacción. En ocasiones, se le hace diligenciar un formulario de evaluación sobre el programa de entrenamiento sin mayor interacción entre el nuevo empleado y la organización. Éste se limita a recibir pasivamente elementos de la cultura a la cual ingresa y, dada su condición de inseguridad, no tiene mucha posibilidad de explorar aspectos que le serían de interés para su futuro desarrollo profesional.
gh.com dice: ¿Cómo cambiar algo tan arraigado como la cultura, cuyos estratos más profundos son tan inconscientes y son precisamente sobre los que construimos nuestros valores?
OrlandoUrdaneta dice: En el artículo publicado por gestionhumana.com como antesala a este chat, mencionamos, a título de ejemplo, el caso de la ley zanahoria y la prohibición a la pólvora hecha por el alcalde Mockus, que logró, en muy corto tiempo, cambiar la cultura ciudadana de 7 millones de habitantes, introduciendo valores que se habían arraigado y que eran tan antiguos como la cultura española en el sentido de celebrar con pólvora, licor y comida abundante las festividades de fin de año.
gh.com dice: Con respecto a la ley zanahoria o la prohibición de la pólvora, no se podría decir, más bien, que ésta cambió los hábitos de siempre por miedo a las represalias y no porque constituyan valores reales? ¿ De quitar la ley sería posible que se volviera a los valores de antes.
OrlandoUrdaneta dice: Podemos hacer un esquema muy sencillo en el sentido de que si se le brinda a la población un "paquete" de valores por diferentes medios - educación, familia, iglesia, instituciones, represión, etc.- y la gente acaba creyendo en ese paquete de valores, desarrollará unas actitudes muy coherentes con esa creencia. Por supuesto, dentro de esa creencia no van únicamente aspectos motivacionales sino, también, aspectos como el punitivo, que hace referencia a sanciones, multas, arrestos, etc. para quien, en un momento dado, no crea o desarrolle unas actitudes negativas o comportamientos contrarios al valor enseñado. En otras palabra, si bien el valor se "vende" en forma positiva, casi siempre la moneda tiene otra cara que es el aspecto represivo y por eso se habla de política de la zanahoria y el garrote para imponer un valor a una población, a una nación, a un grupo, etc.
Para el caso de la pregunta de gh.com, inicialmente se comenzó por un proceso que muestra en forma positiva en qué sentidos resulta conveniente respetar la norma. Luego de un tiempo, y apoyando los programas de prevención por medio de cuñas de televisión, mimos, etc., se comenzaron a aplicar las multas a los conductores que sobrepasaban la una de la madrugada, a quienes seguían festejando con pólvora y a los padres que, debido a su irresponsabilidad, permitían, por ejemplo, que sus hijos sufrierán quemaduras al facilitarles la pólvora como parte del festejo. En este sentido, unas personas del grupo cambian porque creen en el nuevo valor promovido, otras lo hacen por temor al castigo.
Tatiana dice: ¿Cómo introducir aspectos más profundos en la Inducción, cuando se cuenta con un espacio limitado de tiempo para dar todos los aspectos introductorios al cargo, incluido el alcance y el apoyo del área de recursos humanos?
OrlandoUrdaneta dice: Existe una metodología mundialmente conocida y difundida por la OIT denominada "de los cuatro pasos", en la cual, en términos de entrenamiento, primero se indica teóricamente qué es lo que hay que hacer en un puesto. Luego se hace una demostración práctica, para después pedirle que verbalice los pasos antes de ejecutarlos y, finalmente, se le permite realizar los pasos prácticos de una tarea en un puesto determinado. Esto permite, desde un primer momento, una interacción entre el supervisor y el nuevo empleado y favorece la creación de lazos laborales entre quien tiene la responsabilidad de inducir y quien, a través de este apoyo, comienza a "querer" su puesto y su empresa.
Joyse dice: ¿Cómo la dirección puede educar a las personas para lograr la cultura organizacional que se desea?
OrlandoUrdaneta dice: En una conferencia dada en nuestro país por el Dr. William Ouchi, autor de la teoría Z, se mencionó cómo una empresa es capaz de crear como cultura algo que contrarreste lo enseñado por el sistema educativo durante años, es decir, que el clima organizacional lo puede dibujar y hacer extensivo a todo el personal. La actitud del gerente que en un momento tiene conciencia de cómo el talento humano es su mejor activo.
Tatiana dice: En este momento se esta cambiando la metodología para la dimensión de los puestos de trabajo, pasando del manual de funciones y responsabilidades al establecimiento de roles. No sé hasta qué punto sea posible introducir un cargo de gerencia media bajo esta concepción.
OrlandoUrdaneta dice: La experiencia de la Scandinavian Air System de Suecia nos muestra cómo, por ejemplo, en materia de atención al cliente es necesario dar un vuelco en la pirámide organizacional, de tal manera que quienes brindan el servicio a los usuarios dispongan de todos los recursos para hacerlo sin necesidad de pedir autorización a sus jefes, quienes deben estar en un segundo plano proporcionando todo el apoyo logístico. Esto con el fin de que no se consuman tiempos innecesarios al solicitar permiso para algo tan obvio como, por ejemplo, en caso de un sistema de pantallas en un aeropuerto, que la niña del counter haga una cartulina y vaya señalando en ella los horarios y los muelles por los cuales se van a despachar los vuelos. Esta fue la gran innovación que en materia de gerencia hizo el Dr. Carlson, dándole, entonces, empoderamiento a la gente de la línea del servicio y dándole un rol completamente diferente a quienes, hasta entonces, eran sus supervisores.
Joyse dice: ¿Cómo están incidiendo los avances tecnológicos en la consolidación de una cultura organizacional estable?
OrlandoUrdaneta dice: Lo que hemos visto con las innovaciones que se producen a partir de la década del cuarenta -la invención de la televisión, el computador, el satélite de comunicaciones y sus derivados- nos muestran que de más en más los cambios son rápidos y, por tanto, las organizaciones tienen que introducir e invertir en programas de cambios masivos para adecuarse a estas exigencias externas, más cuando estamos ingresando en un proceso de globalización que nos pone en contacto con una competencia muy alta y con clientes igualmente exigentes que hoy pueden comparar productos y servicios.
Tatiana dice: Este cambio propone introducir dos nuevas competencias al interior de las empresas: la innovación y la flexibilidad.
OrlandoUrdaneta dice: Como usted afirma, ante los cambios tecnológicos, políticos y económicos, hoy las empresas tienen que ser muy flexibles y hacer cambios tan rápidos como los que acabamos de ver en los siguientes sectores: cooperativas que en cuatro meses debieron convertirse en bancos; empresas de seguros que debieron fusionarse; monopolios estatales que pasaron a ser privatizados, y empresas liquidadas que fueron compradas por sus extrabajadores, como es el caso de Sales del Llano.
Otras, por su parte, que siendo ensambladoras de vehículos dieron un vuelco para ser importadoras de éstos y otras que resistiéndose al cambio, definitivamente desaparecieron, como fue el caso del Insfopal, Idema, INEA, Corporanónimas, etc.
gh.com dice: A parte de promulgar políticas y normas ¿qué otras metodologías pueden conducir a cambiar los hábitos y la cultura?
OrlandoUrdaneta dice: A partir de la nueva constitución de 1991, hemos venido introduciendo un elemento que es la participación, que ha generado sustanciales y modificaciones tanto en los perfiles de motivación como en los de clima organizacional. El hecho de que hoy la población trabajadora tenga un mayor nivel y que, por mandato constitucional, pueda elegir alcaldes, gobernadores, revocar el mandato, hace que también esté deseosa de participar y de ahí la importancia, por ejemplo, de crear la cultura del mejoramiento continuo, que hace que las personas identifiquen una oportunidad para mejorar un producto o un servicio con su directa participación. En este aspecto, la cultura de las organizaciones puede cambiar la cultura tradicional prohijada por el sistema educativo y la cual está enmarcada por la dependencia, la pasividad, la no participación de la persona en formación.
Tatiana dice: ¿Cómo promover la participación de todos los empleados, si, a nivel de la gerencia media, la mayoría de las empresas cuentan con personas con mucho tiempo y experiencia detrás de ellas y quienes, por miedo al cambio, obstaculizan la participación?
OrlandoUrdaneta: El presidente Gaviria en el proceso de apertura económica utilizó dos mecanismos que resultaron, hasta cierto punto, efectivos. Primero, el "arreglo" de los trabajadores antiguos para que, sin tener el tiempo de jubilación, aceptaran su retiro con previa indemnización. Segundo, el avance en los procesos de jubilación de los trabajadores con el fin de permitir el ingreso de "sangre" nueva a las empresas. Nosotros hemos ideado una metodología denominada “Modelo U”, a través de la cual y, en el corto plazo, logramos un cambio de valores y actitudes que medimos por medio de la aplicación de instrumentos especialmente construidos según la metodología de las escalas de Likkert. Si además y mediante un sistema de participación los grupos conformados tienen la posibilidad de implementar la solución dada a un problema, podemos garantizar el cambio de actitudes en el corto plazo así los trabajadores cuenten con algunos años, lo que los hace, en cierta forma, resistentes a los cambios.
Joyse dice: A propósito de su respuesta, me gustaría saber ¿cuál es su opinión respecto a que la edad de jubilación se amplié?¿Lo importante es la experiencia (gerencia del conocimiento) o la sangre nueva?
OrlandoUrdaneta dice: Hemos visto que lo ideal, definitivamente, es lograr una combinación entre la sabiduría que se acumula y se gana a través de los años y la tecnología y vigor de los que gozan las nuevas generaciones. Por ello, resulta importante crear grupos de trabajo lo más heterogéneos posibles, no solamente en edad, sino en formación y experiencia, dentro de las cuales se observa una tendencia central para la toma de decisiones y quizás ahí esté el punto medio para acertar.
Si los equipos son muy jóvenes se suelen desestimar variables que solamente las personas con experiencia pueden visualizar. Quizá a ello se deba, en gran parte, la grave crisis económica que actualmente afrontamos, pues el llamado "kinder" del presidente Gaviria estuvo integrado por personas muy jóvenes, absolutamente inexpertas que, inclusive, estudiaron textos en inglés y que, al comenzar a operar las políticas económicas, llevaron al país a caer en la crisis en que está sumido hoy. Como le digo a mis estudiantes, una cosa es programar para Dinamarca y otra muy distinta hacerlo para Cundinamarca.
gh.com dice: En cuanto al dogmatismo y fundamentalismo religioso, que puede implicar una serie de obstáculos sobre todo en cuanto al cambio, ¿qué recomienda para lograr el cambio cultural?
OrlandoUrdaneta dice: En instituciones tan supremamente conservadoras como las iglesias se han venido produciendo algunos cambios que muestran cómo, inclusive conceptos y principios que se creían inmodificables, hoy comienzan poco a poco a cambiar. Por ejemplo, durante siglos se habló de la infalibilidad del Papa, hoy y a principios de este nuevo milenio, Juan Pablo II pidió públicamente perdón por todos los errores cometidos por la Iglesia en contra de la humanidad, la Inquisición, la quema de los científicos en la Edad Media y muy pronto tendrá que cambiar algunos conceptos como por ejemplo, el uso de la píldora en las mujeres e inclusive el problema del aborto. En esto hemos visto como en los países que, por ejemplo, han prohibido el aborto, lo que ayer era delito y generaba un gran sentimiento de culpa, al día siguiente de aprobar la ley la derriban, minimizando el sentimiento de culpa.
gh.com dice: ¿Qué tan importante es el olvido en el cambio cultural?
Más que el olvido, se trata del convencimiento que tenga un grupo o una población acerca de que el valor promovido es mejor que el valor que se deja a un lado. Por ejemplo, para el caso de la pólvora, el valor de la integridad física y la salud de los niños se adoptó como un valor superior al valor tradicional que asociaba pólvora, ingestión de licor y mucha comida a la celebración de las fiestas de fin de año. Cuando, a través de los medios, se mostraron camas vacías en los pabellones de niños, disminución de los muertos y heridos por explosiones de pólvora, se fue creando una nueva cultura fundamentada en el valor de la vida, la integridad, la salud y de paso la economía. Esta cultura implicaba invertir ese dinero "quemado" en pólvora en otras cosas.
gh.com dice: Tatiana, ¿cuál es su opinión sobre la cultura organizacional colombiana?
Tatiana dice: Ésta mezcla varios componentes como la responsabilidad, la poca o ninguna confiabilidad en los superiores, el miedo, la creatividad, la calidad conceptual de las nuevas generaciones. Al interior de las empresas, se aplica efectivamente lo que opina el Dr. Urdaneta. Se han dado avances importantes gracias a la participación de gente nueva, ya que están en contacto con las nuevas tecnologías y medios para desempeñar las labores, pero esto realmente debería abocarnos a fortalecer los planes de capacitación de los empleados con gran experiencia del negocio. Es casi imposible conocer el negocio y la operación de una empresa en un periodo menor a 8 años.
OrlandoUrdaneta dice: Tatiana y gh.com, a propósito de su discusión, es necesario tener en cuenta cómo en países como Japón y Canadá son los trabajadores con amplia experiencia los encargados de impartir capacitación e, inclusive, se propicia la conformación de asociaciones de extrabajadores que, luego de pensionados, se convierten en asesores de compañía y entrenadores del nuevo talento humano vinculado. Estas personas están más allá "del bien y del mal" y su enseñanza está muy cerca de la sabiduría pues, además de su pensión, se les retribuye con excelentes honorarios, justamente para que den lo mejor de sí durante años.
gh.com dice: Tatiana, ¿cree que la cultura corporativa colombiana está más cerca del control y la represión que de la participación y la autogestión?
Tatiana dice: gh.com., estos tres últimos años han sido de significativo avance gracias a que al interior de las organizaciones hemos establecido indicadores de gestión, cambiando el sistema de control, pero persiste en las empresas colombianas que no reportan a casa.
gh.com dice: A propósito de la pregunta anterior, ¿qué métodos son mejores para lograr el cambio cultural: los subliminales o los explícitos y evidentes?
OrlandoUrdaneta dice: gh.com, la experiencia nos muestra que definitivamente nuestra realidad es tan rica, que, el hecho de poder presentar ejemplos estriados de ella, sirven para que las personas venzan su resistencia natural al cambio. Aquí estaríamos logrando un mayor nivel de conciencia.
gh.com dice: A todos los participantes: ¿Qué tan abiertos y dispuestos están al cambio? ¿Bajo qué términos?
Tatiana dice: Mis experiencias de cambio al interior de las organizaciones han necesitado de un acompañamiento de, por lo menos, un año, presentado resultados a la gerencia y reforzando el hecho de que las propuestas de las diferentes áreas han sido implementadas.
gh.com dice: Joyse, ¿qué tan dispuesta está usted a cambiar?
Joyse dice: gh.com, pienso que el cambio debe ir acompañado de modificaciones justas y pertinentes que se acoplen a las necesidades de la organización y del público objetivo al que va dirigido dicho cambio. En lo personal, me encanta el cambio, aquel que se encuentra libre de patrones rígidos y esquemáticos que le den espacio propio al empleado.
Tatiana dice: Siendo muy sincera, para mi el cambio es algo muy complicado. Les recomiendo un libro de Mac Graw Hill, titulado “Reto al Cambio”; es realmente bueno tanto en el ámbito personal como empresarial.
gh.com dice: ¿Quién es el autor del libro que nos recomienda Tatiana?
Tatiana dice: Lo siento, no lo recuerdo, pero lo enviaré posteriormente.
OrlandoUrdaneta dice: Tatiana, le recomiendo leer el último capítulo de mi libro "Cambio de valores y actitudes para épocas de crisis" en el cual identifico doce valores tradicionales de nuestra cultura tradicional y doce propuestas para lograr el cambio de actitudes.
gh.com dice: Recibiremos las dos últimas preguntas y luego daremos por terminado este interesante chat de gestionhumana.com.
Joyse dice: ¿Cómo se refleja el retorno a la inversión, cuando se destina presupuesto para capacitación y cursos cuyo propósito es crear identidad con dicha cultura organizacional?
OrlandoUrdaneta dice: Bajo múltiples indicadores. Por ejemplo: modificación en las curvas o perfiles de motivación, en las curvas de cambios de actitudes, y, como criterios de validez, en menor número de devoluciones de productos defectuosos, en mayor satisfacción en el trabajo e indirectamente en menor ausentismo y menor número de consultas médicas.
gh.com dice: Un último comentario del doctor Urdaneta como conclusión.
OrlandoUrdaneta dice: El cambio requiere de tiempo y éste se puede acortar si brindamos a la gente la oportunidad de participar en la solución de los problemas de su área y, además, les facilitamos los medios y recursos para que sus ideas creativas se implementen y ellos mismos las pongan en práctica.
A todos lo participantes: Creo que con relación a la paz y al grado de conflicto que tiene nuestro país podríamos estar incursionando en un campo nuevo que de lograrse podría traducirse en cambios de quienes hoy se ven enfrentados en un conflicto irreductible que sigue repitiendo esquemas o paradigmas que definitivamente se deben cambiar. Muchas gracias por su participación y si tienen alguna otra inquietud estaré gustoso de atenderla en el siguiente e-mail: urdaneta@andinet.com.
Tatiana dice: Gracias por la invitación, para futuras referencias mi mail es etardila@usa.net.
gh.com dice: A todos los participantes muchas gracias por su participación y aportes. Mañana publicaremos en www.gestionhumana.com las memorias de este chat. Los esperamos en nuestro próximo chat, cuyo día de realización será anunciado próximamente.
Hora de finalización: 6:30 p.m.
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Editor: José Alejandro González. Redacción: Juan Camilo Gómez y Ana Carolina González. Equipo comercial. Gerente: Luis Humberto Sáenz. Consultores de venta: María C. Díaz. Servicio al cliente: Johana Castrillón.
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